Виды совещаний

                                                      Содержание:                                                 стр.

Введение…………………………………………………………………………...3

1.      Виды совещаний. Методы их проведения. Стили ведения

делового совещания……………………………………………………………...5

2.      Основные этапы делового совещания: подготовка, ведение и

завершение совещания. Правила поведения руководителя

делового совещания…………………………………………………………...8

3.      Правила поведения для докладчика и других участников

совещания. Психологические типы участников совещания………………13

Заключение……………………………………………………………………….17

Список литературы………………………………………………………………18

Введение

Совещание в организации – один из важнейших инструментов коммуникаций. Оно позволяет как представить информацию, так и получить обратную связь о производственном процессе, перспективах, взглядах, настроениях. Но совещания могут стать и мощным дестабилизирующим фактором. Основные враги эффективного совещания – эмоции, неподготовленность, неумение определится с целью, неумение понять и услышать позицию другого участника, неумение задавать и уточнять вопросы, отсутствие подведения итогов.

Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в данной ситуации становятся:

- коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание);

- участники совещания (специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать)

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим случаям:

                  Во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

                  Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно несколько структурных подразделений организаций или фирмы;

                  В-третьих, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.

Однако, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как расходуют дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы.

Поэтому прежде чем собирать на совещания работников, следует подумать относительно необходимости подобного шага.

В данной работе будет рассмотрены общие правила проведения делового совещания, типы деловых совещаний, а также как подготовится к деловому совещанию, какие правила поведения людей необходимо соблюдать на совещании, какие существуют эффективные приемы управления ходом делового совещания и основные этапы принятия решения на деловом совещании.

1.     Виды совещаний. Методы их проведения. Стили ведения делового совещания.

Виды совещаний

В деловой сфере используются различные виды совещаний в зависимости от их назначения.

              Методы проведения

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например: «Ситуация в подразделении за последнюю неделю», «Как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения» или «Ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например: где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? и т. д.

Обсуждение – любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на сегодняшний день не решен.

Стили ведения делового совещания:

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. 
Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы. 
При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся Lпротащить¦ свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений. 
Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение. 
Психологи утверждают, что оба стиля поведения v дипломатический и авторитарный v могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как наиболее предпочтительный в условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом. 

2. Основные этапы делового совещания: подготовка,

поведение и завершение совещания. Правила поведения руководителя делового совещания.

Подготовка совещания

Подготовкой делового совещания могут заниматься либо непосредственно руководитель организации, либо его заместители, или соответствующие работники управленческого аппарата. Подготовка включает определение тематики, формирование повестки дня, определение задач совещания и его общей продолжительности, даты и времени начала, докладчика, состава участников, примерного регламента работы. При этом рекомендуется руководствоваться следующими требования:

1.      Проводится деловое совещание в случае, если есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений участников, анализе трудных ситуаций и проблем, принятии решений по комплексным проблемам. Альтернативой совещания могут быть решения, принимаемые руководителем или управленческим аппаратом, несколько деловых телефонных звонков, объединение с другим совещанием, совещание по селектору, совещание с использованием Интернета.

2.      Дата, время и место проведения совещания определяются с учетом удобства его участников, возможности к нему подготовиться, наличия помещения с необходимыми средствами отображения информации, звукоусиливающей аппаратурой и компьютерной техникой.

Целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине. Длительность совещания с учетом психологических и физиологических возможностей его участников не должна превышать полутора – двух часов.

3.      Определяются предварительные цели совещания и соответственно пункты его повестки: доклад, выступление, подготовка решений, информация, его ведущий.

4.      Назначается докладчик, в случае необходимости – содокладчики, ведущий собрания (им может быть либо руководитель организации, либо, если руководитель является докладчиком, один из его заместителей). Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию (групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений), организаторам совещания желательно заранее диспутантов – достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения их оппонентов. Как показывают исследования, чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – сидящие рядом. Поэтому, зная характеры приглашенных, желательно на совещании рассадить участников с учетом этого обстоятельства.

5.      Приглашаются на совещание только те сотрудники (работники) организации (фирмы), которые выступают с докладами; располагают соответствующими специальными знаниям; исполняют принимаемые на совещании решения; ответственны за исполнение принимаемых решений.

6.      Участники делового совещания не менее чем за неделю до даты его проведения должны быть оповещены о его теме, целях, месте проведения, времени начала и окончания совещания, фамилии докладчика и содокладчиков или получить соответствующее приглашение.

Проведение совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола. Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору. Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует. Ведущему совещания следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

— цель совещания;

— повестку дня;

— возможные решения и условия их принятия;

— порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным. Однако психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы также быстро и эффективно решить остальные.

После совещания

Руководителю организации необходимо:

      Проконтролировать составление четкого итогового протокола проведенного делового совещания (по возможности он должен быть готов через 24 – 48 часов после завершения совещания); желательно, чтобы сокращенный протокол с важнейшими данными и результатами  совещания был роздан всем участникам совещания в течении 24 часов после совещания;

      Регулярно возвращаться к решениям и рекомендациям состоявшегося совещания и контролировать их выполнение теми сотрудниками, кому это было поручено;

      Сообщить о текущем состоянии выполнения проведенного делового совещания на следующем совещании, включив эту информацию в его повестку дня, причем невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать ее первыми пунктами.

Выполнение перечисленных требований и рекомендаций на каждом этапе делового совещания способствует повышению его эффективности.

Правила поведения руководителя делового совещания:

      начать совещание в точно назначенное время;

      сообщить о регламенте;

      согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

      назначить ответственного за регламент и протокол;

      предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;

      держать под контролем продолжительность выступлений и перерывов;

      после основного доклада и содокладов начать их обсуждение; если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, необходимо снять его с обсуждения и перейти к следующей проблеме;

      давать по возможности выступить всем желающим, выслушать мнения оппонентов, не допуская при этом экскурсы в прошлое и отклонения от тем; при необходимости уточнять сообщения отдельных участников;

      в целях усиления доказательности тех или иных положений задавать выступающим дополнительные вопросы; следить, чтобы терминология их выступлений была понятна всем присутствующим;

      если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);

      тактично прерывать излишне словоохотливых диспутантов, напоминая о принятом регламенте совещания;

      жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

      регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

      соблюдать корректность дискуссии;

      использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

      подвести итоги в конце совещания и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано; оставить время для справок и информации;

      завершить совещание в точно назначенное время на позитивной ноте, поблагодарив всех участников.

3. Правила поведения для докладчика и других участников делового совещания. Психологические типы участников совещания.

Докладчик должен:

      Заранее продумать свое выступление; суть проблемы излагать по памяти или с частичной опорой на текст, а не читать его (свободное изложение материала усваивает примерно 95% слушателей, а его чтение – только 35%); исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм, уделяя внимание паузам (они могут помочь слушателям осмыслить сказанное);

      Привлечь как можно больше фактов, характеризующих сложность обсуждаемых вопросов, это вызовет интерес у участников совещания и вовлечет их в процесс решения проблемы;

      Умело использовать цифровую информацию (как правило, хорошо воспринимаются и анализируются не более 20 цифр за 40 минут выступления), преподнося ее в виде таблиц и графиков;

      Высказать свою точку зрения на решение проблемы (она может быть изменена после выслушивания мнений других участников совещания);

      Оставаться во время дискуссии на нейтральных позициях – это воздействует на эмоциональное состояние участников совещания.

Участники совещания должны:

      Учитывать в своих выступлениях психологические особенности человеческого восприятия;

      Человек высказывает 80% их того, что хочет сообщить, а слушатели воспринимают в лучшем случае 70% из этого, понимают – 60%, в памяти же у них остается от 10 до 25% полученной информации, причем память человека способна сохранить до 90% из того, что человек делает, 50% из того, что он видит, и 10% из того, что он слышит;

      Интеллект лучше всего работает, если человек сидит;

      Смысл фраз, составленных более чем из тринадцати слов, сознание обычно не воспринимает;

      Речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей двух с половиной слов в секунду;

      Фраза, произносимая без паузы дольше шести секунд, перестает осознаваться;

      Человек в среднем слушает других внимательно 10 – 15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора; чем он больше знаком с предметом, тем более его интересуют частности и нюансы;

      Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы распечатанного текста, записанного не компьютере с интервалом 1,5;

      Чтобы человек мог воспринять передаваемую информацию, необходимо постоянно повторять ему основные мысли и положения;

      Соблюдать определенные правила поведения на совещании;

      В своих высказываниях выступающий участник совещания должен брать на себя ответственность за то, что он говорит, а потому лучше говорить «Я…» («Я считаю…», «Я думаю, что…»), а не «мы…» («Мы считаем…», «Мы думаем, что…»);

      Задавая вопрос, необходимо сказать, с какой целью он задается, что хочет выяснить участник совещания;

      Выступающий должен выражать свою точку зрения, стараться не делать неоправданных обобщений, говорит нужно о собственном восприятии высказываний других выступающих.

Психологические типы участников совещания

Руководителю совещания будет легче управлять совещанием, если он будет знать типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило задают, стрессоустойчивость и т.д. М.Х.Маккормак предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого совещания:

1.                  «Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что «лучшая оборона - это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

2.                  «Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания сумеют выяснить, кто и что стоит у истоков случившегося.

3.                  «Каменные лица». Эти люди держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне, - эти вопросы держат собравшихся в напряжении.

4.                  «Заводилы болельщиков». Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».

5.                  «Ораторы». Эти люди начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановится. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не собравшихся.

6.                  «Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

7.                  «Разрушители». Эти слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

8.                  «Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраиваются и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

9.                  «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

Заключение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Список литературы:

1.      Дафт Р. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

2.      Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. - М.: Экономика, 2005.

3.      Каммероу Д., Баргер Н., Корби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. - М.: ЗАО "Институт психотерапии", 2001.

4.      Кукушин В.С. Психология делового общения - М.: ИКЦ "МарТ", Р - на/Д., 2009.

5.      Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры - Р-на/Д.: Феникс, 2010.

6.      Лаврененко В.Н. Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2009.

7.      Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах - М.: ИНФРА-М., 2008

8.      Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса - М.: Маркетинг, 2009.

2