Закон самосохранения. 2

3.3. Закон самозбереження 
 Філософія самозбереження 
Стратегія підприємництва 
Посилення творчих ресурсів організації за рахунок страхування 
 Філософія самозбереження 
У житті майже кожної реальної організації бували ситуації, коли вона опинялася на межі банкрутства або навіть вступала в процедуру банкрутства. Одні з них на цьому завершували свій шлях, інші, знайшовши ресурси і подолавши труднощі, успішно відновили свою репутацію і зараз домінують на світовому ринку. 
Теоретичною основою для аналізу загального стану організації служить закон самозбереження: кожна матеріальна система (організація, колектив, родина) прагне зберегти себе (вижити) і використовує для досягнення цього весь свій потенціал (ресурс). 
В аналітичному виді даний закон має наступний вигляд: 
  
де Ri - потенціал (ресурс) організації в області i (економіка, політика, фінанси і т.д.), що сприяють її розвитку. 
V1i - ресурс зовнішнього руйнівного впливу; 
V2i - ресурс внутрішнього впливу, що прагне ліквідувати чи організацію нанести їй відчутна шкода. 
Таким чином, загальна сума творчих ресурсів організації повинна бути більше суми зовнішніх і внутрішніх руйнівних ресурсів. 
Ліва частина у формулі (3.1) носить назву "енергія утримання" (У), а права частина - "енергія ліквідації" (Л). Формулу 3.1 можна представити у вигляді: 
У> Л. (3.2) 
V1i і V2i можуть впливати на діяльність організації як позитивно, так і негативно. Наприклад, конкуренти бажають витиснути компанію "А" з її сегмента ринку і затрачають на цю акцію фінанси і час. Можливі три варіанти результату: 
1) У компанії "А" немає ресурсів для протистояння і вона терпить істотні збитки або ліквідується. 
2) Компанія "А" має достатньо ресурсів, щоб залишитися на своїх позиціях. 
3) Жорсткий тиск на компанію "А" з боку конкурентів активізує діяльність її персоналу, підвищує сумарний ресурс компанії, і вона або залишається на ринку з новою продукцією, або розширює сегмент ринку з колишньою продукцією. 
При позитивному впливі параметри V1i і V2i збільшують як енергію утримання, так і енергію ліквідації, при негативному - збільшують тільки енергію ліквідації. 
Таким чином, реакція компанії на зовнішні або внутрішні негативні дії може призвести або до творчим, або до руйнівним явищам. Це частково визначається низкою факторів. До внутрішніх факторів відносяться: 
• філософія організації; 
• принципи її діяльності; 
• використання ресурсів і технології; 
• якість і рівень реалізації маркетингу. 
За даними консультантів США, 90% різних невдач американських фірм пов'язують з недосвідченістю менеджерів, зловживаннями, постарінням персоналу. 
До зовнішніх факторів відносяться: 
• демографічні; 
• економічні та політичні; 
• розвиток науки і техніки; 
• розвиток культури, в тому числі культури взаємодії між організаціями. 
Перераховані фактори, реалізуючись в конкретні дії, можуть суттєво підвищити ресурс організації. Зокрема, керівник організації повинен: 
• мати в запасі нову технологію; 
• постійно підвищувати професіоналізм персоналу; 
• мати і підтримувати зв'язки із зовнішнім середовищем і конкретними людьми; 
• мати своїх інформаторів у середовищі конкурентів і серед державних чиновників; 
• створювати союзи взаємного страхування з аналогічними організаціями, 
• в статутному капіталі організації збільшувати частку ліквідного майна; 
• мати додаткове джерело існування. 
Для аналізу положення організації дуже важливий показник "рівень самозбереження" (УР), який визначається як різниця ресурсів утримання і ліквідації, поділений на сумарний обсяг ресурсів утримання. 
  
Співвідношення (3.3) аналогічно рентабельності продукції, що випускається. 
Становлять практичний інтерес сім рівнів самозбереження (табл. 3.2).

 
Таблиця 3.2. Характеристика рівнів самозбереження 
Рівень Діапазон значень,% Коментарі 
1 (-1000) - (-100) Організацію слід негайно ліквідувати 
2 (-40) - (-10) Для старих організацій переглянути цикли підйому і спаду. Загальна тенденція - прийняття рішення про ліквідацію або реорганізацію. 
Для нових організацій - або ліквідація, або підключення нових джерел утримання 
3 0 Для старих організацій - це сигнал до прийняття радикальних рішень. 
Для нових - це звичайна боротьба за виживання 
4 10-20 Нормальна ситуація в ринковій економіці 
5 100-200 благоприятствует ситуація в ринковій економіці 
6 300-400 Організація знаходиться в штучно пільгових умовах. Це сигнал до швидкої розплати (покаранню) 
7 500-1000 Організацію слід негайно ліквідувати 
Таким чином, якщо в організації серйозно поставлена ​​аналітична робота, то її фахівці здатні раніше розпізнати насувається небезпека, оперативніше відреагувати на неї і з більшою ймовірністю уникнути або зменшити неприємності. 
Американські вчені виділяють дві явно виражені фази розвитку організацій: 
• падіння, яке триває в середньому 2,8 року (2 - 12,5), 
• підйом, триває протягом 3 років (1,1 - 7,7). 
У керівників організації при своєчасному розпізнаванні негативних тенденцій у своїй організації є достатньо часу для реалізації необхідних рішень (час підйому або час спаду). 
Знання закону самозбереження необхідно для служби безпеки організації та особистої безпеки її керівників. Забезпечення безпеки має два аспекти: оперативний і стратегічний. Оперативний аспект передбачає організацію охорони організації та її підрозділів, матеріалів і готової продукції. Стратегічний аспект вимагає проведення аналітичної роботи, щоб не допустити виникнення загрози організації і її керівникам. Ця робота пов'язана насамперед із визначенням рівня самозбереження організації. Так, при рівнях 3, 4 і 5 самозбереження ймовірність загроз буде значно менше, ніж при 1, 2, б і 7. 
Закон самозбереження, як уже зазначено вище, відноситься до об'єктивних законів. Тому в практиці його реалізації є три варіанти.

Перший варіант: керівник і підлеглі нічого не знають про закон самозбереження. 
Результат стихійного дії закону. До тих пір поки організація, за поданнями керівника і персоналу, функціонує успішно, закон себе практично не виявляє і не турбує керівника. При наростанні несприятливих впливів (збільшується енергія ліквідації) організація в особі всього колективу починає чинити опір (нарощувати енергію утримання). Найчастіше такий опір носить спонтанний і кримінальний характер (збільшення тривалості робочого дня, конфлікти, підробка фінансових документів і т.д.). Природне прагнення швидко наростити енергію утримання призводить до невиправданих і часто непоправних витратам. Наприклад, беруть термінові кредити під великі відсотки, залишаючи в якості застави готову продукцію або ліквідну нерухомість. Не завжди організації вдається розплатитися з кредиторами в строк. Дія закону призводить до швидкого зменшення енергії утримання. 
Другий варіант: керівник знає про закон, а його підлеглі немає. 
Результат дії закону. У статичному режимі, коли спостерігається стабільність в переважанні енергії утримання над енергією ліквідації, керівник лише спостерігає за змінами в сприятливих рівнях самозбереження і формує потенційні ресурси утримання. Персонал при цьому взагалі не цікавиться самозбереженням і не формує довгострокових ресурсів виживання. При переміщенні організації в несприятливі рівні персонал почне активізуватися: частина працівників покине організацію, зменшивши тим самим енергію утримання, а інші будуть спішно пропонувати керівнику сумнівні варіанти нарощування енергії утримання чи ослаблення енергії ліквідації. Для керівника це дуже важкі часи. 
Третій варіант: керівник і підлеглі знають про закон самозбереження. 
Результат дії закону буде сприятливим для організації. Всі працівники в рамках своїх повноважень і відповідальності заздалегідь припускають, що організація в умовах ринкової економіки може виявитися в несприятливих умовах. Цінуючи своїм робочим місцем, вони в плановому порядку поступово створюють нові ресурси, зміцнюють старі зв'язки, знижують негативні обурюють впливу або переводять їх на користь собі. 
Перший варіант являє типову сумлінну роботу на рівні здорового глузду. Третій варіант характеризує професійний підхід до діяльності організації. Механізм дії та кінцеві результати при цих варіантах істотно розрізняються. 
Образно дію закону самозбереження можна представити у вигляді наступного сценарію: роль закону виконує міліціонер муніципальної міліції, що стежить за порядком; роль організації - людина, що йде пішки в контрольованому районі. Якщо людина добре одягнений і йде спокійно (аналог організації з великими ресурсами утримання), то міліціонер їм не цікавиться і не чіпає. Якщо людина одягнений абияк і ще біжить (аналог організації з великими ресурсами ліквідації), то міліціонер їм зацікавиться, відведе в ділянку і буде з ним розбиратися. 
  
Стратегія підприємництва 
  
Між організацією і зовнішнім середовищем може бути або взаємозв'язок (успіх організації), або протидія (банкрутство організації). 
Взаємодія створюється шляхом формування асоціацій, спілок і т. п., формування свого лобі в уряді або інших впливових організаціях для реалізації своїх корпоративних інтересів. Кожен керівник, звичайно, розуміє необхідність підвищувати стійкість своєї організації і робить це в силу своїх знань або професійно, або на рівні здорового глузду. При цьому результати можуть бути зовсім різні (табл.3.3). 
Таблиця 3.3. Результати діяльності організації при різних рівнях формування внутрішніх і зовнішній ресурсів 
Рівень формування Результат діяльності організації 
внутрішніх ресурсів організації зв'язків (ресурсів) із зовнішнім середовищем 
Професійний Професійний Успіх 
Професійний Здоровий глузд Банкрутство 
Здоровий глузд Професійний 
Здоровий глузд Здоровий глузд 
Як показує практика, основна діяльність керівників нових організацій проходить поза їх організацій, у зовнішньому середовищі, яка зустрічає керівника "по одягу", обумовленої величиною статутного капіталу, величиною і структурою основних засобів, становищем на ринку, конкурентністю продукції та діловими зв'язками. Керівники багатьох ТОВ та ЗАТ мають невеликий статутний капітал у вигляді  зношеного обладнання, неукомплектовані складу основних засобів, орендовані приміщення, романтичні уявлення про конкурентної здатності майбутніх виробів і нестабільні ділові зв'язки. 
При роботі з зовнішнім середовищем можуть використовуватися чотири стратегії: 
• пасивно-індивідуальна; 
• пасивно-колективна; 
• активно-індивідуальна; 
• активно-колективна. 
Пасивно-індивідуальна стратегія заснована на чеканні партнерів і пропозицій для заповнення вільних ніш у діяльності сторонніх організацій. Ця стратегія припускає проведення помірної рекламної кампанії. У цьому випадку зовнішнє середовище не пред'являє серйозних вимог до параметрів організації. 
Зовнішня Середа по першій стратегії звужується до 1-2 організацій. Основна особливість стратегії - підприємницький ризик. Стратегія є плідною, коли підприємець, він же керівник, сприймає свій бізнес як пробу своїх ідей і можливостей. При цьому він повинен мати постійне джерело існування поза цієї організації. У разі, коли ця стратегія використовується керівником в основний організації, то для колективу створюються непередбачувані перспективи. Це зазвичай призводить або до банкрутства і ліквідації організації, або до зміни стратегії. 
Пасивно-колективна стратегія заснована на зацікавленості чи держави якого-небудь суспільства в розвитку визначеної сфери виробництва товарів, послуг, інформації, знань в конкретній області. Ця стратегія є плідною для керівників, які можуть створити організацію під цю кампанію. При цьому керівники без будь-яких витрат отримують з боку зовнішнього середовища добре розвинену інфраструктуру. Цю стратегію називають "йти в колії". Вона може забезпечити мінімальний ризик, середні доходи і час діяльності 3-5 років. Стратегія плідна для організацій, що працюють у сфері традиційних послуг при високому рівні ручної праці. Однак при крайній пасивності стратегії організація може перетворитися в "дійну корову" навколишнього середовища. 
Активно-індивідуальна стратегія - це стратегія постійного пошуку фірмою своєї ніші в науці, технології та інформації. В результаті знаходження потрібної ніші в потрібний час керівник забезпечує стабілізацію і розвиток виробництва продукції. Дана стратегія є плідною для молодих активних керівників невеликих організацій. 
Активно-колективна стратегія передбачає створення керівником власної інфраструктури під власну організацію (організація-лідер). Ця стратегія заснована на пошуку областей зацікавленості для створюваної ним інфраструктури. При цьому організація-лідер відіграє активну роль, а інфраструктура - пасивну (рис. 3.9). 
  
Рис. 3.9. Типова схема структури: 
Г / 3 - державне замовлення; П - залучені, 
С - власні організації. 
  
Стратегія є плідною для керівників, які можуть в силу власних знань і природжених якостей створити свою інфраструктуру. Таких керівників називають зараз "нові росіяни". Робота із залученими організаціями вимагає від керівника, щоб стратегія цих установ поєднувалася з активно-колективної стратегією організації-лідера. Це означає, що залучені організації повинні мати в основному пасивно-колективну, в крайньому випадку - пасивно-індивідуальну стратегію. У всіх інших поєднаннях сумісності не буде. 
Кожна з наведених стратегій формування ресурсів взаємодії із зовнішнім середовищем має переваги при певних умовах її використання. Умови ефективного використання розглянутих стратегій наведено в табл. 3.4. 
  
Таблиця 3.4. Рекомендації з використання стратегій 
  

Посилення творчих ресурсів організації  за рахунок страхування 
  
Утриматися на заданих рівнях самозбереження компанії допомагає страхування ресурсів і ризиків. 
Страхування (англ. insurance) - це фінансове забезпечення від можливого зазначеного шкоди шляхом періодичних внесків в спеціальну установу, яка виплачує грошове відшкодування в разі такого збитку. 
Потенціал системи. (Співвідношення (3.1)) включає ресурси організації: персонал, основні та оборотні кошти, фінанси, інтелектуальну власність та ін Кожен ресурс має грошовий еквівалент. У реальній діяльності організації можливі незаплановані зміни кількості та якості ресурсів. Наприклад, провідний спеціаліст подав заяву про відхід у зв'язку з переїздом в США; курс долара різко впав. У цьому випадку рівень самозбереження різко зменшується і керівнику доведеться в спішному порядку приймати важливі рішення. 
Стабілізація потенціалу компанії досягається в результаті наступних дій. 
1. Керівник визначає можливі збитки від зміни або вибуття кожного ресурсу в наборі Ri, (співвідношення (3.1)) і приблизну ймовірність настання такої події Pi, протягом року. Наприклад, збитки від можливого відходу провідного спеціаліста оцінюються в 4 тис. ам. дол, а вірогідність відходу - 10% (Pi = 0,1). 
2. Для кожного ресурсу визначаються заплановані втрати Zi. 
6 Основи теорії організації 
  
Наприклад, Zi, = 4 тис. ам. дол х 0,1 = 0,4 тис. ам. дол 
3. Керівник шукає страхову компанію, яка при настанні страхового випадку виплатила б суму збитків при загальних страхових внесках Сi не перевищують заплановані втрати Zi: 
  
Таким чином, зменшуючи потенціал організації на суму страхових внесків, керівник істотно збільшує стабільність (сталість) цього потенціалу. У наведеному прикладі зменшення потенціалу на 0,4 тис. ам. дол в разі дійсного звільнення провідного спеціаліста компенсується страховим відшкодуванням в 4 тис. ам. дол 
Загалом для цілей страхування ресурсів організації бізнес розглядається як процес (підприємницька діяльність) і як явище (комплекс створених ресурсів). Тому до складових частин бізнесу можна зарахувати: гроші, інше майно, систему управління і виробництва, ділову репутацію та зв'язку, персонал, цінні папери (акції, облігації та ін), інтелектуальну власність. Кожна з цих частин, що складають бізнес, вимагає певних витрат і в сукупності повинна приносити певний прибуток. 
Облік реальних ризиків в процесі виробництва і управління організацією показує можливість суттєвого розширення переліку галузей страхування. В даний час об'єктами страхування в основному виступають кінцеві результати діяльності фірм, компаній, наприклад, страхування готової продукції, страхування перевезення, страхування збитків та ін Кінцевий ризик може наступати в трьох основних випадках: 
• сам по собі, незалежно від попередніх результатів діяльності фірми, 
• в результаті прийняття неправильного управлінського або технологічного рішення на більш ранніх стадіях виробництва, 
• в результаті відсутності необхідного фахівця в потрібний час. 
Страхування ризиків по всьому управлінському і виробничому ланцюжку діяльності фірми може істотно збільшити страхове поле і зменшити кількість кінцевих ризиків. Це, безсумнівно, вигідно як страхувальникам, так і страховикам. У табл. 3.5 наведена узагальнена схема галузей страхування юридичної особи в залежності від потенціалу або діяльності фірми. Таким чином, для комплексного страхування юридичної особи необхідно реалізувати дев'ять галузей страхування, серед яких: 
А. Теоретично розроблені і мають практичне застосування: 
• страхування майна, 
• страхування основних і оборотних фондів, 
• транспортне страхування, 
• страхування підприємницьких ризиків. 
Б. Теоретично розроблені, але не мають достатнього практичного застосування: 
• страхування відповідальності (нотаріуса, оцінювача майна, водія автотранспорту та ін.)

В. Знаходяться в стадії теоретичної  розробки і не мають достатнього практичного застосування: 
• страхування професіоналізму персоналу (керівників, спеціалістів), 
• страхування інтелектуальної власності, 
• страхування управлінських ризиків. 
Г. Немає даних про теоретичної чи практичної розробки: 
• страхування організаційних ризиків. 
Досить добре відпрацьована методика аналізу та оцінки майнового та технологічного комплексу. Великі успіхи досягнуті в аналізі та оцінці персоналу та інтелектуальної власності, пов'язаної з технологією. Є публікації про аналізі та оцінці інтелектуальної власності, пов'язаної з діловою репутацією, діловими зв'язками та іншими категоріями, що не входять в поняття "матеріальні активи". На самому початку знаходяться роботи з аналізу та оцінки систем управління та виробництва. 
Укрупнено можна виділити чотири основні частини, складові бізнес і визначають його вартість, і тільки одну частину, визначальну його ціну (рис.3.10). 
Таблиця 3.5. Узагальнена схема галузей страхування юридичної особи 
   
Справедливо оцінити бізнес аналітично зараз дуже важко. На практиці оцінка бізнесу йде через різні ринкові регулятори: торги, конкурси і т.д. Причому початкова ціна бізнесу найчастіше буває нижче його вартості і в основному визначається станом його матеріальних активів. Покупець у даному випадку завжди у виграші. Йому практично безкоштовно передається налагоджена система управління і виробництва, персонал, інтелектуальна власність, тобто велика частина нематеріальних активів. У сучасному представленні до них відносять права користування земельними ділянками, природними ресурсами, патенти, ліцензії, "ноу-хау", програмні продукти, монопольні права і привілеї (Ліцензії і т.п.), організаційні витрати, торгові марки, товарні знаки і т . п. - Це типовий набір. 
   
Рис. 3.10. Структура вартості і ціни бізнесу 
До недавнього часу перерахований складу нематеріальних активів цілком задовольняв бухгалтерів і керівників більшості організацій. Однак у період істотного посилення конкурентної боротьби керівникам і власникам організацій доводиться більш детально розглядати всі статті витрат з метою максимізації прибутку і мінімізації оподатковуваної бази. У цьому зв'язку до нематеріальних активів слід віднести і ті ресурси, які формують систему управління (СУ) і систему виробництва (СП) будь-якої організації. На ці ресурси витрачаються значні кошти і інтелектуальний потенціал управлінського персоналу. До них відносяться система знань, професіоналізм, інформація, виробничі і особисті зв'язки, уміння, навички і досвід - це додаткова інтелектуальна власність організації до типового набору нематеріальних активів. В цілому ця сукупність представляє розширений набір нематеріальних активів організації (рис. 3.11). 
Вартість розширеного набору нематеріальних активів може на декілька порядків перевищувати вартість не тільки типового набору нематеріальних активів, але і основних засобів, розрахованих за звичайною методикою бухгалтерського обліку, наприклад, для малих наукомістких організацій. У будь-якому випадку під вартість додаткової частини набору нематеріальних активів можна випускати акції, які при професійному підході до поширення принесуть додаткові ресурси у вигляді інвестицій для організації. 
Типовий набір нематеріальних активів характеризує організацію як простого виробника, а розширений набір - як бізнес. 
   
Рис. 3.11 Структура нематеріальних активів 
Реальне існування розширеного набору нематеріальних активів добре проглядається на узагальненій економічної схемі розширеного відтворення (3.6): 
 де Д - початковий капітал (Д1 + Д2), Т - придбаний на нього товар (Т1) і нематеріальні активи (Т2); Пр - виробництво нового товару (Пp1) і нових нематеріальних активів (Пр 2); Т '- створений товар ( Т1 ') і новий набір нематеріальних активів (Т '2) з додатковими споживчими властивостями, Д' - нова вартість товару (Д1 ') і нематеріальних активів (Д2'). 
Зміст складових даної схеми Т и Т 'визначають активи організації або як майновий комплекс (при типовому наборі нематеріальних активів), або як комплекс бізнесу (при розширеному наборі). Завдання полягає в тому, щоб оцінити вартість і ліквідність наявних, але перебувають в тіні конкретних знань, професіоналізму, інформації, зв'язків, умінь, навичок і досвіду. Для вирішення цього завдання потрібна: 
а) провести облік ресурсів СУ і СП, входять до складу нематеріальних активів, 
б) методом експертних оцінок визначити вартість цих ресурсів, 
в) провести ревізію статей бухгалтерського обліку для виділення цих вартостей з наступних статей: 
I. Основні засоби та інші довгострокові вкладення: 
ст. 08-1. "Будівництво та придбання основних засобів";

ст. 08-2. "Витрати, що не збільшують вартості основних засобів". 
II. Виробничі запаси: 
ст. 10-2. "Покупні напівфабрикати і комплектуючі вироби, конструкції і деталі"; 
ст. 10-6. "Інші матеріали"; 
ст. 12. "Малоцінні та швидкозношувані предмети (МШП)". 
III. Витрати на виробництво: 
ст. 20. "Основне виробництво"; 
ст. 25. "Загальновиробничі витрати"; 
ст. 26. "Загальногосподарські витрати"; 
ст. 29. "Обслуговування виробництва і господарства". 
IV. Готова продукція, товари і реалізація: 
ст. 43. "Комерційні витрати", 
г) включити ці вартості в ст. 04 "Нематеріальні активи", 
д) визначити ліквідність ресурсів СУ і СП. 
Таким чином, вартість оборотних коштів зменшиться, а вартість основних засобів збільшиться з усіма витікаючими з цього позитивними явищами. 
Наявність і стан ресурсів, що входять до складу нематеріальних активів, впливають на основні параметри організації - продуктивність, мікроклімат у колективі, зацікавленість, професійну підготовку, науково-технічний потенціал, взаємодію із зовнішнім середовищем, перспективи розвитку та імідж. Ресурси поділяють на швидко-середньо-і важкореалізоване. У табл. 3.6 приведені складу основних ресурсів, що входять в додаткову частину нематеріальних активів, і їх реалізація. 
Таблиця 3.6. Ресурси, що входять до складу додаткової частини нематеріальних активів 
Набір додаткової частини нематеріальних активів Ресурси нематеріальних активів реалізовуються 
 
За результатами табл.3.6 і з урахуванням ріс.3.11 можна оцінити переважну реалізовуваність набору додаткової частини нематеріальних активів (табл.3.7). 
Таблиця 3.7. Реалізовуваність набору додаткової частини нематеріальних активів

Набір додаткової частини нематеріальних активів Переважаюча реалізовуваність 
Методи здійснення управлінських і виробничих функцій Середня 
Професіоналізм персоналу Середня 
Інформація Середня 
Зв'язку Швидка 
Вміння, навички і досвід Середня 
Реалізовуваність ресурсів розглянута стосовно до наступним потенційним покупцям: 
• організаціям, що працюють у тій же сфері діяльності; 
• консультаційним фірмам, що формує свої бази даних і знань; 
• окремим фізичним особам. 
Наявність покупця дає можливість обговорити питання про ліквідність акцій, випущених під весь розширений набір нематеріальних активів. У загальному вигляді ліквідність - це здатність організації перетворювати статті активу в гроші для своєчасної оплати своїх зобов'язань по пасиву. В рамках загальної ліквідності велике значення має ліквідність акцій (ЛА) організації. ЛА розглядається в двох аспектах: ЛА на фондовій біржі і ЛА в організації. ЛА на фондовій біржі визначається можливістю реалізації акцій за готівковий або безготівковий розрахунок протягом певного часу. На фондовій біржі відпрацьовується свій механізм ціноутворення, лише опосередковано пов'язаний з ЛА в самій організації. Остання визначається величиною дивідендів, що виплачуються на акції, і вартістю майнового комплексу організації. 
Збільшення вартості майнового комплексу організації за рахунок нової вартості нематеріальних активів вимагає або перерахунку вартості акцій, або випуску нової партії акцій (вторинна емісія). 
Оцінка вартості додаткової частини нематеріальних активів може бути здійснена за допомогою трьох методів: 
• функціонально-вартісного аналізу, 
• експертного, 
• статистичного. 
Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - це метод системного дослідження функцій об'єктів управління (технічних, технологічних, біологічних і соціальних), спрямований на забезпечення необхідних споживчих властивостей об'єктів управління і оптимальних витрат на їх реалізацію на всіх етапах життєвого циклу. 
Статистичні методи засновані на зборі, обробці та аналізі статистичних матеріалів, отриманих як в результаті реальних дій з купівлі-продажу ресурсів інтелектуальних активів, так і вироблених штучно шляхом статистичного моделювання на ЕОМ. 
Експертні методи засновані на обробці даних, отриманих від групи професійних експертів-оцінювачів. Існують чотири основні напрямки експертних методів з оцінки вартості ресурсів нематеріальних активів: 
• простий ранжування (метод переваги), 
• завдання вагових коефіцієнтів, 
• послідовних порівнянь, 
• парних порівнянь. 
Страхування можливих змін стану ресурсів добре продумано в умовах "ІНКОТЕРМС-90" 1, які визнаються в якості міжнародних торгових стандартів при укладанні контрактів купівлі-продажу. Страхування є не тільки необхідним при настанні страхових випадків, але і замінює відчуття невизначеності на стан спокійної впевненості. Почуття впевненості дозволяє керівнику організації проводити більш активні заходи, йти на укладення додаткових договорів. 
Від стабільності організацій до стабільності суспільства - це професійний результат реалізації закону самозбереження. 
_______________________________________ 
1 Звід міжнародних правил тлумачення торговельних термінів, прийнятих Міжнародною торговельною палатою в 1936 р., який доповнювався і змінювався в 1953, 1967, 1976, 1980 і 90-х роках. 
  
Резюме 
  
• Теоретичною основою для аналізу загального стану організації є закон самозбереження: - кожна матеріальна система (організація, колектив, родина) прагне зберегти себе (вижити) і використовує для досягнення цього весь свій потенціал (ресурс). 
• Для аналізу положення організації дуже важливим показником є ​​рівень самозбереження. Становлять практичний інтерес сім рівнів самозбереження. 
• При роботі з зовнішнім середовищем можуть використовуватися чотири стратегії: пасивно-індивідуальна, пасивно-колективна, активно-індивідуальна і активно-колективна. Пасивно-індивідуальна стратегія заснована на чеканні партнерів і пропозицій, для заповнення вільних ніш у діяльності сторонніх організацій. Пасивно-колективна стратегія заснована на зацікавленості чи держави якого-небудь суспільства в розвитку визначеної сфери виробництва товарів, послуг, інформації, знань у якій-небудь області. Активно-індивідуальна стратегія - це стратегія постійного пошуку фірми своєї ніші в науці, технології та інформації. Активно-колективна стратегія передбачає створення керівником власної інфраструктури під власну організацію (організація-лідер). 
• Утриматися на заданих рівнях самозбереження компанії допомагає страхування ресурсів і ризиків. Зменшуючи потенціал організації на суму страхових внесків, керівник істотно збільшує стабільність (сталість) цього потенціалу. 
• Страхування ризиків по всьому управлінському і виробничому ланцюжку діяльності фірми може істотно збільшити страхове поле і зменшити кількість кінцевих ризиків. Це вигідно як страхувальникам, так і страховикам. Для комплексного страхування юридичної особи необхідно реалізувати дев'ять галузей страхування. 
• Досить добре відпрацьована методика аналізу та оцінки майнового і технологічного комплексів. Великі успіхи досягнуті в аналізі та оцінці персоналу та інтелектуальної власності, пов'язаної з технологією. 
• Для оцінки вартості нематеріальних активів застосовуються методи: функціонально-вартісний аналіз (ФВА), статистичні і експертні.

Філософія розвитку 
Закон і принципи розвитку 
Бізнес-план - основа ефективної реалізації закону розвитку 
  
Філософія розвитку 
  
Розвиток - це необоротна, спрямована, закономірна зміна матерії і свідомості. Розрізняють дві форми розвитку: 
• еволюційну, пов'язану з поступовими кількісними і якісними змінами (зміна свідомості сполучається зі змінами матерії); 
• революційну, що характеризується стрибкоподібним неусвідомленим переходом від одного стану матерії до іншого, або стрибкоподібним зміною свідомості без відповідного зміни базису. 
Виділяють прогресивний і регресивний розвиток. Прогресивний розвиток - це перехід від нижчого до вищого, від менш до більш досконалого, регресивне - це деградація, зниження рівня знань і відносин, перехід до вичерпали себе раніше або вже пройдених формам і структурам. 
Прогрес і регрес тісно пов'язані між собою і складають діалектичну єдностей?. Без регресу немає прогресу, а без прогресу немає регресу. 
Розвиток організацій обумовлений наступними чинниками: 
• змінами зовнішнього середовища (економіка, політика, етика, культура та ін), 
• змінами внутрішнього середовища (переміщення працівників, перехід на нові технології та ін); 
• потребами та інтересами людини і суспільства (потреба в самовираженні і самовиявлення людини, потреба в додатковому продукті суспільства й ін); 
• старінням і зносом матеріальних елементів (устаткування, людини, технології); 
• змінами екології (забруднення або очищення середовища, скорочення чи збільшення флори і фауни); 
• технічним прогресом; 
• глобальним станом світової цивілізації. 
Розвиток засновано на життєвому циклі будь-якої матеріальної системи (рис. 3.12), який включає вісім взаємозалежних етапів: поріг нечутливості (Е1), впровадження (Е2), зростання (Е3), зрілість (Е4), насичення (Е5), спад (Е6) , крах (Е7) і ліквідація чи утилізація (Е8) (рис. 3.12).

Рис.3.12. Динаміка розвитку матеріальної системи 
Вісім етапів включають як прогресивне, так і регресивний розвиток. Тангенс кута нахилу кривої на етапах впровадження, росту, зрілості спаду і краху визначає приналежність розвитку до еволюційної або революційної формі, спаду або підйому. Значення кута в діапазоні 50 - 60 ° свідчить про революційну форму розвитку, діапазон 10 - 30 ° - еволюційної формі розвитку, проміжний діапазон 30 - 50 ° - це період поступового переходу до перерахованих форм, діапазон 0 - 10 ° - це стабілізація або зміна запасів . Позитивне значення тангенса свідчить про підйом, а негативне - про спад. 
  
Закон і принципи розвитку 
  
Закон розвитку формулюється так: кожна матеріальна система прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу. 
В аналітичному виді даний закон записується:

де R j - потенціал системи на етапі j життєвого циклу; 
R ij - потенціал (ресурс) системи в області i (економіка, політика, фінанси) і на етапі у; 
K j - ваговий коефіцієнт впливу кожного попереднього потенціалу етапу на наступні; 
F j - функція цього впливу; 
R max - заплановані результати по конкретних видах діяльності (у бізнес-плані або в інших документах). 
Перша формула в співвідношенні (3.7) розраховує потенціал системи на кожному етапі життєвого циклу. Як згадувалося в § 3.1 і 3.3, основу потенціалу організації складають матеріальні та нематеріальні ресурси. Друга і третя формули в співвідношенні (3.7) визначають найбільш прийнятний коефіцієнт впливу К j кожного попереднього потенціалу етапу на наступні шляхом підбору функції Fj. Конкретні дані по цим формулам розраховуються симплекс-методом і методом найменших квадратів (в цілому механізм обчислення по співвідношенню (3.7) ще не розроблений). 
Закон розвитку спирається на ряд принципів: інерції, еластичності, безперервності і стабілізації. 
Принцип інерції (чи запізнювання) полягає в тому, що зміна потенціалу системи R, починається через деякий час (7з) після початку впливів змін у зовнішнім чи внутрішнім середовищі і продовжується якийсь час (Гц) після їх закінчення (рис. 3.13).

Ріс.313. Потенціал системи при впливі Тз - час запізнювання, Тп - час продовження 
В організаціях інерція виявляється у функціонуванні застарілого устаткування, у використанні застарілих знань і навичок, в діяльності віджилих організаційних структур. Інерція дуже властива людині незалежно від її віку. Вона проявляється в традиціях, обрядах, стереотипах мислення, нормах поведінки. 
Принцип еластичності полягає в тому, що швидкість (Сп) зміни потенціалу системи R j залежить від самого потенціалу R j, тобто:

Швидкість зміни потенціалу чи суми ресурсів визначається кутом підйому  або спаду кривої зміни ресурсу  в зоні еластичності (рис. 3.13). Якщо кут  малий, то говорять про малу еластичності системи, тобто система не дуже сприйнятлива до впливів і малі впливи можуть пройти повз неї непомітно. Якщо кут великий, то говорять про велику еластичності системи, її активної сприйнятливості. На практиці еластичність системи оцінюють у порівнянні з іншими системами виходячи зі статистичних даних класифікацій. 
Різні організації по-різному реагують на одні й ті ж події в залежності від професіоналізму персоналу, технічного, організаційного і культурного рівня самої організації. 
Приклади поведінки організацій з високою еластичністю: 
• при стрибкоподібному збільшенні попиту на продукцію організація швидко задіює резервні потужності і залучає суміжні організації; 
• при різкому довгостроковому зменшенні попиту на продукцію працівники організації в короткі терміни розробили, освоїли і стали випускати нову продукцію, що користується великим попитом. 
У табл. 3.8 наведені фактори, що сприяють збільшенню або зменшенню еластичності в організації. 
Таблиця 3.8. Фактори що впливають на еластичність організації

Принцип безперервності полягає в  тому, що процес зміни потенціалу системи Rj йде безупинно, міняються лише швидкість і знак зміни. Удавана  дискретність (переривчастість) зміни потенціалу системи часто пояснюється поглядом з боку, коли не помічається поточна робота, яка веде (трансформуються) до нової якості або кількості. 
Наприклад, організації 28 березня отримала кредит на 2 млн. руб., Який був зарахований на її розрахунковий рахунок у банку. Чи збільшився її потенціал? Звичайно ні, так як в рядку балансу "кредиторська заборгованість" з'являється число 2 млн. руб. 
Однак якщо організація буде успішно використовувати цей кредит, то її потенціал буде поступово (безперервно) рости. 
Принцип стабілізації полягає в тому, що система прагне до стабілізації діапазону зміни потенціалу Системи R j. Цей принцип заснований на відомій потребі людини і суспільства до стабільності. 
На рис. 3.12 ресурс системи зазнав значних змін, а в кінці, на етапах краху і ліквідації, ресурс зменшується до нуля. Поліпшення роботи організації та розширення етапу стабілізації повинно проводитися професійно за рахунок ряду факторів, у тому числі за рахунок підключення нових ресурсів на кожному етапі розвитку продукції (рис. 3.14, в якому для простоти використані тільки три етапи життєвого циклу: впровадження (Е2), насичення (Е5) і спад (Е6)).

Рис. 3.14. Динаміка розвитку стабільної матеріальної системи 
Стабілізація здійснюється включенням нової продукції в діяльність організації. Так, не чекаючи спаду продукції А, необхідно включити в діяльність організації нову продукцію Б, а потім аналогічно продукцію В і продукцію Г. При цьому утворюється зона стабілізації ресурсів, позначена на малюнку жирними лініями. 
Виходячи з розглянутого принципу для стабілізації професійного рівня персоналу організації необхідно створити систему постійного навчання співробітників. Якщо такого навчання немає, то цей процес все одно буде йти, але спонтанно і неефективно. 
Спеціальні види страхування також можуть використовуватися для стабілізації потенціалу організації (див. § 3.3). 
Успішний розвиток і ріст організації можуть привести до синдрому великого бізнесу, що характеризують наступні ознаки: 
• украй централізований і набряклий апарат керування; 
• всеосяжна система спеціальних форм і процедур для прийняття звичайних, повсякденних рішень; 
• ріст числа всякого роду нарад для вироблення таких рішень; 
• передача рішень і відповідальності з одного відділу в інший. 
Отже, результатом прогресивного розвитку може стати синдром великого бізнесу. Зняти цей синдром дозволяють методи регресивного розвитку (див. початок даного параграфа) шляхом руху назад до більш простих структур. Тут можна навести відому приказку про те, що "краще - ворог хорошого". 
Закон розвитку відноситься до об'єктивних законів організації. Тому в практиці його реалізації є три варіанти. 
Перший варіант: керівник і підлеглі нічого не знають про закон розвитку. 
Результат стихійного дії закону. У будь-якій організації у керівників і персоналу постійно відчувається прагнення убезпечити себе шляхом нарощування ресурсів на всяк випадок. І це прагнення дуже зрозуміло і життєво. У кожній родині є одяг, книги, посуд і т.д., які використовуються дуже рідко, а деякі не використовуються з дня покупки. Наші знання, отримані в інститутах і університетах, також частково є баластом і поступово забуваються. А на цю продукцію були витрачені чималі ресурси. Таким чином, за замовчуванням йде процес безсистемного нарощування потенціалу. Так, на етапі впровадження (див. рис.3.12, етап Е2) у працівників і керівників будь-якої організації сильні романтичні уявлення про майбутній конкурентній здатності та прибутковості їх продукції. Це буде підштовхувати до інтенсифікації і розширення виробництва, залученню додаткових інвестицій. Характер нахилу кривої впровадження буде наближатися до революційної формі (див. початок параграфа). Вантаж накопиченого потенціалу в організації знизить її маневреність або навіть не дозволить їй вийти на етап зростання, і коефіцієнт етапу Е3 буде дуже малий. Витративши всі ресурси, компанія може перервати свій життєвий цикл. 
Другий варіант: керівник знає про закон, а його підлеглі немає. 
Результат дії закону. Основу діяльності керівника буде складати бізнес-план, в рамках якого розробляється ресурсне забезпечення по етапах життєвого циклу продукції. Тому запасів практично не повинно бути. Відсутність запасів буде сприйматися персоналом болісно і персонал буде вживати заходів по їх створенню. У керівників, спеціалістів і робітників ряду організацій завжди є непорушний запас ресурсів, з яким вони почувають себе більш впевненими. Однак ці запаси потребують додаткових площ, охорони, і т.д. У професійного керівника дуже важке завдання - переконати підлеглих у непотрібності додаткових ресурсів. Таким чином, цей варіант дуже важкий для керівника. Результати дії закону розвитку будуть залежати від ряду факторів, у тому числі від стилю управління, авторитету керівника, зацікавленості працівників. 
Третій варіант: керівник і підлеглі знають про закон розвитку і можуть ним управляти. 
Результат дії закону буде проявлятися в зниженні собівартості виробництва і збільшенні оборотності оборотних коштів. При цьому весь персонал в рамках своїх повноважень і відповідальності вносить свій внесок у позитивну дію закону. Практично реалізуються плани поставок сировини, обладнання, комплектуючих виробів в конкретний час, на конкретне місце. Наприклад, реалізується метод виробництва "з коліс", коли всі необхідні вироби для виробництва привозять від постачальників в необхідні час і місце. При такому методі компанія може істотно зменшити складські приміщення і число обслуговуючих їх працівників. 
• Приклад. Фірма "Світ захоплень" (ЗАТ) працює три роки. Основна діяльність - оптова торгівля різними виробами для професійних і початківців колекціонерів або моделістів. В асортименті фірми є всілякі пластикові набори моделей для склеювання, набори мозаїки для дітей і дорослих, інші товари для цікавого дозвілля. 
Фірма - найбільший постачальник такого товару на російському ринку. Добре налагоджені зв'язки з постачальниками з Англії, Бельгії, Німеччини і США дозволяють доставляти на російський ринок великий асортимент подібної продукції і роблять цю фірму вельми конкурентоспроможною. 
За два роки роботи фірма зайняла міцні позиції серед оптових покупців різних міст Росії та придбала широку популярність і хорошу репутацію. Здавалося, все і далі буде йти добре і турбуватися нема про що. 
При підведенні підсумків за другий рік з'ясувалося, що зростання торгового обороту в порівнянні з першим склав лише 3% при зростанні закупівель в 30%. Істотно сповільнилися темпи реалізації товару. Якщо раніше склади фірми були практично порожніми за два тижні до приходу нової поставки, то тепер на складах залишаються контейнери з нереалізованою продукцією. 
Була різко посилена рекламна кампанія в формі проведення телевізійних конкурсів, виставок та інших заходів. Однак ефект виявився дуже незначним. Керівник фірми зрозумів, що відбулося швидке насичення ринку і обсяги продажів вже неможливо різко збільшити. Він прийняв рішення почати освоювати і розвивати нові області ринку, також пов'язані з інтересами колекціонерів та моделістів. Поштовхом до цього послужило відвідання ним двох міжнародних торговельних виставок. У плані реалізації нового підходу до стратегії фірми керівник змінив головного менеджера із зовнішніх зв'язків і ввів до складу засновників людини, чиї фінансові можливості та інтереси збігалися з основними цілями фірми. Потім був складений план подальшого напрямку розвитку і вкладення коштів з метою отримання найбільшого прибутку. 
В результаті керівник став більш уважно стежити за розвитком подій і в залежності від ситуації коректувалася діяльність фірми. 
У даній ситуації закон розвитку був зрозумілий керівником скоріше інтуїтивно. І це сталося вчасно, до того, як фірма зайшла в глухий кут. У керівника ще був час виправити становище і знову вийти в зону стабілізації ресурсу системи, (див. рис.3.14). • 
Бізнес-план - основа ефективної реалізації закону розвитку 
Бізнес-план є правонаступником відомого серед багатьох поколінь економістів колишнього СРСР промфинтехплана (промислово-фінансового технологічного плану). Однак промфинтехплана - це суто технократичний документ, розрахований тільки на фахівців, а бізнес-план - це з'єднання фонової (пояснювальної) інформації-популізму зі строгою системою розрахунків промфинтехплана. Він розрахований на широке коло фахівців, кожний з яких знайде в ньому цікавлячу його інформацію. 
При складанні бізнес-плану застосовуються різні активізують методи, наприклад, "мозкова атака", "питання і відповіді". 
Наведемо набір активізують питань для складання бізнес-плану: 
• Чи можна отримати той же результат, не використовуючи даний продукт? 
• Чи можна досягти тих же результатів, взагалі не роблячи цієї роботи? 
• Чи можна зробити продукт або роботу більш легкими? 
• Чи можна зробити що-небудь для прискорення процесу? 
• Чи можна зробити це більш приємним? 
• Чи можна знайти не псуються або більш міцну форму? 
• Чи можна зробити це безпечнішим? 
• Чи можна зробити це більш корисним? 
• Чи можна зробити це зручнішим? 
• Чи можна зробити це більш чистим і акуратним? 
• Чи можна зробити це надійнішим? 
Особливості бізнес-плану для формування результатів діяльності організації полягають у наступному: 
• процес складання плану і детальний аналіз, який передує його написання, змушують неупереджено і безпристрасно поглянути на нову справу у всіх його деталях; 
• кінцевий продукт плану - це готовий результат, який допомагає керувати організацією і довести справу до успішного завершення; 
• бізнес-план - це хороший спосіб довести ідеї керівника до відома інших людей. 
Типова структура бізнес-плану включає наступні розділи: 
1. Титульний аркуш 
а) Назва та адреса фірми 
б) Імена та адреси засновників 
в) Суть запропонованого проекту 
г) Вартість проекту 
д) Посилання на секретність 
2. Вступна частина: основні положення запропонованого проекту (3-4 сторінки) 
3. Аналіз стану справ у галузі 
а) Поточна ситуація і тенденції її розвитку 
б) Потенційні конкуренти 
в) Потенційні споживачі 
4. Істота пропонованого проекту 
а) Продукти 
б) Послуги 
в) Приміщення під офіс; обладнання для нього 
г) Адміністративний і виробничий персонал 
д) Відомості про самого підприємця і його партнерів 
5. Виробничий план 
а) Опис виробничого процесу та перелік операцій, які передбачається доручити субпідрядникам 
б) Виробничі приміщення 
в) Верстати, обладнання 
г) Постачальники сировини 
6. План маркетингу 
а) Ціни 
б) Канали збуту 
в) Реклама 
г) Прогноз нової продукції 
д) Цільові показники 
7. Організаційний план 
а) Форма власності 
б) Відомості про партнерів чи основних пайовиків 
в) Міра відповідальності партнерів (пайовиків) 
г) Відомості про членів керівного складу 
д) Організаційна структура, розподіл обов'язків 
8. Оцінка ризику 
а) Слабкі сторони свого підприємства 
б) Імовірність появи нових технологій 
в) Альтернативні стратегії 
9. Фінансовий план 
а) План витрат і доходів 
б) План грошових надходжень і платежів 
в) Балансовий план 
г) Точка окупності 
д) Джерела і використання коштів 
10. Додатки 
а) Листи 
б) копії контрактів, ліцензій і т.п. 
в) Прейскуранти постачальників 
Бізнес-план служить важливим інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів. 
• Додаток 
Основний набір питань при складанні бізнес-плану 
А. Опис бізнесу 
1. Чому ви впевнені в успіху свого підприємства? 
2. Чи маєте ви досвід підприємницької діяльності? 
3. У чому полягає "родзинка" вашого підприємства? 
4. Консультувалися ви з фахівцями з менеджменту? 
5. Яка вартість вашого підприємства? 
Б. Опис товару 
1. Характеристика товару 
2. Чим відрізняється ваша продукція від продукції конкурентів (якість, ціна, обсяг)? 
В. Характеристики ринків 
1. Тенденція зміни попиту на ринках. 
2. На яких з них ваша фірма вже представлена? 
3. Які використовувані вами торговельні умови (ІНКОТЕРМС)? 
4. Як розширити коло покупців? 
Г. Конкуренція 
1. Яка команда є вашим найближчим конкурентом? 
2. В якому стані їх справи - стабільні, на підйомі або йдуть на спад? 
3. У чому ви розраховуєте їх перевершити? 
Д. Управління 
1. Послужний список засновників. 
2. Досвід роботи в даній області. 
Є. Персонал 
1. Скільки людей вам потрібно зараз, через п'ять років? 
2. Яка стратегія підтримки професіоналізму? 
3. Які додаткові виплати ви плануєте робити для працівників? 
Ж. Використання кредиту, капіталу акціонерів та очікуваний від нього ефект 
1. Що конкретно буде придбано? 
2. У що обійдеться ця покупка? 
3. Яку ви збираєтеся отримати чистий прибуток через 1 рік? Через 5 років? 
  
Резюме 
  
• Розвиток - це необоротна, спрямована, закономірна зміна матерії і свідомості. Розрізняють дві форми розвитку: еволюційну і революційну. Виділяють прогресивний і регресивний розвиток. 
• Формулювання закону розвитку: кожна матеріальна система прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу. Закон розвитку спирається на принципи інерції, еластичності, безперервності і стабілізації. 
• Успішний розвиток і ріст організації можуть привести до синдрому великого бізнесу. 
• Бізнес-план є правонаступником відомого серед багатьох поколінь економістів колишнього СРСР промфинтехплана (промислово-фінансового технологічного плану). Бізнес-план - це з'єднання фонової (пояснювальної) інформації-популізму зі строгою системою розрахунків промфинтехплана.