МІНІСТЕРСТВО ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ 

ІНСТИТУТ ПІДГОТОВКИ КАДРІВ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ ЗАЙНЯТОСТІ УКРАЇНИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНА  РОБОТА 
 

з дисципліни «Самоменеджмент» 
 

Варіант 10 

Тема: Зміст і види управлінських рішень 
 
 
 

Виконала: студентка IV курсу

факультету економіки та управління

(заочної форми навчання)

спеціальності «Управління персоналом

та економіка праці»

групи УПБ1-07ф

Ніколаєва Олена Миколаївна 
 

Перевірив: ст..викл. Бондарчук Л.В. 
 
 
 
 

КИЇВ 2011

Зміст

ВСТУП

     Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення.

      Управлінське рішення (УР) – це складова будь-якої частини управлінської діяльності, що забезпечує збереження структури системи, підтримку режиму діяльності, реалізацію програм, цілей функціонування цих систем в умовах зовнішніх і внутрішніх впливів. Ефективність рішень, що приймаються, залежить насамперед від того, наскільки вибрана альтернатива дій керованого об’єкта враховує закони (закономірності) його управління та життєдіяльності.

      Поняття "управлінське рішення" треба  відрізняти від рішень взагалі. Людина протягом свого життя приймає  безліч рішень: у бізнесі, виробництві, особистих відносинах, але далеко не всі вони відносяться до управлінських.

      Найважливішою ознакою УР є його безпосередня спрямованість  на організацію колективної праці. Крім того, УР як керуючий вплив на колективну працю приймається не всяким працівником, а тільки суб'єктом управління: керівником організації (лінійним менеджером) чи колегіальним органом (радою директорів).

      Основне трактування поняття „рішення”  в науковій літературі – процес (акт) вибору чи результат вибору.

      Поняття „управлінське рішення” (УР) можна пояснювати як вибір рішення, тобто сам процес з усіма його елементами (підготовка, формування) аж до затвердження особою, яка приймає рішення. Прийняте УР – результат дій, що є законом для підприємства.

      Термін "управлінське рішення" в науковій літературі вживається в декількох значеннях:

• обміркований намір зробити що-небудь, що припускає попереднє усвідомлення цілей і засобів дії;
• процес вироблення і прийняття найкращого варіанта (альтернативи) для вирішення проблеми чи задачі;
• фіксований управлінський акт.
• Управлінське рішення характеризують такі ознаки:
• можливість вибору єдиної з безлічі альтернатив (якщо немає альтернатив, то виходить немає і рішення);
• наявність мети – безцільний вибір не вважається рішенням;
• необхідність вольового акту ЛПР при виборі рішення, тому що ЛПР формують рішення через боротьбу ідей і мотивів.

      Істотною  відмінною ознакою УР є його прийняття  лише в тому випадку, коли необхідно  задіяти всю систему управління організацією.

1. Сутність управлінських  рішень.

     Головними складового механізму виробітки  управлінських рішень є: збір, опрацювання  й аналіз інформації; виявлення і  чітке формулювання проблем (невідповідності, протиріччя, диспропорції), всебічна й  оперативна їхня оцінка; обґрунтування напрямків впливу, постановка конкретних цілей і задач, виявлення реальних можливостей їхній досягнення; цілеспрямована розробка варіантів рішення, відсів явно нераціональних; визначення кількісних значень показників, що характеризують варіанти в залежності від прогнозованих ситуацій; порівняння альтернатив (варіантів) по показниках добір найбільше кращих; аналіз обґрунтувань варіантів з урахуванням якості інформації; вивчення очікуваних результатів і можливих наслідків реалізації альтернатив; вибір альтернативи. найбільшою мірою відповідним поставленим задачам і цілям. Механізм реалізації рішень припускає: оформлення організаційної документації по реалізації рішення і доведення її до виконавців; роз’яснення виконавцям утримання рішення, його важливості і необхідності; конкретизація задач по кожному виконавці (управлінський персонал, цех, ділянка, відділ і т.п.) з внесенням уточнень, коректив у їхнє утримання; призначення відповідальних виконавців або створення системи відповідальності за реалізацію визначених задач рішення; організація що постійно діє для стимулювання і контролю за ходом його виконання. Для менеджера важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень, зокрема методом причин і результатів, що використовується для аналізу і рішення найрізноманітніших виробничих задач.

     У практику менеджменту усе більше уваги приділяється організації  групової діяльності, зокрема, груповому прийняттю рішень. Досвід показує: чим повна участь робітників у процесі керування, тим вище результати їхньої діяльності, що дозволяють легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво.

     Групове ухвалення рішення націлено на перехід від підпорядкування індивідуальному рішенню керівника до колективному, що виражає точку зору колективу в цілому. Групи, у яких добре розвита взаємодія і порозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність по виробітку рішення створить сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування. Якщо прийняте рішення групою проводиться в життя, те, як правило, члени групи не тільки охочіше його виконують, але і більш ефективно. У ході колективних обговорень виконавці учаться розуміти один одного, погоджувати свої дії й інтереси.

2. Класифікація видів управлінських рішень

     Управлінські  рішення, які приймає менеджер підприємства або об’єднання, можна класифікувати за відзнаками, які показані на схемі. 

     За  довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на

• стратегічні (перспективні)
• тактичні (середньострокові)
• оперативні (короткострокові)

     Стратегічні рішення мають важливе значення для майбутнього розвитку організації. Вони визначають напрямки спеціалізації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспективи економічного і соціального розвитку трудового колективу, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Ці рішення приймаються вищим керівництвом організації після всебічного аналізу відповідної інформації.

     Тактичні  рішення пов’язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Ці рішення приймаються у структурних підрозділах менеджерами у межах своїх повноважень. Вище керівництво тільки здійснює консультування і контроль, надає необхідну допомогу.

     Оперативні  рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випадках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини. Ситуація, в якій виникає необхідність прийняття оперативного рішення вимагає негайних енергійних дій менеджера. Розробка і виконання тактичних і оперативних рішень займають основну частину робочого часу менеджера.

     2. За способом розробки і прийняття  всі управлінські рішення поділяться на:

• колегіальні (колективні);
• одноосібні.

     Розмежування  колективних і одноосібних рішень передбачається установчими документами (статут, установчий договір) організації.

     Колективні  рішення приймаються загальними зборами акціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням, ревізійною комісією, спостережною радою та іншими вищими та виконавчими органами управління організації.

     При будь-якому способі прийняття  рішення у виконавчому органі відповідальність як за правильність, так і за його виконання завжди буває персональною, особи яка очолює колективний орган.

     Одноосібне  рішення питань віднесених до колективних органів управління вважається незаконним і недійсним.

     Оперативні  рішення приймаються менеджером одноосібно. Тут відіграє велику роль кваліфікація і ділові якості менеджера  і спеціалістів апарату управління, стан системи інформації,

     зовнішні  умови і стиль керівництва, строки прийняття рішення і конкретна  виробнича ситуація.

     3. По характеру і змісту управлінські  рішення діляться натри групи:

• творчі;
• рішення за аналогією;
• рішення, що приймаються автоматично.

     Творчі рішення приймаються за проблемами, що виникають вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

     Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і порівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибокого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

     Іноді буває, коли внесення змін у запозичений  досвід під виглядом удосконалення і пристосування до місцевих умов призводить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий і продуманий підхід.

     А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв  у аналогічній ситуації успішне  рішення. І тепер він копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для недопущення можливих помилок, але ж він може бути і поганим радником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умовах.

     Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними документами.

     Але і в цих умовах менеджер повинен  кваліфіковано й уважно підійти до способів і форм виконання вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні питань відносно людей (треба враховувати їх інтереси, прагнення, бажання). Тут поряд з принциповістю та послідовністю від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, повага до людини.

     4. За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи  інші рішення, їх можна поділити  на :

• рішення, що приймаються на рівні організації;
• рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;
• рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу.

     Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компетенцією першого керівника (головного менеджера) або загальногосподарського органу управління. Такі рішення мають загальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функцією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Приймаючи рішення, вони обов’язково інформують про нього менеджера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інтереси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

     Управлінські  рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегованих йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

     Управлінські  рішення на рівні первинного трудового  колективу – бригади, секції, відділу – приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із працівників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир повинен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

     Таким чином, на кожному рівні управління керівники приймають рішення у межах своїх повноважень, передбачених свої ми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих працівників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

     Загальне  правило полягає у тому, що управлінські рішення приймаються на тому рівні  управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими посадовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

     5. За сферою дії управлінські  рішення поділяються на дві групи;

• загальні;
• локальні.

     Загальні  рішення – це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

     Локальне (обмежене) рішення – це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

     Локальні рішення іноді можна передбачити раніше, а іноді необхідність у них виникає раптово через зміни умов виробництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

     6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

• адміністративні;
• економічні;
• технологічні;
• технічні та Ін.

     У кожній організації, крім перелічених  внутрішніх функцій, є рішення і  зовнішні, тобто для взаємодії  з суб’єктами зовнішнього середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо.

     Такі  управлінські рішення оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій.

     Прийняття рішень вимагає вибору першочергових  завдань і справ. Прийняти рішення  – значить встановити пріоритетність.

     Деякі із основних проблем керівників полягають  у тому, що вони:

     - часто хочуть відразу виконати  дуже великий обсяг роботи;

     - розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються  необхідними, справи.

     У кінці напруженого робочого дня  керівник нерідко приходить до висновку, що хоча зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи залишилися недовершеними або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: «Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!» Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити під час робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки одним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Для цього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватися його.

     Для ілюстрації цієї взаємозалежності є  відома історія під назвою «Порада  вартістю в 25000 доларів».

     Чарльз  М.Шваб, будучи президентом компанії «Бетяєм етил», поставив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності незвичне завдання: «Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар у розумних межах». Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: «Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдання № 1 і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Перевірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю справу.

     Потім переходьте до справи № 3 і т. д. Навіть якщо Ви не зможете виконати весь свій план за день - це не трагедія. До кінця  дня будуть, у всякому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж ви витратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху в тому, щоб щоденно робити відносно значимі завдання, які чогось варті.

     Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтеся його.

     Хай це буде звичною справою кожного  робочого дня. Якщо Ви впевнитесь у  цінності цієї системи, «передайте»  її далі своїм співробітникам.

     Застосовуйте  її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта».

     Через декілька тижнів Шваб надіслав Лі чек  на 25000 доларів.

     Пізніше він сказав, що ця прослухана ним  лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого  менеджменту.

     Встановити  пріоритетність – значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне тощо значення.

     Тому  необхідно свідомо встановлювати  однозначні пріоритети. Послідовно і  систематично виконувати завдання, які  включені в план, у відповідності  до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань («табеля по рангах») ви зможете: працювати тільки над справді важливими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети за заданих обставин; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які вам справді під силу.

     Позитивні наслідки:

• витримуються встановлені терміни;
• Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;
• одержують задоволення підлеглі, колеги і ваш безпосередній керівник;
• вдається уникнути конфліктів;
• ви самі уникаєте стресових перевантажень.

ВИСНОВОК

     Рішення – це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частину будь-якої функції менеджменту.

     На  характер прийнятих рішень величезний вплив справляє ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. Залежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності  
(детерміновані рішення) і ризику або невизначеності (імовірнісні рішення).

     Комплексний характер проблем сучасного менеджменту  вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

     Прийняття рішення – не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень – циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і які полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.

     Прийняття рішень є найважливішою справою  в роботі менеджера.  
Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від тебе вже залежить доля підприємства. До того ж зараз можна вчитися не тільки на власних помилках, але і на досвіді інших людей і організацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що ти розпоряджаєшся не тільки своєю долею, але і долями працюючих під твоїм керівництвом людей.

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление – К.: Абсолют – В, 1998.
2. Бирман Л.А. Управленские решения: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2004. – 204 с. 
3. Василенко В.О. Теорія і практика прийняття управлінських рішень: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 420 с.
4. Вітлінський В.В. Аналіз ризиків. – К.: КНЕУ, 2002.- 198 с.
5. Галасюк В.В. Об основных процедурах принятия управленческих решений.// Фондовый рынок – 2000г. –№ 24.
6. Гевко І.Б. Методи прийняття управлінських рішень: підручник. – К.: Кондор, 2009 . – 187 с.
7. Самоменеджмент. Теорія і практика / Н. П. Лукашевич. – К. : Ника-Центр, 2007. – 344 с.
8. Троянівський В.М. Розробка управлінських рішень. – М.: РДП, 2003.  т.5,7. 
9. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: 5-е вид., переробл. та доп. – М.: Інфра-М, 2002. – 314 с.