Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Тема 1. Введение в менеджмент. Организация как объект управления.

Вопросы:

1. Сущность менеджмента.

2. Понятие организации: факторы внутренней и внешней среды.

3. Жизненный цикл организации.

4. Эволюция представлений о характере взаимодействия организаций с окружением.

1. Сущность менеджмента.

Управление определяют как сознательное воздействие человека на объекты  и процессы и на участвующих в  них людей с целью придать  определенную направленность деятельности и получить желаемые результаты. Задача управления - внести упорядоченность в процесс, организовать совместные действия людей, достичь согласованности, координации действий.

В управлении всегда присутствуют две  стороны: управляющая и управляемая (субъект и объект управления). Общая  схема управления сводится к тому, что субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде приказа, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действий в соответствии с управляющим сигналом. О том, что объект выполнил команду, отреагировал на управляющее воздействие, субъект управления узнает по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации вырабатываются новые управленческие воздействия и работает система с обратной связью.

Термин «менеджмент» появился для  обозначения способов воздействия на объекты и процессы в сфере коммерческой деятельности с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. По своей сути «менеджмент» это производное от «управления» и является его синонимом. Но в то же время, имеется ряд особенностей в этом специфическом подходе к управлению.

Во-первых, менеджмент, как сфера  деятельности, связан с управлением  отдельно взятой организации, руководство  которой осуществляет профессионально подготовленный управляющий (менеджер). Для того, чтобы руководить организацией, управляющий должен получить специальные знания по основам управления.

Поэтому термин «менеджмент» употребляется  для обозначения управления хозяйственной деятельностью в различных организациях, в то время как управление, общественное или государственное, называется "администрирование".

Во-вторых, «менеджмент» - это американская трактовка понятия управления –  используется без перевода на другой язык. Когда говорят «менеджмент», то всегда подразумевают наличие особой фигуры руководителя (менеджера), который прошел специальную подготовку, обладает рядом качеств и умеет управлять людьми. Менеджмент в таком понимании отождествляется с "руководством", "командованием".

В-третьих, менеджмент рассматривается одновременно как наука и как искусство управления. Многие специалисты считают, что менеджмент является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают люди, имеющие талант. Поэтому менеджмент связывают с искусством высокого овладения практикой управления, которое должно базироваться на лежащих в его основе концепциях, теориях, принципах, методах.

В-четвертых, менеджмент трактуется как  процесс, состоящий из ряда взаимосвязанных  действий по планированию, организации, мотивации, контролю, способствующий взаимодействию человеческих и материальных ресурсов для достижения целей организации. Очень часто в таком понимании менеджмент ассоциируется с "регулированием", "координированием".

В-пятых, менеджмент определяется и как особый механизм влияния на деятельность отдельных работников, группы, организации в целом с целью достижения наилучших результатов. В таком понимании менеджмент близок к лидерским устремлениям.

2. Понятие организации: факторы внутренней и внешней среды.

Организация - это группы людей, объединенных совместной деятельностью, целями, для  достижения которых используются ресурсы. Существует множество разнообразных  организаций – политических, производственных, религиозных, военных, творческих и т. д. Но, несмотря на существенные отличия, некоторые единые признаки позволяют всех их квалифицировать как организации.

Едиными критериями  организации  считаются: наличие группы людей, наличие  общей цели, совместная деятельность для достижения цели.

Это определение раскрывает содержание понятия формальной организации, где сам факт существования организации, наличие групп, определение целей, распределение полномочий и взаимосвязей между группами формально закреплены.

Но в рамках любой формальной организации существуют неформальные. Это такие организации, в которых группы  людей возникают спонтанно, отношения между ними не закреплены формально, но осуществляются регулярно и имеют общую цель.

Хотя объектом управления являются формальные организации, неформальные оказывают существенное воздействие на процесс и результативность управления и поэтому их исследованию отведено  особое место в теории менеджмента.

Организации классифицируются по ряду признаков: вид деятельности (хозяйственные, правительственные, общественные); форма собственности (частные, государственные, совместные и пр.); размеры (малые, средние, крупные); и пр. (уровень регулирования деятельности; организационно-правовые формы).

Однако, несмотря на такое многообразие и различия, все организации  обладают общими характеристиками (едиными родовыми признаками), позволяющими определять их как организации.

Во-первых, любая организация осуществляет деятельность, в процессе которой использует ресурсы для достижения целей. Во-вторых, деятельность любой организации зависит от внешней среды, которая находится за пределами влияния менеджеров данной организации. Представление об организации эволюционировало на протяжении всего времени ее существования. Современное представление: организация – это открытая система, которая  подвержена воздействию внешней среды и способна адаптироваться к изменениям в ней. В-третьих, деятельность организации непременно осуществляется на основе горизонтального разделения труда, означающего распределение работ между исполнителями и образование подразделений, выполняющих конкретные функции. В-четвертых, наличие вертикального разделения труда, возникающего вследствие необходимости координации деятельности при разделении работы на составляющие части. Оно означает появление управляющей подсистемы и менеджеров.

Организация, представляющая собой  открытую систему, сама формируется  из отдельных элементов, которые  подвержены изменениям и взаимосвязаны между собой.  Основными факторами внутренней среды являются: цели, технологии, задачи, организационные структуры и люди (нарисовать).

Любая организация уже  при формировании, на стадии разработки документов, необходимых для регистрации деятельности, формулирует цель, определяя направления и объемы деятельности.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. Любая организация существует потому и до тех пор, пока она удовлетворяет потребности покупателей. Общая цель (миссия) организации может быть определена применительно к внешней среде, так как организация – это открытая система и выживает, если удовлетворяет потребности вне ее самой. Именно поэтому прибыль не может быть целью, так как это сугубо внутренняя проблема организации. (Генри Форд, создавая свое дело, определил общую цель деятельности - предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что если кто-то это делает,  прибыль не пройдет мимо. В отличие от Форда менеджеры компании Дженерал Моторс сформулировали другую общую цель, хотя работали на одном рынке - производство автомобилей - на любой вкус и кошелек. То есть изначально определили для себя возможность производства разнообразных, в том числе по цене, автомобилей.

Чтобы производить продукцию  необходимы технические средства и определенные технологии, которые предлагает рынок. И хотя внутренние переменные являются результатом управленческих решений (они созданы людьми), иногда внутренний фактор – это нечто заданное (например, существующие технологии), что должны учитывать руководители.

Технологии – это способ преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. Влияние этой переменной на управление определялось крупными изменениями в технологии: промышленная революция, стандартизация и механизация, конвейерные сборочные линии, гибкие переналаживающиеся системы.

Та или иная технология представляется в технической документации посредством описания последовательных действий по изготовлению продукта на различных стадиях производственного процесса.  Значит, технологический процесс описан целым рядом последовательных и параллельных работ, которые выполняются работниками различных профессий и квалификаций. То есть технологические процессы предопределяют наличие определенных задач.

Задача – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена определенным способом в определенные сроки. Они предписываются должности, а не работнику. Например, рабочий, приходя на рабочее место, получает наряд на выполнение определенной работы в течение рабочей смены, часа и пр. И независимо от того, кто ее будет делать, содержание работы неизменно, так как предопределено технологическим процессом. Если задачи выполняются качественно и в установленные сроки, значит, нет сбоев в технологическом процессе, т.е. создаются предпосылки успешной деятельности всей организации. Каждой должности предписывается ряд задач,  являющихся вкладом в достижение целей организации. Задачи обычно классифицируют по трем типам: работа с людьми, работа с предметами (сырье, материалы), работа с информацией. Рабочие работают с предметами, управленцы - с людьми и информацией. Задачи могут быть повторяющимися и нет, требовать на выполнение секунды и месяцы, могут носить рутинный характер и творческий.

Совокупность однородных задач  формирует функциональные области, то есть работы, выполняемые подразделениями для организации в целом. Например, участок (цех) сборочного производства, участок покраски, отдел маркетинга, финансовый отдел и пр. Речь идет о том, что разнородные задачи, означающие горизонтальное и вертикальное разделение труда, формируют уровни управления и функциональные области, которые определенным образом структурированы. Так создается структура организации.

Структура организации – это  логическое взаимоотношение уровней  управления и функциональных областей, построенных таким образом, чтобы  организация достигла целей. Структура организации формируется на основе разделения труда, т.е. работа закрепляется за специалистами. Организационные структуры определяют должности и полномочия, т.е. задачи.

Все подразделения и по вертикали, и по горизонтали представлены людьми. Они являются основой любой организации. Люди создают продукт, они формируют культуру и внутренний климат организации, от них зависит само существование организации. Люди, работающие в организации, отличаются по социальному положению, национальным и половозрастным признакам, культурному уровню. Все эти характеристики могут существенно влиять на результаты работы отдельного человека, человека в группе и организации в целом.

Менеджмент исследует три аспекта  человеческого фактора:

поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителей по отношению к отдельным людям и группам людей.

Таким образом, очевидно, что все  факторы внутренней среды взаимосвязаны, поэтому изменение одного или нескольких из них обусловливает необходимость изменения других.

Внутренние переменные содержат и  социальный компонент (людей), и технический  компонент (все остальные), поэтому  их определяют как социотехнические подсистемы, а организацию – социотехнической системой.

Каждая организация  имеет внешнее окружение, охватывающее большое число факторов, которые  оказывают воздействие на поведение фирмы в текущем периоде и в перспективе.

Представления о воздействии  внешнего окружения на деятельность организации сформировались в конце 50-х годов ХХ столетия. Это вполне соответствует истории и логике развития экономики. Производство ограниченной (относительно) номенклатуры технически несложной (относительно) продукции, а значит – неширокая кооперация, ненасыщенность рынка продукцией, превышение спроса над предложением, стабильность (относительная) спроса, а, значит - нединамичная (относительно) экономика создавали предпосылки относительной автономии фирм, не полной независимости, а зависимости, которая носила константный характер.

Не случайно в ранних исследованиях менеджмента (школы научного, административного управления и др.) все рассуждения сосредотачивались на уровне самой организации. И лишь позже в рамках системного и ситуационного подходов  были сформулированы представления  о зависимости организации от внешнего окружения. К этому времени в экономике произошли существенные перемены.

1. Многократно возросла номенклатура производимой продукции вследствие увеличения объема знаний, информации, с одной стороны, и адекватно возросших мощностей производства, – с другой.
2. Производство освоило выпуск технически сложной продукции, доля которой в структуре экономики продолжает нарастать. В этот период зарождаются и развиваются, опережая темпы роста экономики в целом, новые наукоемкие отрасли. Производство технически сложной продукции неминуемо углубляет специализацию и ведет к расширению кооперации.
3. Утверждение на рынке приоритета потребителя с дифференцированными индивидуальными потребностями и как следствие – необходимость маркетинговых исследований и усиление зависимости фирм-изготовителей от динамичных запросов потребителей. 
4. После периода «Великой депрессии» повсеместное расширение  государственного  регулирования экономических и социальных процессов; утверждение профсоюзов как субъектов, регулирующих рынок труда.
5. Развивающиеся международные интеграционные процессы ставят в зависимость деятельность организаций от событий в других странах.
6. Существенно возросший динамизм всех сфер человеческой жизнедеятельности, в том числе и экономической, обусловливает еще большую зависимость фирм от внешних факторов.

Все эти изменения привели к  качественно новому состоянию экономики, в которой организации не могли существовать замкнуто, само их существование определялось факторами, находящимися вне самих организаций.

Поскольку успешная деятельность фирм зависит от руководства, оно должно уметь не только выявлять факторы внешнего воздействия, но разрабатывать и реализовывать адекватные способы реагирования.

Факторы внешней среды классифицируют как  факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия оказывают  непосредственное влияние на поведение  организации. Например, если продукция  фирмы востребована, хорошо продается  по ценам, удовлетворяющим поставщика, он может безболезненно осуществлять воспроизводственный процесс, упрочивая собственные конкурентные позиции. Если продукция с трудом находит своего покупателя, происходит затоваривание, увеличиваются издержки, замедляется оборот капитала, фирма ощущает недостаток оборотных средств, возникает потребность в кредитных ресурсах. Крайний случай – невостребованность продукции, невозможность погашения затрат и банкротство. Фирмы, работающие на конкурентных рынках, строят свое поведение с учетом поведения конкурентов, осуществляя ценовые и неценовые методы конкуренции.

Факторы косвенного воздействия  оказывают влияние на организации  опосредовано. Например, усиление конкуренции  на рынке мороженого обусловило необходимость  приобретения новых технологических  линий для производства новых  видов продукции (фактор НТП реализуется посредством воздействия поставщика новой технологии).

Для изучения факторов внешней среды  используют некоторые характеристики: взаимозависимость факторов, сложность, динамизм, неопределенность.

Взаимозависимость факторов внешней  среды означает взаимное влияние различных факторов в процессе функционирования фирмы. Например, рост таможенных пошлин в качестве меры государственного регулирования со стороны правительства влечет за собой рост цен, сокращает объемы продаж продукции и вызывает необходимость разработки адаптивных мер.

Сложность внешней среды означает большое число факторов, которые  оказывают влияние на поведение  организации, а также их вариативность. Если, например, фирма имеет многочисленных конкурентов, сложную систему поставок и ускоренно проводит технологические изменения, то она находится в более сложном положении, чем фирма, имеющая нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и работающая при замедленном изменении технологий.

Внешняя среда характеризуется  динамизмом, то есть, изменениями, происходящими в окружении организации. Общая тенденция последних десятилетий такова, что скорость изменения факторов внешней среды нарастает. Однако в рамках общей тенденции наблюдаются некоторые отклонения. Скорость изменения некоторых факторов в одних отраслях гораздо выше, чем в других. Например, в фармацевтической, химической, авиакосмической, телекоммуникационной отраслях, а также в производстве компьютеров и биотехнологии наиболее быстрые изменения происходят в области технологии и методов конкурентной борьбы. Эти же факторы значительно менее изменчивы в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары, консервов и пр. Даже в рамках одной фирмы разные подразделения подвержены различной степени воздействия внешней среды. Например, отдел маркетинга осуществляет ежедневный мониторинг часто меняющегося рынка и доводит информацию до других подразделений. Транспортный же участок той же организации находится в относительно стабильной среде.

Понятно, что чем выше динамизм внешней среды, тем сложнее  условия функционирования фирмы. Решения  управленцев в этом случае основываются на большом массиве часто меняющейся информации. Возникает проблема: сбор большого объема достоверной информации требует значительного времени, а в условиях повышенного динамизма внешней среды она может утратить свою актуальность. Поэтому менеджеры при принятии решений должны балансировать между объемом, полнотой и достоверностью, с одной стороны, и сроками, затратами на сбор информации, – с другой.

Внешняя среда характеризуется  неопределенностью, т.е. возможностью получить достаточно полную информацию.

Поскольку все факторы  внешней среды находятся за пределами  данной организации, то происходящие изменения  можно отслеживать при помощи информации. Если она не обладает высокой степенью достоверности или объем ее недостаточен, среда является неопределенной. В этом случае принятие эффективных управленческих  решений затрудняется.

3. Жизненный цикл организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организации - это предсказуемое ее изменение с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненный цикл организации предусматривает следующие стадии: рождение, рост, зрелость, упадок.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют эту стадию. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

                                                           Зрелость

                                                                                 Упадок

                                             Рост

                  Рождение

                1            2                      3                                     4                            5

Рост. Начальный этап роста (детство) это — опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода — быстрый успех. Цели — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Во время переходного периода (отрочество) рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, организацию, мотивацию и контроль.

 Зрелость. Отличительные признаки периода ранней зрелости - экспансия дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой. В период расцвета сил, имея в правлении акционеров, организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость предполагает, что, имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Упадок (старение). Эта стадия никогда бы не наступила, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты, бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

4. Эволюция представлений о характере взаимодействия организаций с окружением.

Для любой организации основной является проблема ее развития, которая, с одной стороны, порождается изнутри – стадией роста организации, с другой, извне – требованиями самой жизни, внешней среды, рынка…

В течение 20 века наблюдалось  постоянное усложнение условий осуществления хозяйственной деятельности. (Так, если взять уровень сложности среды бизнеса в 1900 г. и принять его за единицу, то по мнению многих к 2000 г. уровень такой сложности увеличился в 5 раз.) Это отразилось на характере реакции организаций на изменения во внешней среде, под которыми подразумеваются, во-первых, нововведения, которые генерируют другие субъекты рыночного хозяйства (новые технологии, оборудование, организационные нововведения и пр.), являющиеся, по сути, угрозой, а, во-вторых, изменения в потребительских вкусах и предпочтениях, представляющих собой потенциальные возможности (которые необходимо обнаружить раньше всех и воспользоваться первыми).

       Inter-active

Изменчивость среды в баллах

     5              Pre-active

      In-active

     4           Re-active

       Изменения во внешней среде

     3

     2

     1

        1900   1928-1932      2000     Годы

 Время «реакции» организации  на

изменения во внешней среде

Характер реакции организаций  на новшества менялся по мере усложнения внешней среды. Так, когда организации еще не успевали среагировать на новшества, вводимые их конкурентами, позволительно было ориентироваться на прошлое в духе Re-active – т.е. противодействовать. (Риактивисты, подхваченные потоком изменений пытаются плыть против течения, они входят в будущее повернувшись лицом к прошлому.  Управление в риактивных организациях осуществляется сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя, а планирование снизу, т.е. первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений и передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д.  Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет.).

Недостатки риактивизма:

1. Риактивисты пренебрегают  системным подходом к управлению, вследствие чего оказывается  потерянным  положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синэргетизмом.

2. Недостаточно учитываются объективные  обстоятельства сегодняшнего дня  и будущих изменений и не  соблюдается принцип гибкости.

3. Управление - это прерогатива  в основном только высшего  руководства, т.е. для участия  в управлении приглашаются, как  правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее поколение, таким  образом игнорируются возможности  молодых сотрудников.

4. Запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения. Руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению, что снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

К достоинствам риактивизма относятся:

- постоянное обращение к прошлому  опыту, откуда можно многое  почерпнуть;

- сильное проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающих  чувство безопасности у работников  организации.

Когда попытка реагировать таким  образом приводила к истощению  ресурсов (поскольку все чаще возникала  ситуация типа: «не успели среагировать на одно новшество, как появилось другое»), то накануне и во время Великой Депрессии возникли организации, ориентирующиеся только на текущую ситуацию в духе  In-active – т.е. бездеятельный. (Инактивизм удовлетворялся существующим положением вещей. Он не склонен возвращаться к прежнему состоянию и не одобряет продвижения вперед. Он пытается препятствовать изменениям. Его целями являются выживание и стабильность. Подхваченные потоком изменений, инактивисты пытаются бросить якорь и остаться в фиксированном положении. Характерным для них является представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически.  Они уверены, что их дела сами придут в состояние равновесия, и что если ничего не делать, то ничего и не случится. И это все, что им нужно.)