Загальні підходи в теорії керування

1. Загальні підходи в теорії керування

1.1  Загальні поняття теорії систем і системного підходу

              Терміни теорія систем і системний аналіз, більш коротко — системний підхід, незважаючи на період більш 25 років їхнього використання, усе ще не знайшли загальноприйнятого, стандартного тлумачення.

     Причина цього факту полягає, швидше за все, у динамічності процесів в області  людської діяльності і, крім того, у  принциповій можливості використовувати  системний підхід практично в  будь-який розв'язуваної людиною задачі.

     Навіть  у визначенні самого поняття система можна знайти досить багато варіантів, частина з яких базується на глибоко філософських підходах, а інша використовує повсякденні обставини, що спонукують нас до рішення практичних задач системного плану.

     Виберемо  золоту середину і будемо далі розуміти термін система як сукупність (безліч) окремих об'єктів з неминучими зв'язками між ними. Якщо ми виявляємо хоча б два таких об'єкти: вчитель і учень у процесі навчання, продавець і покупець у торгівлі, телевізор і передавальна станція в телебаченні і т.д. — то це вже система. Коротше, з деякою претензією на пишномовність, можна вважати системи способом існування навколишнього нас світу.

     Більш важливо зрозуміти перевага погляду  на цей світ з позицій системного підходу: можливість ставити і вирішувати, принаймні, дві задачі:

• розширити і поглибити власні представлення про “механізм” взаємодій об'єктів у системі; вивчити і, можливо, відкрити нові її властивості;
• підвищити ефективність системи в тому плані її функціонування, що цікавить нас більше всього.

     Хоча  хронологія науки відносить момент зародження системного підходу до середини поточного сторіччя, проте, можна  зрозуміти, що системний підхід існує рівно стільки, скільки існує Homo Sapiens.

     Інша  справа, що в міру розвитку науки, насамперед — кібернетики, ця галузь прикладної науки сформувалася в самостійний розділ. Галузі системного підходу просліджуються у всіх “відомчих кібернетиках”: біологічної, медичної, технічної і, звичайно ж, економічної науки. У кожнім випадку об'єкти, що складають систему, можуть бути самого широкого діапазону — від живих істот у біології до механізмів, чи комп'ютерів каналів зв'язку.

     Але, незважаючи на це, задачі і принципи системного підходу залишаються незмінними, що не залежить від природи об'єктів у системі.

     Для осіб нашої майбутньої професії найбільший інтерес представляють, природно, економічні системи, а глобальною задачею системного підходу — удосконалювання процесу  керування економікою.

     Тому  для нас предметом системного підходу є питання збору, збереження й обробки інформації про економічні об'єкти і, можливо, технологічні процеси.

     Використовуючи  класичне визначення кібернетики як науки про загальні закони одержання, збереження, передачі і перетворення інформації (кібернетика в дослівному перекладі — мистецтво керувати), можна вважати системний підхід фундаментальним розділом економічної кібернетики. 

2.1.Застосування системного підходу до задач керування 

     Розглянемо  конкретний приклад застосування системного підходу до задачі керування.

     Наприкінці 70 р. м. український МінВуз прийняв рішення глобального обліку інформації про поточну успішності студентів усіх вузів України. Справа була поставлена з розмахом — кожні два тижні семестру всі студенти вузу проходили атестацію по всіх навчальних дисциплінах. Уся ця лавина інформації (звичайно ж, недостовірної — у виді прогнозу майбутньої оцінки на іспиті) передавалася в Київ.

     У Криворізькому гірничорудному інституті (тепер — технічний університет) спробували використовувати ситуацію для удосконалення керування навчальним процесом, оскільки процес збору інформації був обумовлений наказом по міністерству.

     На  першому етапі системного підходу  до задачі було вирішене питання про  виділення підсистем і їхніх  елементів. Як основні підсистеми розглядалися всего три їхні різновиди:

• підсистема “Студенти”;
• підсистема “Кафедри”;
• підсистема “Деканати”.

     Було  зрозуміле, що локальні цілі кожної з  підсистем відрізнялися друг від  друга (у першому випадку це навчання, у другому — навчання, у третьому — керування навчанням на рівні  факультету).

     Разом з тим була і єдина мета функціонування вузу — підготовка фахівців з вищою  освітою. Була визначена і міра оцінки ефективності системи в цілому, нехай навіть у такому примітивному виді, як екзаменаційні оцінки знань. Приймалася в увагу ієрархія підсистем у плані підпорядкування, спрямованість потоків знань і інформації, канали зв'язку між ланками.

     Були  змістовно сформульовані дві  задачі:

     - як за результатами поточного контролю знань оцінити ефективність процесу навчання на даному інтервалі семестру, знайти “вузькі місця” цього процесу;

     - як оцінити ефективність керуючих впливів на систему навчання на кінцевому його етапі — після підведення підсумків сесії.

     При цьому заздалегідь передбачалося, що “винуватцями” недостатньої ефективності навчання можуть виявитися елементи кожної з підсистем.

     Справді, низька успішність може бути обумовлена різними причинами:

• слабкою попередньою підготовкою студентів;
• малоефективними в даних умовах методами навчання;
• промахами в організації навчання.

     Помітимо, що ці висновки поки ніякого відношення до системного підходу не мають, вони сформульовані на підставі розуміння  особливостей процесу навчання.

     Тут, на цьому етапі системного підходу  в будь-якій сфері завжди необхідно  звертатися до “технології” процесів, що відбуваються в системі. А це означає, що в попередній частині системного підходу в однаковій мірі повинні брати участь як фахівці в області системного підходу, так і знавці процесів даної системи. Участь одного з них — особи, що приймає рішення (далі — ЛПР), є обов'язковою.

     На  наступному етапі були розроблені методи збору, збереження й обробки інформації. І тут, як у будь-якому випадку системного підходу до задач керування, довелося вирішувати проблему даних, що збираються.

     Насамперед, довелося поставити і вирішити питання  про оцінки поточного контролю знань, Оскільки це не метри, чи літри, кілобайти, оскільки не існує шкали знань, то що повинно означати оцінка поточного контролю?

     Після обговорення цих питань у середовищі фахівців (експертів в області  навчання у вищій школі) було прийняте рішення — оцінка поточного контролю знань розглядається як прогноз екзаменаційної оцінки.

     Така  домовленість між ЛПР і фахівцями  системного підходу була б необхідна  й у тому випадку, коли мова б йшла не про знання, а про майбутні прибутки чи надої!

     Тут можливе розходження у вірогідності прогнозу, але зі стохастичним характером даних системного підходу приходиться  миритися — така природа явищ у реальному житті.

     Далеко  не завжди “вимір” чогось можна  робити без відчутних наслідків. І нехай навіть збір інформації не приносить прямого морального чи матеріального збитку, що іноді цілком можливо, хоча і не завжди очевидно. Головне в іншому — якщо ми хочемо мати інформацію про елемент системи, то треба прагнути одержати її з найменшими, інформаційними ж, витратами.

     У розглянутому прикладі не використовувалися  ніякі прилади, позбавлені розуму й  емоцій, — джерелами даних і “вимірниками” були люди! Справді, необхідність пророчити свої власні досягнення в умовах, коли вони не тільки від тебе залежать (прогнозувати підсумку іспиту студента), поза всякими сумнівами, хоч мало-мало, але все-таки змінює один з елементів, тобто викладача.

     Таким чином, при застосування системного підходу обов’яхковою є комплексна взаємодія всіх елементів підсистем  з урахуванням можливого ступеня  недосконалості природи таких елементів. 
 
 

  2.Модель сучасного менеджера, його самовдосконалення. Роль менеджера в організації.

    2.1 Модель сучасного менеджера.  Роль менеджера в організації. 

            Менеджер - це людина, що обіймає постійну управлінську посаду й наділена повноваженнями приймати рішення з певних видів діяльності організації, що функціонує за ринкових умов.

     Термін  «менеджер» може вживатися стосовно:

     • адміністратора будь-якого рівня  управління, якщо адміністрування здійснюється сучасними методами;

     • керівника підприємства в цілому або його підрозділів (заводу, відділу, цеху, дільниці);

     • організатора конкретного виду робіт;

     • керівника у стосунках з підлеглими.

     До  менеджера передусім пред'являються  вимоги високого професіоналізму й  компетентності. Він повинен поєднувати риси висококваліфікованого фахівця, що володіє технічними та економічними знаннями, та організатора виробництва, який виконує адміністративні функції. За умов переходу до ринкової економіки  необхідно змінити погляд на природу, роль, сутність і значення прані  керівника. Тепер перше місце  посідає самостійність, ініціативність, підприємливість, творче мислення, готовність до розумного ризику.

     Специфіка праці менеджера полягає в  тому, що виробничі, економічні, технічні й соціальні завдання він вирішує  в основному в організаційному  порядку, впливаючи на людей, які  повинні безпосередньо вирішувати ці завдання.

     Характер  праці менеджера визначається тим, що він реалізує функцію керівництва. При цьому перед ним постає завдання - інтегрувати систему керування  в єдине ціле, координувати дії  її ланок. Управління складається з  виконання різних функцій. Але система  управління тільки тоді стає системою, коли всі її функції і ланки  становлять єдине ціле. Тому найважливішим  обов'язком менеджера є забезпечення погодженості і єдності системи  управління як цілого. Чим чіткіше  в системі управління проведено  поділ праці, тим складніше проходить  процес інтегрування.

     Праця менеджера не лише об'єктивно зумовлена, але й має творчий, ініціативний характер, тому правомірно говорити про  мистецтво управління менеджера. З  одного боку, організація роботи менеджера  підпорядковується певним закономірностям, принципам, а з Іншого - ці принципи мають умовний характер. Правила  й закономірності слугують вихідним пунктом для активної роботи менеджера  над удосконаленням стилю й методів  організації своєї праці.

     Керівництво спільною діяльністю людей полягає  як у взаємозв'язку, єдиноначальності, так і в самоврядуванні групи. Діяльність керівника здійснюється у складі спільної діяльності соціально-економічної  системи. Усі виконавські, організаційні  та адміністративні функції можуть концентруватися в руках керівника  вищої ланки або делегуватися низовим щаблям посадової ієрархії, допоміжним підрозділам, функціональним службам.

     Зі  сказаного можна зробити висновок, що управління спільною діяльністю людей  і є сутністю керівництва - особливого виду економічної діяльності. Керівник досягає мети спільної діяльності, примножуючи свої фізичні та інтелектуальні сили завдяки колективним силам  підлеглих. Це і є завданням керівника  будь-якого управлінського рівня.

     Менеджери - категорія працівників, які професійно здійснюють управління людьми, вони відповідальні  за отримання результатів від  конкретних зусиль інших людей, котрі  працюють як індивідуально, так і  об'єднані в групи чи організації.

     Сучасні менеджери стикаються з різноманітними цікавими й суперечливими ситуаціями. Звичайний виконавець працює 60 робочих  годин на тиждень, виконує величезний обсяг замовлень за зміну; стикається з наростанням складності внаслідок  глобалізації, внутрішньої конкуренції, урядового тиску та регулювання  відносин з акціонерами. Швидкі зміни, непрогнозовані зриви, великі та малі проблеми ще більше ускладнюють завдання. Робота менеджера непередбачувана  та самостверджувальна, вона вимагає  творчості. Робота менеджера ніяк не вкладається в якусь одну площину  й потребує від особи володіння  широким колом навичок. Усі навички  поділяються на три категорії: концептуальні, людські й технічні.

     Концептуальні - це пізнавальні властивості людини сприймати організацію як єдине  ціле й водночас чітко вирізняти  взаємозв'язки між її частинами. До таких навичок належать мислення менеджера, його вміння опрацьовувати  інформацію, яка надходить, а також  здатність планувати. Менеджер повинен  уявляти собі як роль окремого відділу  в організації, так і місце  організації в галузі, суспільстві  та більш широкій діловій структурі, соціальному середовищі.

     Під людськими навичками розуміють  здатність менеджера працювати  з людьми та з допомогою людей, а також уміння ефективно взаємодіяти  в ролі члена команди. Вони виявляються  в тому, як менеджер ставиться до працівників: як стимулює їх, допомагає  їхній діяльності й координує  її, подає приклад, як він спілкується  та розв'язує конфлікти.

     Технічні  навички - це спеціальні знання та вміння, необхідні для виконання виробничих завдань. Це навички використання методів, технологій, обладнання, необхідних для виконання конкретних функцій, таких як дослідження й розробки, виробництво й фінанси. Володіння менеджера технічними навичками зумовлене наявністю професійних знань, аналітичних здібностей і вміння правильно застосувати інструментальні та інші засоби для розв'язання проблем у конкретній галузі.  

2.2 Самовдосконалення менеджера як складова культури організації і запорука успіху в бізнесі

        Є такий афоризм, що успішність роботи організації — це здібності, помножені на мотивацію ЇЇ працівників. За даними експертів Журналу стратегічного управління ефективні технології нематеріального стимулювання дають змогу збільшити продуктивність праці до 20 % і зменшити плинність кадрів, залишаючись у межах встановленого фонду заробітної плати. В одному з номерів журналу Business Week було опубліковано, що за певний період сумарний прибуток ста великих американських корпорацій збільшився у понад 2,5 раза, а чисельність їхніх працівників при цьому не змінилася. Це свідчить про те, що лідери компаній створили умови для значного підвищення продуктивності праці персоналу. Але не за рахунок інтенсифікації фізичної праці (бо цей ресурс практично вичерпано), а за рахунок підвищення ролі інтелектуальної складової праці, тобто підвищення знань працівників. У сучасних компаніях від 70 до 80 % всього, що робиться людьми, робиться за допомогою їхнього інтелекту. Наприклад, 70 % вартості нового автомобіля припадає на його нематеріальну інтелектуальну частину. Під час проведеного журналом Fortune опитування 90 % респондентів заявили, що в їх організаціях завдяки управлінню знаннями з'явилися нові важливі для перспективного розвитку ініціативи.

         "Якщо дозволити робітникам висловлювати корисні ідеї, тоді можна досягти значної економії, — так сказав засновник компанії "АмбіРад" Майк Брукс. — Для цього фірмам варто взяти на озброєння "кайдзен" або програму безупинного навчання на зразок тих, що спочатку були впроваджені в практику японськими компаніями приблизно 20 років тому. Коли виникає якась проблема, працівників стимулюють до того, щоб вони думали, як її вирішити. А для того щоб спонукати їх думати, їм потрібно весь час давати нові знання". Тому, наприклад, компанія DHL інвестує у професійний розвиток своїх працівників, в управління знаннями приблизно 10 % від свого загального обороту. І це дає відчутні результати для таких компаній. Так, наприклад "Моторола" отримує дохід у 30 доларів на кожний долар, що вкладає у підвищення кваліфікації працівників. В Японії найважливішим завданням — є виховання людей з творчим потенціалом. Тут вважають, що без творчості і творіння сьогодні неможливо завоювати лідерство на міжнародній арені. Дослідники успішних японських компаній пояснюють їхній успіх не досконалістю виробництва, кваліфікацією людських ресурсів, а мистецтвом "формувати знання організації". Під останнім розуміють здатність компанії набувати нових знань, поширювати їх усередині організації та втілювати у виробництві продукції, наданні послуг, процесі власного системного розвитку. При цьому взаємодія між людьми як усередині організації, так і в зовнішніх стосунках постійно перетворює особистісні знання у загальнодоступні

Основними джерелами поширення знань в  організації є:

— самі працівники компанії. Носієм знань  є людина, вона передає, те, що знає, іншим, внаслідок чого знання використовуються всіма. Але іноді деякі люди, боячись  втратити свою конкурентну перевагу, не хочуть ділитися своїми знаннями, їх треба до цього стимулювати;

— сама компанія, яка поширює знання в  організації;

— комп'ютерні системи, у тому числі Інтернет.

         Практика свідчить, якщо знання насаджуються керівництвом "зверху-вниз", то люди їх отримують, але внутрішньо протестують проти цього. При цьому знання отримуються не в повному обсязі і використовуються погано. Але якщо люди прагнуть до знань за власною ініціативою, то вони краще запам'ятовують і більш свідомо використовують нове та ще й при цьому бажають поділитися ним з іншими. Тому більш ефективною для організації є система, за якої знання поширюються за схемою "знизу-наверх". Це орієнтація на такий бізнес, який ґрунтується на особистісному розвитку кожного працівника.

         Тоді культура особистісного зростання працівників, розвиток їх інтелекту, творчих здібностей та професійної майстерності стає важливою складовою корпоративної культури в організації. "Той, хто так закляк, що вже не може мінятися, той вже помер," — писав ще Генрі Форд у книзі "Моє життя, мої досягнення. Сьогодні і завтра".

           У компаніях з високим рівнем корпоративної культури приділяють цілеспрямовану увагу пошуку талантів ("хоч орли зграями не літають"). Тут підкреслюють, що їм не потрібні люди, які будуть працювати як роботи, а потрібні такі, які будуть керувати роботою роботів. Такі компанії платять великі гроші за те, щоб залучити до себе талановитих людей. Наприклад, компанія "Майкрософт" найняла 300 чоловік, які провели тестування понад 25 тис. американців, які володіли комп'ютерними знаннями. З них було відібрано близько 500 найбільш здібних для роботи в компанії .

           Компанії з сильною корпоративною культурою, які побудовані на взаємній зацікавленості своїх членів один в одному, вважають, що з працівниками інтелектуальної праці ефективним спілкування може бути тільки як з рівними партнерами. Працівник, який має значний інтелектуальний потенціал та професіоналізм, не допустить зневаги, образ на свою адресу. Творчі прагнення сучасного працівника виявляються в його бажанні співробітничати з компанією, а не працювати на неї у ролі службовця. Для талановитих людей організації з високим рівнем корпоративної культури створюють особливі умови. У таких компаніях навіть можуть створюватися окремі підрозділи без чіткої підпорядкованості тільки для того, щоб талановиті працівники могли генерувати нові ідеї та виробляти нові продукти. Проте спілкуватися з ними буває важко. Рівень відповідальності у них нижчий, ніж "у нормальних людей", вони легко дратуються через дрібниці, які їм заважають, не терплять поруч із собою інших. Водночас вони є хорошими генераторами нестандартних ідей, приносять великий економічний прибуток компанії. Тобто вигода, яку вони приносять компанії, компенсує витрати і зусилля менеджерів на взаємодію з ними. Виходячи з цього (на думку У. Бенніса), менеджери повинні пожертвувати своїм "я", щоб сприяти розкриттю талантів працівників, знання яких у багатьох випадках можуть перевищувати їхні власні.

          Вміння знаходити й утримувати талановитих працівників є найціннішою якістю гарного менеджера. Він повинен створювати такі умови, за яких людям було б невигідно не ділитися своїми знаннями з іншими. Як сказав П. Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто примушує знання працювати. Перетворення економіки, побудованої на конфлікті та змаганні ("виграв—програв") у нову економіку, побудовану на співробітництві ("виграв—виграв" = виграємо всі) — це перехід до усвідомлення, що спільна творча робота має великий потенціал, є благом для організації, суспільства і людства загалом. А для цього керівникам підприємств, менеджерам потрібні ще й глибокі знання з психології. До того ж їм, як вважає П. Сенге, слід вчитися мистецтву спілкування, постійно розвиваючи та вдосконалюючи свої комунікативні та мислительні навички. Важливим також є вміння менеджера постійно порівнювати елементи своєї діяльності з найкращими вітчизняними та світовими аналогами.

           На сучасному етапі розвитку людства з огляду на те, що проблеми весь час змінюються, а отриманих знань стає недостатньо, перед менеджерами постає завдання не стільки давати працівникам якусь певну і конкретну суму знань, скільки навчати людей вчитися постійно. Якщо з 1800 р. обсяг знань подвоювався кожних 50 років, з 1950 р. — кожних 10 років, то нині — кожних 5 років. Тридцять років тому ми оволодівали однією новою навичкою на рік, а зараз кожний день нам приносить, як мінімум, одну нову навичку. Це, звичайно, не повинні бути знання заради самих знань, а такі, які можна продавати, тобто ті, що допомагають створювати нові види продуктів, нові технології. Це головне, чим повинен керуватися менеджер, який думає про перспективу своєї організації. "Коли ми намагаємося стати кращими, ніж були, — пише Пауло Коельо, — все навколо нас теж стає кращим". Водночас самовдосконалення, творчість тісно пов'язані з культурою спілкування та взаємодії, яка, до того ж, має творчий характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ  

1. Макаренко М.В., Махалина О.М. Виробничий менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. - М.:Мир, 1998. – 387 с.
2. Hиканоров С.П. Системний підход: етап розвитку методології рішення проблем у США. Харків: ЮрПлюс, 2001. – 387 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. – М.: Гардарика, 1999

                                   Міністерство освіти і науки України

                           Міжгалузевий інститут післядипломної освіти

Національного технічного університету

«Харківський  політехнічний інститут»

                                   Факультет «Бізнесу та інформатики» 

Кафедра «Менеджменту та підприємництва» 

                                             КОНТРОЛЬНА РОБОТА 

З ДИСЦИПЛІНИ 

“ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ” 
 

Харків 2011 р. 

Завдання  до контрольної роботи

4 варіант

1. Загальні підходи в теорії керування.
2. Модель сучасного менеджера, його самовдосконалення. Роль менеджера в організації.