Зарубежный опыт менеджмента. Особенности менеджмента США, Японии, Франции, Германии

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

1 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА ЯПОНИИ 5

2 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА США 11

3 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА ФРАНЦИИ 15

4 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА ГЕРМАНИИ 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 26

ВВЕДЕНИЕ

Теория и практика менеджмента  получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных  уровней в общей численности  занятых составляет около 30%, а в  некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятых  объясняется изменением характера  производственного процесса в последние  десятилетия. Все больший приоритет  имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании  «знания о знании».

Понятие «менеджер» в настоящее  время стало вполне привычным  и даже более употребительным  синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано  с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей.

Однако, опыт ведения бизнеса  и осуществления менеджмента  богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто  ступил на стезю менеджмента. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Цель контрольной работы – изучить основные модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть зарубежные модели менеджмента.

1 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА ЯПОНИИ

Вступив в послевоенный период с  разрушенной и дезорганизованной  экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах  продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающий развитие других крупных капиталистических  стран. Темпы роста в Японии в  несколько раз превысили соответствующие  показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. Cтатистические данные свидетельствуют о том, что японская экономика в последние десятилетия развивалась более высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов.

Самой важной чертой японской системы  управления является так называемая система пожизненного найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно рассмотреть сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, что крупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупная фирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников, хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работу другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы - сателлиты на нижеоплачиваемые должности.

Для того чтобы до конца понять, как функционирует эта система, надо иметь некоторое представление  о структуре промышленности в  Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла крупный  промышленный сектор, в него входили  различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного  положения по отношению к торговому  партнеру. Сам факт поступления в  престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма  или правительственная организация  имеет определенную квоту на прием  выпускников каждого отделения  университета, и студент по его  окончании оказывается уже соответствующим  образом, подобранным нанимателем. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальной и экономической структуры  Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленно развитых странах по следующим причинам:

1. Во-первых, каждая крупная фирма  в Японии два раза в год  выплачивает своим сотрудникам  крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую  долю своей зарплаты, сумма не  зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы.  Такой метод компенсации частично  переносит деловой риск с держателей  акций на сотрудников фирмы,  которые страдают в неблагоприятные  годы и процветают в благоприятные.  Вознаграждения вызывают у японских  рабочих и служащих чувство  неотъемлемой принадлежности к  фирме и побуждают их поддерживать  ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет  фирме в неблагоприятные годы  выплачивать незначительные суммы  в качестве вознаграждения или  даже переносить его выплаты  на следующий год. Таким образом,  фирма может сокращать фонд  заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя.

2. Во-вторых, каждая крупная фирма  в Японии имеет большой штат  временных работников, главным образом  женщин. Даже в настоящее время  редко можно встретить, чтобы  японская фирма брала на работу  женщин в качестве технических  специалистов или управляющих.  Женщины, как правило, начинают  трудовую деятельность в качестве  рабочих на производстве или  клерков сразу же после окончания  средней школы. Хотя они могут  проработать еще в течение  длительного времени, женщины  считаются временными работниками  и первыми попадают под сокращение  в периоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным  «буфером», резервом для сохранения  стабильности в уровне занятости  мужчин.

Таким образом, механизм использования  аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме  и стремление трудиться высокопроизводительно  в течение наиболее продуктивного  периода жизни, является основой  системы пожизненного найма.

Составной частью комплекса специфических  черт, характеризующей японскую систему  управления, является подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. У молодых вновь прибывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма.

Крупные японские компании или государственные  учреждения принимают на работу только молодых людей, которые находятся  в стадии жизненного становления, они  направляют на них влияние множества  групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя  оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя - это является наиболее существенным регулятором поведения.

Основные механизмы управленческого  контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что  постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно  разработаны, высокоорганизованны, четки  и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого  контроля, которые применяют организации  в странах Запада.

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются  в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей  и средств), могут вывести из общих  положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти  конкретные правила или цели будут  приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут конкретное одинаковое правило  для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность  контролировать формы реакции людей  на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно  переплетаться. Эту теорию, которая  носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который  разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми  подчиненными.

Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова  представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своеобразный психологический климат данной фирмы. Эти «ритуалы» овеществляют то, что  без них представляло бы собой  неупорядоченные и абстрактные  идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают  на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет  на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней  заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала « ринги» - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.

Вывод: управленческая культура организации  развивается в том случае, когда  у сотрудников есть широкая возможность  для накопления коллективного опыта, который является основой для  эффективной коммуникации. Поскольку  управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних  и тех же функций в течение  многих лет, они могут ссылаться  на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и  вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих приверженностях  к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоретическое  положение, от которого отталкивается  конкретный человек, являются общими для  всех. Каждый может ожидать отрицательную  реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени  на обсуждение. Таким образом, общая  управленческая культура создает своеобразную общую основу для координации, которая  значительно ускоряет принятие решений  и выработку планов по определенному  вопросу.

2 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА США

Американская модель управления зарождалась  на рубеже XIX – XX веков, когда в США  переживали экономический бум.

Главным фактором развития науки управления явился не средний и мелкий, а  большой бизнес – крупные и  сверхкрупные корпорации, например, такие  как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.

Отмечая различия в развитии индустрии  континентальной Европы и Северной Америки, некоторые специалисты  указывают, что американцы начали с  механизации всего комплекса  операции, в то время как европейцы  склонны были механизировать отдельные  операции, например, ткачество или  прядение. В результате в Англии были более совершенные станки, а  в США – сборочные линии  и конвейеры.

Американцы заимствовали в готовом  виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев  был более гибким и скорым, внедрение  техники в меньшей степени  опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса служили  предприятия. Передовые фирмы имели  хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических  достижений.

В американской школе менеджмента  принято считать, что успех фирмы  зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному  росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Американская фирма функционирует  в социальной атмосфере, проповедующей  равноправие. Соответственно рабочие  являются более мобильными, легко  меняют место работы в поисках  индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку  легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция  между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента  характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической  организации, прежде всего, имеет место  разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных  решений. Первый касается деловых решений  фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После  выработки последнего фирма принимает  оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1) Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с  другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником);

2) Только одна единица (центральный  отдел) является начальником любой  другой единицы.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет  в соответствие с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

В американской школе менеджмента  подготовка управленческих кадров может  проводиться путём организации  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых  игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления. Другим методом, который  применяется последнее время  всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена  из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой  экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого  раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы  следующие:

1) Уменьшение гибкости при изменении  производственных заданий, снижение  чувства удовлетворённости рабочих,  нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие  чрезмерной специализации труда;

2) Потеря эффективности иерархической  организации в тех отраслях  промышленности, где ассортимент  товаров велик и производственный  процесс включает в себя множество стадий;

3) Стремление американских менеджеров  получить сиюминутную выгоду, решить  вопрос «быстро»;

4) Большое количество уровней  управления, и как следствие - рост бюрократического аппарата и трансаукционных издержек.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента  на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления.

Особенностью американской школы  также является значительное теоретическое  обоснование процессов управления.

Итак, подведём итог и выделим основные особенности американской школы  менеджмента:

1)Жесткая иерархическая структура:  каждый работник имеет только  одного начальника;

2) Чётко прописанные должностные  инструкции;

3) Контроль качества выполняемых  операций на месте: концепция  «делать с первого раза»;

4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор  за приход на работу раньше  оговоренного срока (начальству  придётся платить вам больше  денег) – концепция «точно  вовремя»;

5) Стремление создать равные  условия для работников: прием  пищи в одной общей комнате,  одинаковая зарплата для рабочих  одного уровня;

6) Перспектива карьерного роста  в компании;

7) Поощрение конкуренции и доносительства  внутри одной группы;

8) Ответственность начальников  за действия подчинённых.

3 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА ФРАНЦИИ

Францию можно считать  страной, скорее с умеренной женственной  культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение, как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй  схватки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания  неопределенности, что проявляется  в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников. Франция — это пример повсеместного  использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее  свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной  системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное  действие предсказуемым и заслуживающим  доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования  приспособлены для того, чтобы  контролировать риск.

Высокой степенью избегания  неопределенности во Франции может  объясняться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Для них характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности.

Французы не отличаются высокой  чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать  за толпой. В мотивации французов  к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство  собственного достоинства и самоуважения.Прием на работу членов семьи и родственников считается кумовством и непотизмом и потому осуждается

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура является высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время.

Французские управленцы расценивают  свою деятельность как интеллектуальный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания  роли и статуса менеджера полезно  иметь представление о системе  подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университетов  осуществляется в высших профессиональных школах, в школах управления и администрирования. Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. IAE— это государственные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Министерством национального образования.

Менеджмент во Франции  рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий. Для руководителей  и менеджеров организаций важно  чувство их принадлежности к управленческой элите. Статус французского менеджера  определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса  менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения  в правовом положении (например, в  пенсионном обеспечении). При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснений состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

Прием на работу и последующее  обучение (переподготовка, стажировка) для занятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов. Образно говоря, образовательный капитал выпускников университетов и профессиональных школ конвертируется в их карьерный капитал в виде обширной управленческой практики.

Утратившие способность  работать эффективно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места  с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются  специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение  молодых.

Уникальные образовательные  характеристики французских управленцев  обеспечивают такие предсказуемые  результаты, как жесткая иерархичность  и дистанцированность в их взаимоотношениях с подчиненными. Фокусирование на формальной, письменной коммуникации — один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях.

В соответствии с оценками Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых заметной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть, что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки  и символы, подчеркивающие их власть и ответственность — размещение офисов, титулы и имена на дверных  табличках, формальные процедуры доступа  к руководителю организации через  секретарей и комнаты ожидания.

В различных исследованиях  структур управления отмечается, что  процесс принятия решения во французских  организациях отличается высокой степенью централизации.

Французские управленцы, принимающие  решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается  как идеал. Картезианский метод  состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти  стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла  бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем.

Отличительные черты французской  модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых  компаниях молодые менеджеры, пришедшие  после окончания престижных и  элитных учебных заведений, нередко  уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены  за границей.

Французская модель демонстрирует  сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое  уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое  реагирование на быстро меняющуюся среду  бизнеса на некоторых рынках, а  планирование по принципу «сверху вниз»  оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной  логикой и правилами, понятными  целями и результатами.

4 ОСОБЕННОСТИ  МЕНЕДЖМЕНТА ГЕРМАНИИ

Наиболее часто в сравнительных  исследованиях выделяют следующие  особенности немецкой модели менеджмента.

1. Стимулирование  профессиональной подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием  к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое  обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в  системе профессионально-технического образования утверждается тремя  институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее  руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.