Задачи финансовых служб предприятия

2. Задачи финансовых  служб предприятия 
 

 Целью финансового  управления является обеспечение  предприятия необходимыми финансовыми  ресурсами и повышение эффективности  его финансовой деятельности. 

 Под финансовой  службой предприятия понимается  самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием. Обычно таким подразделением выступает финансовый отдел. Его структура и численность зависят от организационно-правовой формы предприятия, характера хозяйственной деятельности, объема производства и общего количества работающих на предприятии. 

 Характер  хозяйственной деятельности и  объем производства определяют  величину денежного оборота, количество  платежных документов, связанных  с расчетами с другими предприятиями — поставщиками и покупателями (заказчиками), с коммерческими банками, другими кредиторами, бюджетом. Количество работающих влияет на объем кассовых операций и расчетов с рабочими и служащими. 

 Предметом  финансового управления является  регулирование финансовых потоков.  

 В ходе  управления финансами применяют  широкий круг методов, основными  из которых считаются: прогнозирование,  планирование, налогообложение, страхование,  кредитование, применение финансовых  санкций и рычагов экономического  воздействия на предприятие, стимулирование, ценообразование, инвестирование, лизинг, аренда. Для осуществления перечисленных методов используются такие инструменты финансового управления, как кредиты, займы, процентные ставки, дивиденды, котировки валютных курсов, дисконт. 

 Построение  эффективной системы управления  финансами предприятия предусматривает  создание соответствующей финансовой  службы предприятия. Учитывая  объемы и сложность задач, которые  решаются на предприятии, его  финансовая служба может быть  представлена: 

- финансовым  управлением - на больших предприятиях; 

- финансовым  отделом - на средних предприятиях; 

- финансовым  директором или главным бухгалтером,  который занимается не только  вопросами бухгалтерского учета,  но и вопросами финансовой  стратегии - на малых предприятиях. 

 Субъектом  управления финансами предприятий  является руководящий и финансовый  аппарат системы органов управления  на предприятии.  

 Любая система  управления финансами функционирует  в рамках действующих законодательных  актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента РФ и кончая ведомственными указаниями и инструкциями. Кроме того, управление подразумевает использование информации финансового характера, содержащейся в бухгалтерской отчетности, поступающей с товарно-фондовых бирж и кредитной системы. 

 Основное  назначение финансового менеджмента  — построение эффективной системы  управления финансами, направленной  на достижение тактических и  стратегических целей деятельности. Организация управления финансами  на конкретных предприятиях зависит от рада факторов: формы собственности, организационно-правового статуса, отраслевых и технологических особенностей, размера предприятия. 

 В настоящее  время юридически и экономически  самостоятельные предприятия действуют  в условиях нестабильности и неопределенности и должны приспосабливаться к быстро меняющимся условиям внешней среды, оперативно определяя собственную стратегическую модель управления. Стратегическое управление связано с выработкой долговременного курса развития предприятия и его реализацией через систему текущих хозяйственных планов. 

 Деловая стратегия  есть обобщенный план управления, ориентированный на достижение  основополагающих целей компании. 

 Финансовый  менеджмент, или управление финансовыми  ресурсами, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области финансов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. При малом бизнесе для управления финансами достаточна квалификация бухгалтера или экономиста, так как финансовые операции не выходят за рамки обычных безналичных расчетов, основа которых — денежный оборот. 

 В большом  бизнесе действует закон перехода  количества в качество. В большом  бизнесе требуется большой поток  капитала и соответственно большой  поток потребителей продукции (работ, услуг). При среднем и большом бизнесе, объем и размах деятельности которого измеряются значительными суммами, преобладают финансовые операции, связанные с инвестициями, движением и преумноженном капитала. Для управления финансами большого бизнеса уже необходимы профессионалы со специальной подготовкой в области финансового бизнеса — финансовые менеджеры (финансовые директора). 

 Зная теорию  финансов, основы менеджмента, финансовый  менеджер, приобретая опыт, вырабатывая  у себя интуицию и чутье рынка, становится ключевой фигурой бизнеса. До недавнего времени финансовая работа на предприятии сводилась к чисто оперативным задачам: оформлению расчетов, и платежных документов, организации расчетов с другими предприятиями, бюджетом, банком, рабочими и служащими. Типовым положением об организации финансовой работы, которое определяло задачи и функции финансовых служб на государственном предприятии, на финансовые отделы возлагались разработка финансовых показателей в пятилетнем финансовом плане предприятия, оценка проектов перспективного плана в целях принятия более напряженных финансовых заданий и увеличения внутренних финансовых ресурсов предприятия, составление годовых финансовых планов предприятия. Но права предприятий в области финансового планирования были формальными в условиях отраслевой системы управления народным хозяйством. 

 В современных  условиях хозяйствования финансовая  работа приобретает качественно  новое содержание, что объективно  связано с изменением отношений  собственности и становлением предприятий различных организационно-правовых форм, основанных на негосударственных формах собственности, приватизацией государственных и муниципальных предприятий, самостоятельностью предприятий как хозяйствующих субъектов, в том числе и в области внешнеэкономической деятельности. 

 На малых  предприятиях (индивидуальных частных  или товариществах с ограниченной  ответственностью) с небольшими  оборотами и незначительной численностью  работающих функции финансиста  могут быть объединены с функциями бухгалтера, но на более крупных предприятиях, особенно в форме акционерных обществ открытого или закрытого типа, наличие финансовой службы в системе управления предприятием необходимо. 

 В рыночных  условиях хозяйствования важнейшими  задачами финансовых служб выступают не только выполнение обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, работниками предприятия, всех остальных финансовых обязательств, организация расчетов, контроль за использованием собственных и заемных средств, но и организация финансового менеджмента, который включает все перечисленные задачи и содержит качественно новые. 

 Конкретные  формы и методы реализации  задач управления финансами определяются  финансовой политикой предприятия,  основными элементами которой  выступают:  

 ■ учетная политика- может быть представлена бухгалтерией 

На бухгалтерию  полагаются обязанности вести бухгалтерский  учет предприятия и формировать  его открытую финансовую отчетность в соответствии с установленными требованиями и положениями; 

 ■ кредитная  политика – может быть представлена аналитическим отделом 

Аналитический отдел обязан анализировать и  оценивать финансовое состояние  предприятия, выполнение плановых задач  по прибыли, объемам производства и  реализации, поддерживать ликвидность  и рентабельность предприятия; 

 ■ политика  управления денежными средствами - может быть представлена отделом  финансового планирования. 

Отдел финансового  планирования разрабатывает планы  и бюджеты предприятия (баланс доходов  и расходов, бюджет движения денежного  средства, баланс активов и пассивов и т.п.) ; 

 ■ политика  в отношении управления издержками - может быть представлена оперативным  отделом. 

Оперативный отдел  выполняет сбор счетов, накладных  прослеживает их оплату, обеспечивает эффективные взаимоотношения с  банками по поводу безналичных расчетов и получения наличных средств, контрагентами - по поводу оплаты товаров услуг, решение спорных вопросов, государством по поводу уплаты налогов, обязательных платежей, штрафов, пени и других мероприятий экономического влияния на предприятие; 

 ■ дивидендная  политика - может быть представлена  отделом по работе с ценными  бумагами. 

Отдел по работе с ценными бумагами занимается формированием  и управлением портфелем ценных бумаг, обеспечивает его эффективность  с позиции доходности и риска. 

3.1 Функции и  подразделения ФЭС компании 
 

 Рассмотрим  задачи, которые придется решать  финансовому директору. Именно  из этого следует исходить, определяя  функции финансовой службы компании  и включая в состав ФЭС то  или иное подразделение. 

Финансовый контроллинг.  

 Контроллинг  можно охарактеризовать как систему  определения целей, прогнозирования  и планирования, установления механизмов  и инструментов достижения поставленных  задач, а также проверки того, насколько успешно они выполнены3. Эту работу, как правило, выполняет отдел финансового контроллинга, или планово-экономический отдел. При определении функций сотрудников этого подразделения следует помнить, что система контроллинга держится на «четырех китах»: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов, относящихся к компетенции финансового директора. 

Казначейская  функция.  

 К компетенции  казначейства компании обычно  относится текущее управление  денежными потоками, определение  очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях, в небольших фирмах соответствующие функции выполняют один или несколько сотрудников (например, менеджер по работе с банками). 

Привлечение финансирования.  

 Для привлечения  финансирования и выбора наиболее  выгодного способа размещения  временно свободных средств в  рамках ФЭС может создаваться  отдел финансирования (кредитный отдел). Однако во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они нередко проводят работу по амещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску ценных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также подготовительные работы по выводу компаний на IPO. 

Нормирование.  

 Нормирование, так или иначе, затрагивает  различные сферы деятельности  компании. Это может быть нормирование  затрат, показателей, характеризующих  состояние оборотных активов,  и пр. И если руководитель компании играет роль некоего ускорителя бизнеса, то финансовый директор – владелец процесса «нормирование» – выступает как ограничитель, поскольку его задача – не позволить компании шагнуть за пределы своих возможностей. В процессе нормирования функции подразделений ФЭС могут быть распределены по-разному. Например, за нормирование затрат может отвечать как бухгалтерия, так и отдел управленческого учета (нередко совместно с производственными подразделениями); за нормирование оборотных активов – тот же отдел контроллинга. 

Экспертиза инвестиционных проектов.  

 Хотелось  бы подчеркнуть, что разработкой  инвестиционного проекта должен  заниматься исключительно менеджер  проекта, инвестиционный блок (например, отдел капитального строительства)  или блок развития компании, а в компетенции финансового директора находится оценка того, насколько проект рискованный и какую прибыль он может принести компании в ближайшем или отдаленном будущем. В этом случае в лице финансового директора генеральный получает консультанта и одновременно контролера инвестиционной политики компании. 

 В процессе  согласования и утверждения регламентов  для ФЭС снимаются многие вопросы,  связанные с численностью сотрудников,  требованиями к их квалификации, фондом оплаты труда 

Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета.  

 Данная функция  не требует особых пояснений.  Отметим только, что ответственность  за представление налоговой, финансовой  и статистической отчетности  в контролирующие органы лежит  на главном бухгалтере. Его действия сосредоточены на том, как правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой политики, которые тесно связаны с налоговым планированием. При этом работа финансового директора сравнима по сложности с работой сапера на минном поле. Если он привел свое предприятие к успеху и не «взорвался», значит, учел все юридические и финансовые тонкости при формировании финансово-правовой схемы деятельности компании (см. ниже). 

 Один из  вопросов, который нельзя считать  однозначно решенным, – определение  уровня подчиненности главного  бухгалтера. Главный бухгалтер, следуя  закону о бухгалтерском учете,  должен подчиняться генеральному  директору. Если же исходить  из логики управления, то его непосредственным руководителем является финансовый директор. Еще более усложняется ситуация, когда бизнес-структура состоит из нескольких юридических лиц, поскольку это подразумевает наличие нескольких главных бухгалтеров. 

 Могу предложить достаточно простое решение. Ничто не помешает вам поставить во главе отдела бухгалтерского учета и отчетности не главного бухгалтера, а руководителя отдела бухгалтерского учета и отчетности. И тогда вопроса о том, кто кому подчиняется, просто не возникнет. 

 Следует ли  помимо отдела бухгалтерского  учета и отчетности создавать  специальный отдел налогового  планирования или же соответствующие  функции будут выполняться сотрудниками  бухгалтерии, – не так принципиально.  Все зависит от того, насколько  велика сама компания, суммы налоговых платежей, каков объем договорной работы. 

Разработка и  внедрение финансово-правовой схемы  деятельности компании.  

 За реализацию  этой функции отвечает как  финансовый блок компании, так  и юридический. Иногда компании  формируют договорно-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие в договорной работе. 

«Смежные» функции.  

 Имеются еще  две спорные функции, за ведение  которых может отвечать финансовый  директор, – внедрение информационных  технологий и внутренний контроль (аудит). 

 Многие компании  включают в состав финансового  блока службу информационных  технологий. Это вызвано тем, что  финансовый директор нередко  является основным инициатором  автоматизации бухгалтерского, налогового, финансового и управленческого учета. На мой взгляд, информационные технологии играют настолько важную роль в формировании бизнес-процессов компании, причем не только финансовых, что более эффективно выделить IT-подразделение в отдельный блок, подчиненный непосредственно генеральному директору. Что касается внутреннего контроля, то во многих компаниях соответствующая служба отвечает за анализ предпринимательских рисков и контролирует процедуры управления по всем аспектам деятельности компании. Поэтому, для того чтобы оставаться беспристрастным, это подразделение должно подчиняться непосредственно генеральному директору. Однако в компаниях, где кредит доверия финансовому директору высок, функция внутреннего контроля делегируется ФЭС. Таким образом, отдел внутреннего контроля (или контрольно-ревизионное управление) становится составной частью ФЭС. 

 Несколько  иначе обстоят дела с внутренним  аудитом. Тенденция такова, что  внутренний аудит затрагивает  в том числе и деятельность  любого топ-менеджера компании, и  ни финансовый директор, ни генеральный не являются здесь исключением. Поэтому соответствующее подразделение обычно напрямую подчиняется совету директоров или собственнику компании. 

 Структура  ФЭС, разработанная с учетом  всего вышесказанного, представлена  на рис. 1. 
 
 
 

 Рисунок 1 «Классическая» структура ФЭС 
 

3.2 Регламенты  для финансового блока 
 

 Определившись  с функциями и структурой ФЭС  и согласовав их с руководством, следует зафиксировать полученный  результат в документах, регламентирующих  деятельность финансовой службы, ее подразделений и сотрудников. Помните: что сделано, но не задокументировано, не сделано вовсе. 

 О каких  документах идет речь? Это набор  положений, правил, инструкций, регламентирующих  бизнес-процессы, владельцем которых  является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и связанные непосредственно с управлением персоналом ФЭС. Последние часто называют HR-процессами. В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансового блока, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату. 

 Несколько  важных правил формирования ФЭС 

 Не следует  дробить финансовый блок на  множество небольших отделов,  лучше выделить несколько крупных  подразделений. В таком случае  управлять ФЭС будет гораздо проще. Чрезмерное дробление важных процессов, таких как учет, управление издержками, планирование и др., увеличивает риск дублирования функций подразделений.  

 Финансовый  блок с четким выделением функциональных  подразделений (учет, управление  финансами, управление затратами)  дает возможность лучше координировать  действия персонала и не требует  высоких административных расходов, однако не всегда позволяет  эффективно решать задачи, лежащие за рамками этих функций.  

 Структура  ФЭС с выделением блока, в  котором сосредоточены функции  управленческого учета, стратегического  финансового управления, и блока,  где осуществляется оперативное  финансовое управление, включая  платежи и текущие финансовые операции, оптимальна, но требует наличия высокопрофессиональных руководителей отделов одинакового ранга.  

 Проблема  коммуникаций между отделами  внутри финансового блока, то  есть отсутствие налаженного  взаимодействия подразделений ФЭС, решается с помощью регулярных планерок.  

 Структура,  позволяющая разгрузить финансового  директора от оперативной работы  и решения текущих вопросов, дает  ему возможность сосредоточиться  на задачах стратегического управления  компанией. Минус структуры – высокие административные расходы (необходимость оплачивать высококвалифицированных, способных оперативно принимать решения руководителей блоков ФЭС). 

 К набору  документов, регламентирующих HR-процессы, относятся:  

 Положение  о финансовом блоке (департаменте, управлении, службе и т.д.);  

 Положение  об отделах, входящих в состав  финансового блока;  

 должностные  инструкции, Положение о мотивации  сотрудников финансового блока  и т.д.  

 Можно считать,  что вам повезло, если кадровая  служба компании работает как должно: разрабатывает корпоративные регламенты и должностные инструкции, проводит планомерное обучение персонала, исправно выплачивает компенсации и пр. В этом случае финансовый директор просто использует уже внедренные стандарты. А что если в компании система управления персоналом отсутствует или носит формальный характер? Вопрос риторический. Остановимся подробнее на том, какие документы предстоит подготовить финансовому директор 
 

2.вопрос.

3.1.

Информационная  база финансового менеджмента 

Эффективность каждой управляющей системы в значительной мере зависит от ее информационного обеспечения. В условиях перехода к рыночной экономике известная формула «время — деньги» дополняется аналогичной формулой: «информация — деньги». Применительно к финансовому менеджменту она приобретает прямое значение, так как от качества используемой информации при принятии управленческих решений в значительной степени зависят объем затрат финансовых ресурсов, уровень прибыли, рыночная стоимость предприятия, альтернативность выбора инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования и другие показатели, формирующие уровень благосостояния собственников предприятия и темпы его экономического развития. 

Информационная  система финансового менеджмента  представляет собой функциональный комплекс, обеспечивающий процесс непрерывного целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, необходимых для осуществления анализа, планирования и подготовки эффективных оперативных управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. 

Информационная  система финансового менеджмента  призвана обеспечивать необходимой  информацией не только управленческий персонал и собственников самого предприятия, но и удовлетворять  интересы широкого круга внешних ее пользователей. 

Внешние пользователи используют лишь ту часть  информации, которая характеризует  результаты финансовой деятельности предприятия  и его финансовое состояние. Подавляющая  часть этой информации содержится в  официальной финансовой отчетности, представляемой предприятием. 

Внутренние  пользователи, наряду с вышеперечисленной, используют значительный объем информации о финансовой деятельности предприятия, представляющей коммерческую тайну. Кроме  того, внутренние пользователи используют значительный круг финансовых показателей, формируемых из внешних источников, которые также входят в информационную систему финансового менеджмента. 

К информации, включаемой в систему финансового  менеджмента, предъявляются следующие  основные требования: 

Значимость, которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результаты принимаемых финансовых решений, в первую очередь, в процессе формирования финансовой стратегии предприятия, разработки целенаправленной политики по отдельным аспектам финансовой деятельности, подготовки текущих и оперативных финансовых планов. 

Полнота, которая характеризует завершенность  круга информативных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия оперативных  управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. 

Достоверность, которая определяет, насколько формируемая  информация адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, правдиво характеризует  внешнюю финансовую среду, нейтральна по отношению ко всем категориям потенциальных пользователей и проверяема. 

Своевременность, которая характеризует соответствие формируемой информации потребности  в ней по периоду ее использования. Отдельные виды информативных показателей, используемых в финансовом менеджменте, «живут» в его информационной системе в неизменном количественном выражении лишь один день, (например, курс иностранных валют, курс отдельных фондовых и денежных инструментов на финансовом рынке), другие — месяц, квартал и т.п. 

Понятность, которая определяется простотой ее построения, соответствием определенным стандартам представления и доступностью понимания (адекватности ее толкования) теми категориями пользователей, для которых она предназначается. 

Релевантность (или избирательность), определяющая достаточно высокую степень используемости формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия. Информационное переполнение системы финансового менеджмента усложняет процесс отбора необходимых информативных данных для подготовки конкретных управленческих решений, приводит к формированию малосущественных альтернативных проектов этих решений, удорожает процесс информационного обеспечения управления финансовой деятельностью предприятия. 

Сопоставимость, которая определяет возможность сравнительной оценки стоимости отдельных активов и результатов финансовой деятельности предприятия во времени, возможность проведения сравнительного финансового анализа предприятия с аналогичными хозяйствующими субъектами и т.п. 

Эффективность, которая применительно к формированию информационной системы финансового менеджмента означает, что затраты по привлечению определенных информативных показателей не должны превышать эффект, получаемый в результате их использования при подготовке и реализации соответствующих управленческих решений.