Зарубежный опыт мотивации

Содержание

1 Понятие трудовой мотивации 3

2 Характеристика моделей трудовой мотивации 9

2.1 Японская концепция мотивации 9

2.2 Американская модель трудовой мотивации 14

2.3 Западноевропейская модель мотивации 18

Список литературы 23

1 Понятие трудовой мотивации

На сегодняшний  день под воздействием исключительно  субъективных условий значительно  снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной  системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов  стимулирования и мотивации в  современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей  организации. Мотивация – процесс  побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация имеет две формы:

1. внешняя мотивация – как сделать, чтобы «замотивировать» людей;
2. внутренняя мотивация – самозарождающиеся факторы, - которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать  модель основного процесса мотивации:  потребность - потребитель - действие  и влияние опыта и ожиданий;

2. знать, факторы, влияющие на мотивации, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
3. выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза может довести до самодовольства, и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая  предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Сила  мотивации зависит от опыта и  ожиданий. Опыт снижения при предпринимаемых  действиях по удовлетворению потребности  показывает людям, что некоторые  действия помогают в достижении цели. Некоторые приносят награду, а некоторые  придут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут успешному поведению  и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что  необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон  аффекта, открытый в психологических  исследованиях в рамках концепции  бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией  и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют  тогда, когда уверены, что выбранная  тактика приведет к желательной  цели. Сила ожидания может базироваться как на объективной оценке вероятности  достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом  опыте, но человек сталкивается с  совершенно новыми ситуациями – в  таких условиях мотивация будет  наименьшей.

Изучение  человеческого поведения и механизмов принуждения к тому или иному  действию привело к появлению  концепций, среди которых можно  выделить:

– содержательные теории мотивации;

– процессуальные теории мотивации.

Из иерархической  теории Маслоу можно выделить следующее, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций.

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.
2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении).
3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность  в самореализации, самовыражении  (стремление реализовать свои  способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены  базовые I, II уровня.

Целесообразно выделить три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования: минимальный, нормальный и уровень  роскоши [5, c. 105].

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный  уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности.

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и средством демонстрации высокого общественного положения.

Свою  классификацию потребностей, которые  мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность достижения – как – потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) во власти – потребности в контроле, В зависимости от того, какая потребность преобладает – проявится различный тип руководителя.

В отличие  от Маслоу и Маккеланда двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые  трудовые условия в случае, если  они отсутствуют, ведут к неудовлетворенности,  но их присутствие не создает  сильной мотивации. Такие условий называются поддерживающими или гигиеническими.

2. С другой  стороны, существуют условия,  которые создают высокий уровень  мотиваций в случае, своего присутствия.  Но их отсутствие не приводит  к сильному неудовлетворению. Их  называют мотивационными факторами.

Существуют  и другие классификации людских  потребностей. Одни авторы выделяют такие  человеческие потребности, как существования, связи, и роста, другие – достижения, соучастия и власти. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации  потребностей людей, включающую совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения человека. Все известные  схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени  общими или даже условными, так как  недостаточно учитывают все индивидуальные потребности различных категорий  персонала. В принципе, как справедливо  заметил М.X. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей людей, по-видимому, просто не существует [7, c. 68].

Теория, потребностей, предложенная Клейтоном Альдерферо исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность – более высокого уровня.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании  людей в организации. Если, например, у организации нет достаточных  возможностей для удовлетворения потребности  человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом  переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности  для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования конкретного работника.

Широкое распространение получила концепция  Мак-Клелланда, классифицирующая потребности следующим образом: 1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; 2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к. дружеским отношениям с окружающими; 3) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Если потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие, на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

2 Характеристика моделей трудовой мотивации

2.1 Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов ХХ века в экономику  вошло понятие «японского чуда»  – тех молниеносных перемен, которые  произошли в японской экономике  за сравнительно небольшой период времени.

В самом  упрощенном виде этот подход можно  представить таким образом, что  Япония достигла успехов в экономических  преобразованиях благодаря тем  принципам: пожизненного найма персонала, системы старшинства при определенной заработной плате и служебных  повышений и внутрифирменных  профсоюзов. Считается, что благодаря  этим принципам Япония обладает большей  степенью трудоотдачи, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации  как можно дольше. Это зависит  в основном от способности администрации  заинтересовать работника оплатой  труда, вознаграждением за выслугу  лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными  льготами, неформальной заботой о  сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны  с системой пожизненного найма, выступают  ее составными элементами. Следует  отметить, что в настоящее время  система пожизненного найма в  классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Система пожизненного найма в строгом  понимании все лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижению пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально  в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. И на японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% , для сравнения: США – 73 %, в Германии – 57%. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии кампании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи считают что, как  в Японии, так и за рубежом, настоящий  этап научно-технического прогресса, приведший  к изменениям характер труда, делает систему пожизненного найма все  более нерентабельной [10, c.85].

Суть  системы ротации заключается  в перемещении работников по горизонтали  и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия  и в организации, не назначают  сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой  квалификации. Впоследствии такого специалиста  или руководителя, знающего свою организацию  изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система  ротации обеспечивает гибкость рабочей  силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и  перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника  через два-три года на новое место  за ним закрепилась репутация  инициативного и порядочного  человека.

Решающая  роль в обеспечении эффективности  работы предприятий и организаций  отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее, размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда  в зависимости от фактического трудового  вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается  с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных  ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей  разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих  увеличиваются. Подобная корректировка  способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Японцы  руководствуются такими принципами, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

В Японии преобладает групповая психология, так, называемый группизм. Согласно теории группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое не разделимы [9, c. 88].

Японцы  тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся отношения. Психология устойчивых групп – вот  главная определяющая всех действий на японском предприятии. В компаниях  функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группы по 10-20 чел. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками групп не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих  групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое  каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач Фирсы, становится для  членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирму с жесткой  системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают  все нужные качества для групповой  работы.

Большое внимание администрация японских фирм уделяют мерам по установлению доверительных  отношений с персоналом. Доверие  поражает ответное доверие.

Эффект  корпоративного единства достигается  так же за счет сокращения дистанции  по вертикали между рабочими и  менеджерами. Прежде всего, это чисто  внешнее проявление. Японские менеджеры, как правило, не имеют отдельных кабинетов, столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят туже униформу, что и работники компании.

В итоге, большинство японских работников убеждены, что они хозяева в фирме  и их мнение играет не последнюю роль в принятии каких-либо решений.

Но все  же, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильной социально политической ситуации в любой стране. Черты японской модели представлены на рисунке 1.

тивация труд управление персонал

Рисунок 1 – Черты и главные факторы эффективности японской модели управления

Именно  японские методы управления принято  считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов [7, c. 105].

В США  и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимания особой важности для успешной деятельности фирм и их человеческих ресурсов.

2.2 Американская модель трудовой мотивации

В американских корпорациях обычно действуют две  основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или  стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более  усердному труду в интересах  компании включает в себя наградные  бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в  виде акций. Бонусы не являются фиксированной  величиной (в отличие от оклада) и  могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как  награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные  компании в течение года.

В части  материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В США  и Канаде размер вознаграждения работника  зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы  предусматривает два важных элемента:

• дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность  стимулирования работников компаний смещается  с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в  системе опционов, предусматривающей  предоставление в качестве поощрения  права на приобретение в будущем  определенного количества акций  компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных  премий за рационализаторские предложения  с прибылями, полученными благодаря  их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного  вознаграждения, но также льгот и  бесплатных услуг из фондов социального  потребления. Крупные компании выплачивают  своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система «двух направлений в карьере»:

• административно-должностной рост;
• работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей [3, c. 112].

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая  система оплаты труда в США  построена таким образом, что  фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и  практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов  общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда  в США относят: премии управленческому  персоналу;

– компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

– специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

– премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

– доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• продажу работникам акций компаний.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация  производства выражается в высокой  степени специализации отдельных  работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении  их обязанностей. Преимущества специализации  заключаются в том, что она  позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального  умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют  квалифицированного труда и могут  быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую  заработную плату, а также увеличивает  возможности специализированного  оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится  в управленческой пирамиде на одну-две  ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это  означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  работы в поисках индивидуальной выгоды.

Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку  легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция  между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

В настоящее  время в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности  собственного производства рабочей  силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая – предполагает дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в  отличие от японской модели, профсоюзы  создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете  зарплаты крайне редко учитывается  стаж работника.

Основные  недостатки этой модели следующие:

• уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих,
• нарастание утомления от монотонности,
• рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.
• потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс, включает в себя множество стадий [6, c. 98].

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская модель управления на сегодняшний момент получила наибольшее распространение  и признание.

2.3 Западноевропейская модель мотивации

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

– беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

– премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

– премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются  путем привлечения работников к  участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается  вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и  не зависит от прибыли фирмы); в  капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

Немецкая  модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство – потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.