Выживание фирмы в кризисной ситуации

 

Калининград

2014 

                ФИЛИАЛ ОУ ВО « САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ 
                ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

       В Г. КАЛИНИНГРАДЕ

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «менеджменту

на тему: «Выживание фирмы в кризисной ситуации >>

 

 

 

 

                                                          Студента 1 курса

                 Экономического факультета

       Группы  89 - БМ                                                     Самойловой  Елены

 

 

 

 

 

 

 

Калининград

 

 

 

1. Введение

2. Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

Понятие и особенности кризиса в экономике

Природа кризиса на предприятии

Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании

Выбор стратегии в кризисных  ситуаций

Антикризисное управление предприятием

 

3. Заключение

 

4. Список литературы

 

1. Введение 

 

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных с Основой любой организации  и ее главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т д

 

Целью данного исследования является изучение особенностей управления профессиональной ориентаций и трудовой адаптацией персона

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта .Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений

Для того, чтобы выжить и усилить свои позиции в рыночной среде, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием, при этом не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования поэтапных действий, нацеленных на результат, предполагающий развитие

Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

 

2. Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

Кризис рыночной системы хозяйства характеризуется резким спадом производства, который начинается постепенно с сужения, сокращения деловой активности (реже заключаются торговые сделки, уменьшается объем деловых операций, осуществляемых как в кредит, так и за наличный расчет). Кризис отличается нарушением равновесия между спросом и предложением на какой-либо товар или в какой-либо определенной отрасли хозяйства, тем что он возникает как всеобщее перепроизводство, сопровождаемое стремительным падением цен, банкротством банков и остановкой производственных предприятий, ростом ссудного процента, безработицы.

В условиях падения спроса наиболее всего страдают следующие отрасли:

отрасли промышленности, которые выпускают средства производства (производственное и с/х оборудование), так как инвестиции в средства производства резко уменьшаются;

производства, выпускающие потребительские товары длительного пользования, потому что население начинает откладывать покупку этих товаров;

строительная промышленность, т.к. уменьшается спрос на строительство жилых и промышленных зданий.

На отрасли промышленности, производящие инвестиционные товары и товары длительного пользования уменьшение спроса оказывает воздействие главным образом на объем производства и занятость, так как на этом рынке господствуют небольшое количество крупных фирм, вследствие чего они обладают достаточной монопольной властью, чтобы в течение определенного периода противодействовать понижению цен. В фазе подъема эти отрасли получают наибольший стимул для развития.

 

 

 

Следствием повышения общего уровня производительности труда является понижение стоимости товаров и в итоге - ослабление падения нормы прибыли.

 

При одновременном наложении фаз различных циклов, находящихся в одной фазе, возможен эффект резонанса, который определяется как резонансный кризис (в случае резонанса отрицательных амплитуд) или как динамичный подъем (если амплитуды положительные). При наложении циклов, находящихся в противофазах, происходит сглаживание результирующих амплитуд, уменьшается размах большего колебания.

 

 

В зависимости от масштабов и уровня иерархии экономических систем кризисы подразделяются на кризисы первого порядка (местные кризисы, кризисы предприятий и их групп), второго порядка (отраслевые и региональные кризисы), третьего порядка (национальные и групп стран), глобальные, или мировые, кризисы.

 

 

Структурные кризисы проявляются в долгосрочном дисбалансе и нарушении пропорций между сложившимися на данный момент времени соотношениями и взаимосвязями в сфере производства и потребления. Они, как правило, носят глубокий и затяжной характер.

 

Структурные кризисы связаны с постепенным и длительным нарастанием межотраслевых диспропорций в общественном производстве (однобокое и уродливое развитие одних отраслей в ущерб другим, ухудшение положения в отдельных видах производства) и характеризуются несоответствием сложившейся структуры общественного производства изменившимся условиям эффективного использования ресурсов. Они вызывают долговременные потрясения и требуют для своего разрешения относительно длительного периода адаптации к изменившимся условиям процесса общественного воспроизводств

 

 

Природа кризиса на предприятии

 

Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:

 

ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

 

ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);

 

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

 

Существуют разновидности кризисов.

 

1. Чаще всего кризисная  ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение  лиц и (или) организаций, вовлеченных  в данную ситуацию.

 

Менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

 

конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон;

 

конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.

 

Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней,  доминирует в конфликтной ситуации. Если основной  первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникации. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.                              

Следует учитывать имеющиеся установки у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.

 

2. Застой - вторая форма  кризиса. Может показаться, что состояние  застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели  растут достаточно быстро. Но  это заблуждение. В застой может  впасть любая организация. Современная  развивающаяся экономика просто  не дает компаниям пребывать  в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне  очевидны: устаревшие товары и  услуги. Снижение объема продаж  и цен на акции, отток клиентов  и талантов. Однако в высокотехнологичных  и новых компаниях застой может  протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация  проявляется в отсутствии достойного  освещения в прессе или неспособности  привлекать новый капитал и  наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено  целым рядом факторов: слабостью  стратегии, отсутствием лидера, изменениями  на рынке, провалом продукта или  отсутствием новых товаров и  услуг, ограниченностью ресурсов (в  первую очередь человеческих), устареванием  технологий и процессов, а также  невыполнением планов.

 

3. Стресс - еще одно проявление  кризиса. Чрезмерный стресс дорого  обходится организациям, так как  снижает эффективность и благополучие  индивидуума. Как утверждает доктор  Альбрехт: ''Теперь ясно, что многие  проблемы сотрудников, которые отражаются  на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье  и благополучие сотрудников, коренятся  в психологическом стрессе. Стресс  прямо и косвенно увеличивает  затраты на ведение дела и  снижает качество трудовой жизни. ''

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив, слишком малая рабочая нагрузка.

Таким образом, кризис - это такое состояние организации, конец которому может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и . В кризисных ситуациях, в большинстве случаев, руководители теряют доверие сотрудников, в глазах окружающих они выглядят виновниками возникновения этого положения.

 

Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании

 

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов. Возникновение этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии. Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и мнением. На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных последствий или негативного общественного мнения. Сегодня эти факторы играют одну из первостепенных ролей при выборе стратегии компании. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться. Это означает видение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у компании активной гражданской позиции.

 

Важную роль в разработке стратегии планов развития играют условия конкуренции и общая привлекательность отрасли. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара - цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию гарантиями. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций, изменения соотношения цена - прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействуют на выбор стратегии. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия. В Российской действительности непременно следует брать в зачет, как один из весомых внешних факторов, высокую коррумпированность экономической среды.

 

Больше всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна строиться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем; для этого разрабатывается программные наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для защиты позиций и прибыльности). Должен проводиться тщательный анализ всех возможностей и угроз, возникающих при изменении рыночной ситуации, своевременно и решительно корректировать стратегию мы уже говорили о том, что одна из составляющих стратегии - поставленная цель непременно должна быть гибкой. Хорошая стратегия ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту от внешних угроз

При разработке стратегии нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, наличия у компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной реализации выбранной стратегии. Хорошо, если у компании есть уникальные возможности и преимущества. Они могут стать, в первую очередь, ядром будущей стратегии. Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у компании есть уникальные ресурсы и компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которые конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличения затрат. Если же компания не обладает никакими особыми преимуществами и возможностями, а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсных и возможностях и еще более глупо строить стратегию на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов, либо вовсе не имеет опыта.

Менеджеры не могут относиться равнодушно к выбору стратегического курса. Их позиция обычно определяется взглядами на методы конкуренции и позиционирования, мнением о будущем имидже компании. И простое наблюдение, и научные исследования показывают, что стратегии компаний - во многом плод амбиций и моральных качеств, отношение к риску и этических норм менеджеров. Отношение к риску напрямую сказывается на стратегии компании. Осторожные менеджеры отдают предпочтение консервативным стратегиям с минимальной степенью риска, стратегиям оборонительного характера, направленных прежде всего на сохранение статус-кво и гарантирующим прибыль в ближайшее время. Менеджеры, склонные к риску, выбирают радикальные, дерзкие, наступательные стратегии, построенные на инновациях и обещающие очень большую прибыль, но в долгосрочной перспективе. Нравственные ценности менеджера формируют этическую направленность стратегии. Менеджеры с твердыми нравственными устоями стараются, чтобы компания твердо и последовательно придерживалась этических норм. Они категорически выражаются против таких действий, как дача или получение взяток, распространение дезинформации о товарах конкурентов, подкуп политических деятелей. Примером безразличия к этическим нормам можно считать навязывание рекламой товаров, продажу небезопасной продукции, использование вредных ингредиентов. Отказом от определенных стратегических действий могут служить корпоративные ценности, политика и культура компании. Обычно, чем ярче внутренняя культура компании, тем сильнее она влияет на стратегические действия. Это происходит от того, что культура компании внедряется в сознание менеджера, что и определяет выбор методов видения бизнеса.

 

Непосредственно при выборе стратегии менеджер должен использовать определенные критерии. Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия.

 

1. Соответствие среде. Хорошая  стратегия должна соответствовать  условиям отрасли, рыночным возможностям  и угрозам, другим аспектам внешней  среды. При этом стратегия должна  учитывать сильные и слабые  стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней  и внешней среде компании, не  приводит к достижению желаемых  результатов.

 

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает  сильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем  ее эффективность и отдача.

 

3. Эффективность. Хорошая  стратегия повышает эффективность  работы компании. Лучше всего  правильность выбора стратегии  подтверждается улучшением двух  показателей - прибыльности и упрочнением  конкурентной и рыночной позиции.

 

Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, тем лучше она обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха. Варианты стратегии с неудовлетворительным показателем, хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показателям по всем названным критериям - лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить ее реализацию. Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности; внутренняя согласованность составляющих; степень риска; гибкость. Их можно использовать в качестве дополнения к трем ключевым, но не в коем случае вместо них.

 

Обобщая все вышесказанное, можно резюмировать, что задача менеджмента по выбору направления развития состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработке стратегии. На начальной стадии выбора менеджеры должны определить, что собой представляет будущее компании и каким оно должно быть. Представление и выводы менеджеров о будущем видении компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегическое видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированная миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании. Второй этап разработки стратегии - постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко учитывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления. Третий этап - выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Стратегическая программа действий представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом. Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы.

 

К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей организации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает эффективность компании.

 

 

 

Выбор стратегии в кризисных ситуациях

 

В кризисной ситуации предприятие может выбрать различные стратегии.

реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

 

введение режима экономии во всех сферах;

 

ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

 

смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

 

проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

 

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

 

диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

 

для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

 

совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

 

появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

 

имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

 

основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

 

Стратегия связанной диверсификации.

 

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

 

приобретения организаций;

создания организаций "с нуля";

создания совместных организаций.

 

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СУ выделяются следующие СС:

 

маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

 

производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

 

управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

 

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

 

Например, компания  имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие СС: лезвия и бритвы зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т.д. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства, стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы, и т.д.

 

Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

 

Стратегия несвязанной диверсификации

 

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

 

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

 

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию

 

Примеры не связанно-диверсифицированных  компаний.  : железнодорожные перевозки; добыча нефти и газа; ОВЛС - и СВЧ - оборудование; сухопутные перевозки, нефтепереработка; недвижимость; и др.   Энэрго- распределительное оборудование; недвижимость; коммерческие теле - и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.

 

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

 

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания McDonalds осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

 

 

 

Антикризисное управление предприятием

Основой любой организации  и ее главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т д

 

Целью данного исследования является изучение особенностей управления профессиональной ориентаций и трудовой адаптацией персонала.

Экономическая сущность антикризисного управления заключается в реализации системы мер, составляющую политику антикризисного управления и направленных на нормализацию деятельности предприятия.

 

Реализация политики антикризисного управления предприятия предусматривает следующие основные этапы:

 

1. Осуществление мониторинга  финансового состояния предприятия  с целью раннего обнаружения  признаков его кризисного развития;

 

2. Исследование основных  факторов, обуславливающих кризисное  развитие предприятия;

 

3. Создание антикризисной  программы (которая в формализованном  виде приобретает вид плана) и  её реализация.

 

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.