Власть как системообразующая категория теории управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………3

Власть  как системообразующая категория  теории управления………..4

Формы личного влияния………………………………………………….5

Формы власти………………………………………………………………7

Баланс власти……………………………………………………………..16

Заключение………………………………………………………………..20

Список  используемой литератур………………………………………………21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Об успехах  менеджеров судят не потому, что  они делают, а по тому, как они  побуждают к работе других. Побуждать  или мотивировать людей можно  только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать  влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к  индивиду, группе и организации в  целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
• Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
• Тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть  может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости  применять к нему имеющуюся у  него власть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Власть как системообразующая  категория теории управления

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит  от людей как в пределах своей  цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать  власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто  в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться  непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

 

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем  и предоставлять все необходимое  для выполнения работы и достижения целей организации.

Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Как  заметил Честер Барнард, подчиненные  могут отказаться выполнить просьбу  руководителя, тем самым сводя  на нет его полномочия. Современные  рабочие обычно гораздо более  образованы и меньше согласны смиряться  с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость  от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать  с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность  как индивидуального трудового  вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты  лидерства, являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает  ее структуру. Без власти нет организации  и нет порядка».

Формы личного влияния

В менеджменте  большинство воздействий осуществляется через оказание влияния на основе имеющейся власти.

Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого  индивида». Конкретные средства, с помощью  которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Действительно, воздействие через силу и принуждение  в современных организациях практически  не используется.

Один  человек может также влиять на другого и с помощью одних  лишь идей. Карл Маркс, который никогда  не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации  и никогда лично не использовал  такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход  событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким  способом, который легко предсказать  и который ведет не просто к  принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для  достижения целей организации. Для  того чтобы сделать свое лидерство  и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять  власть.

Мотивирование и стимулирование используется, однако руководителю весьма затруднительно каждый раз при обращении к подчиненному предлагать ему что-либо в ответ  на его действия. Например, руководитель ожидает от подчинённого выполнения рабочей операции, входящей в его  должностные обязанности, - он не обдумывает, применительно к этой операции, способов его стимулирования. Предполагается, что работник должен выполнять свою работу. Поэтому, в нормальных условиях, руководителю достаточно лишь отдать ему указания, а подчиненный должен их выполнить. Это и есть влияние  через имеющуюся у руководителя власть.

Таким образом, в практике управления организациями  руководитель в большинстве случаев  оказывает влияние на подчиненного путем использования своей должностной  власти.

Власть - это возможность и способность  оказывать влияние на деятельность людей.

Влияние руководителя на подчиненных представляет собой суть управленческой деятельности. Основные возможности влияния заложены в наличии власти.

Формы власти

Власть  может принимать разнообразные  формы, френч и Рэйвен, исследователи  в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную  классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власть  посредством принуждения, влияние  через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный  к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация  отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда  у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.

Методика  принуждения, как правило, сопутствует  власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого  «что-то» - своя собственная жизнь  или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих  менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут  лишиться защищенности, любви или  уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх  является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. В книге  «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Страх на рабочем месте. Рабочее место  дает богатые возможности развивать  власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах  можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые  руководители часто прибегают к  нему: даже намек на увольнение, лишение  каких-либо полномочии или понижение  в должности обычно дает немедленные  результаты. Когда подчиненные надежно  защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Компания  «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия  и все же эффективно вселять страх  в своих подчиненных. Все, что  сделала компания «Охайо Белл» - это  показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал  прогноз будущего - когда Конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность  оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников  лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная  работа за полноценную дневную оплату!»  Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в  настоящий момент) рабочие последовали  ему. Компания вычислила, что повышение  производительности труда после  просмотра этого фильма позволило  ей на протяжении трех лет увеличить  свои доходы на 29 млн. долл.

Исследования  показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом  влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных  на страх методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение  рабочих к профсоюзам. Теперь и  профсоюзы пользуются такой же методой, защищая своих членов настолько  надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию  через страх, чем их подчиненные.

При большом  спросе на компетентных, опытных руководителей  грубые угрозы увольнения обычно не имеют  должного эффекта. Вместо желаемого  действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой  все отказываются; выделение менее  удобного кабинета. Это лишь малая  доля имеющихся способов вселить  в руководителя страх, что он или  она не пользуются должным уважением  и им, возможно, следует работать более напряженно.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Обещание  вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных  способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает  влияние через положительное  подкрепление подчиненного с целью  добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому  влиянию, потому что он или она  в обмен на выполнение того, что  хочет руководитель, ждет получения  вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной  теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность  получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или  она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все личности, и их потребности  имеют уникальный характер, то, что  одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому  или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю  должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом  власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами  власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также  усилить власть путем создания у  других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них  мало времени или усилий, но которые  другие лица ценят очень высоко».

3. Экспертная власть. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

 Личность  может использовать экспертную  власть в организации, когда  он или она имеют информацию  или идеи, которые, по представлению  других, помогут организации или  подразделению достигнуть цели  или принять более приемлемое  решение. Другие часто считают,  что им нужны экспертные знания  для достижения своих личных  целей. Исследования показали, что  если группе людей скажут, что  один из них является экспертом  в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать  рекомендациям этого человека. Это  верно даже тогда, когда у  данного лица отсутствует приписываемая  ему компетенция. 

Отмечаемая  у подчиненных тенденция считать  своего руководителя экспертом может  иметь негативные последствия при  групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, специалисты утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в  поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и  прийти оттуда с решением, которое  он сам же первоначально и придумал».

Как отмечает Джон П. Коттер «в некоторых технически сложных задачах подчиненные  могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем  их руководитель». Таким образом, если руководитель, позволяет подчиненным  считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая  сложность технологии ускорило использование  разумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  занимаются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и  контроля.

Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным  образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту  технологии. Высшее руководство крупной  организации иногда стоит так  далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно  наблюдаемая готовность признать влияние  технологии и масштаба, и есть главная  причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная  вера объясняет, почему специалисты  могут оказывать действенное  влияние в организации, даже если они и не обладают формальными  линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которые ему дают его полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или  ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном  случае ему потребовалось бы для  тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать  это время  для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более  высоких потребностей благодаря  вознаграждению за выполнение более  сложных задач. Полный отказ принять  совет экспертов на веру может  означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более высоких  потребностей.

Разумная  вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой  влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда  руководитель больше не будет разумно  следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном - единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

4. Эталонная власть (власть примера). Влияние с помощью харизмы. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое  влияние, определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному «должностному» влиянию  традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда  не встречались, в представлении  исполнителя его отношения с  лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что  у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания  исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим  на лидера или, по крайней мере, вызовет  к нему уважение. Вот некоторые  характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию  и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический  лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой  и прекрасно держится. 3) независимость  характера. В своем стремлении к  благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность  к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они  чувствуют себя комфортно, когда  другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди  чаще испытывают влияние тех, кто  обладает восхищающими их чертами характера  и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие  харизматические личности часто  участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт  или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто  служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю  поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для  кого-то идеалом, тем больше он или  она проявляют уважение к этому  руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались  бы его потому, что любят его  и отождествляют себя со своим  начальником.

5. Законная власть. Влияние через традиции. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Если  оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность  исполнителя в защищенности и  принадлежности. Однако этот метод  станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность  поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью  традиции возможно лишь тогда, когда  нормы культуры, внешние по отношению  к организации, поддерживают точку  зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она  также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

Традиция  особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно  неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Традиция - привлекательный инструмент, как  для организации, так и для  руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Баланс  власти

Концепция зависимости подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Власть  подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.