Зміст теорії людських відносин

                                        Варіант 21.                                     

                                        Зміст.

      1.Теоретичні питання.

     1.Зміст теорії людських  відносин.

2.Організаційні   структури  управління   та  принципи  їх побудови.      3. Комунікація система та підвищення її ефективності в управлінні підприємством.

      2.Аналіз практичної діяльності  вибраного Вами підприємства  у сфері менеджменту.

      3. Розв’язати творчу ситуацію.

    Коли Олексія  Федоренко звільнили з текстильної  фабрики, він негайно знайшов  роботу в іншій фірмі у сусідньому  місті. Тут за тиждень платили  на 100 менше, але коли через  місяць його запросили повернутися  на фабрику, О.Федоренко відмовився, оскільки він вважав режим  праці на новій фірмі менш  суворим, ніж на старій. Що особливо  припало до душі О. Федоренко  – це філософія стосунків між  керівництвом та робітниками  в його новій компанії.

     Ставлення  і до звичайних робітників, і  до управлінців найвищого рівня  – одне й те ж саме. Вони  одержують тижневу платню замість  погодинної ставки, беруть участь  у пенсійній програмі компанії, мають компенсації через різні  хвороби. Крім того. Майстри застосовують  вільний, а не жорсткий контроль. Як результат, О.Федоренко почуває  себе значно в кращій атмосфері,  ніж раніше.

     Ще один  факт, який О.Федоренко помітив,ставши  до роботи, - майстер не зачитував  повного листа дисциплінарних  правил, навпаки, менеджер відразу  сказав, що компанія повністю  покладається на працівників.  Була відсутня також формальна  система правил та покарань  за можливі помилки. Це дуже  вразило О. Федоренко, змусило  його працювати краще. І він  був не один такий у фірмі.  Представники компанії вважають, що ці заходи підвищують продуктивність  праці, яка на 36% вище за середню  в галузі. Плинність кадрів усього 3% ( у галузі 14%).

       Запитання:

    Яка з потреб, за Маслоу, допомагає здобути  задоволення о. Федоренко.

    До яких факторів, за Герцбергом, можна віднести  умови на новому місці роботи?

    Як ви обґрунтуєте  підвищення продуктивності праці  на фірмі згідно з новою  філософією, використавши модель  Портера-Лоулера? 

   Список використаної літератури.

     1.Зміст теорії людських  відносин.

      Розуміння важливості впливу соціально-психологічних чинників на зростання продуктивності праці прийшло до відомого англійського соціаліста-утопіста і менеджера Роберта Оуена (1771-1851) задовго до 20-го століття. Працюючи директором лави текстильних фабрик в Нью-Ленарку (Шотландія) Оуен в період з 1800 по 1828 рр. здійснив експеримент, направлений на гуманізацію стосунків між підприємцями і робітниками. Поліпшувалися умови праці і побуту, будувалося і упорядковувалося житло, торгівля в магазинах для робітників велася по доступних цінах, відкривалися школи, проводилися заходи щодо полегшення жіночої і дитячої праці. Оуен, також, раніше інших зрозумів значення морального стимулювання робітників. Одного дня він з'явився на своїй фабриці з трьома мотками стрічок - жовтих, зелених і червоних - і прив'язав червоні стрічки до верстатів тих, що добре працюють, зелених - до верстатів робітників, що мають середній рівень вироблення, і жовті - до верстатів робітників, що не виконують встановлені норми. Робітники це відразу відмітили і через два місяці на всіх верстатах були червоні стрічки. Так без збільшення зарплати Оуен добився зростання продуктивності праці. Свій досвід Оуен узагальнив в книзі «Новий погляд на суспільство, або досвід про принципи утворення людського характеру (1813).

      Одним з засновників школи людських відносин в управлінні є професор Гарвардського університету Елтон Мейо. Приводом для виникнення цієї школи послужив соціальний і психологічний експеримент, проведений групою Мейо з метою дослідження чинників, що впливають на вироблення робітників, і дослідження нових методів інтенсифікації праці. В 1926р. адміністрація спільно з ученими Гарвардського університету почала проводити експеримент, який тривав майже 8 років. У його результаті були зроблені крупні відкриття, які і привели згодом до виникнення школи людських відносин.

    На основі Хоторнських експериментів Е. Мейо і його співробітниками була сформульована доктрина, «людських відносин». Основою її є наступні принципи:

     - чоловік є соціальна істота, орієнтована на інших людей і включена в контекст групової поведінки

    - з природою людини несумісна жорстка ієрархія і бюрократична організація підлеглості

    - керівники підприємств більшою мірою повинні орієнтуватися на задоволення потреб людей

    - продуктивність праці буде вища, якщо індивідуальна винагорода буде підкріплена груповим, колективним, а економічні стимули - соціально-психологічними (сприятливий моральний клімат, задоволеність працею, демократичний стиль керівництва).

    Ці висновки, що стосуються мотивації праці, були в нормі відмінними від основних положень класичної школи (адміністративний підхід), і школи наукового управління (економічний підхід), оскільки основну увагу Мейо переносив на систему взаємин в колективі.

     Головна ідея теорії людських відносин полягає у тому, що зростання продуктивності праці може бути досягнете без суттєвого матеріально-технічного оновлення виробництва, а успіх трудової діяльності більшою мірою залежить від морально-психологічного клімату, який склався всередині трудового колективу, ніж від матеріально-речових умов.

        На думку прихильників цієї концепції, працівники є загалом пасивними, вони перебувають у моральній залежності від керівників, завдання яких полягає у тому, щоб схилити робітників до співробітництва. Мейо вважав, що прагнення до співробітництва є природним станом робітників і менеджерів, яке в реальних обставинах обмежене неправильно побудованими взаєминами між ними. Завдання менеджера — так організувати внутрігрупову структуру, щоб задовольнити соціальні потреби виконавців у спілкуванні, виховати у них відданість фірмі і спрямувати їхні особисті пристрасті у продуктивне русло.

       Опір управлінню. При аналізі трудових відносин з позиції менеджерів, наймані працівники часто виглядають лише як об'єкти впливу, гвинтики, від яких нічого не залежить. Проте, насправді, працівники виробляють свої власні способи контролю над трудовим процесом, які не завжди відповідають інтересам менеджерів. Серед способів опору менеджменту розрізняють колективні та індивідуальні санкції, активні та пасивні форми.

         Серед активних форм колективних санкцій найпоширенішими є:

         страйк — стихійна або організована колективна зупинка виробництва.       Страйк є найпоширенішою формою колективних санкцій. Він може застосовуватися з найрізноманітніших приводів: економічних, політичних, для привернення уваги громадськості або державних органів до певних проблем. Хоча зазвичай страйк зумовлюється переплетенням цілого ряду різноманітних проблем.

         саботаж (від фр. — дерев'яний черевик, гальмо) — спеціальний зрив роботи шляхом ухиляння від її виконання або шляхом спеціального поганого виконання цієї роботи, спеціального псування майна тощо;

         пікет — організована група людей, яка протестує у публічному місці, зазвичай перед спорудами, у яких розміщені органи влади чи офіси керівництва компаній.

         Існують також пасивні форми колективного опору, найбільш відомою з яких є рестрикціонізм — колективне обмеження норм виробітку при формальному дотриманні всіх виробничих вимог. Воно досягається завдяки зниженню інтенсивності праці до рівня найменш продуктивних робітників, затягування перерв та створення "вимушених" простоїв. Рестрикціонізм ще інакше називають "італійським страйком".

         Пасивні форми індивідуального опору — це форми, які не потребують особливої координації або попереднього планування. Існують доволі ефективні форми боротьби, за допомогою яких підлеглі намагаються тиснути на адміністрацію, але при цьому уникають прямого і відкритого зіткнення з керівництвом. До найпоширеніших можна віднести такі:

       абсентеїзм, або невихід а різних причин на роботу;

       використання частини робочого дня для "роботи для себе", в тому числі із використанням матеріалів та обладнання фірми;

       дрібні крадіжки на роботі;

       халатність, спеціально недбале ставлення до робочого обладнання;

       невиконання наказів при видимій покірності керівництву;

       обман керівництва;

       гальмування нововведень;

       перекладання відповідальності;

       відмова навчати прийнятих на роботу нових працівників;

       халтура, неякісне виконання роботи;

      приписки — завищення обсягу виконаних робіт шляхом 
приписування тощо.

      Ледарство, обман, халтура та інша поведінка подібного роду може бути, звичайно, зумовлена й особистісними рисами людей, але у тих випадках, коли ми говоримо про них як про пасивні форми опору керівництву, ми маємо на увазі, що вони свідомо застосовуються у відповідь на рішення керівництва, які працівники вважають несправедливими. Як правило, ці реакції є захисними, а не наступальними. Американський дослідник Дтон Скотт назвав їх "зброєю слабких", зауваживши, що саме такого роду опір у тривалій перспективі виявляється найбільш ефективним.

       Серед головних предметних областей, які утворюють дослідницьке поле економічної соціології необхідно виділити соціологію зайнятості. Кожен індивід повинен визначити своє місце щодо ринку праці: яку роботу виконувати, за яку оплату, і, зрештою, чи працювати взагалі.

     2.Організаційні   структури  управління   та  принципи  їх побудови.

     Організаційна  структура управління -- це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура -- це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

      Поняття „організація” охоплює такі взаємопов'язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

     Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл.1.)

Таблиця 1. Фази організаційного процесу.

      Організація як функція менеджменту -- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті -- забезпечити перехід від стратегії до структури.

    Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами; регламентація функцій, під функцій, робіт і операцій, встановлення прав й обов'язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

    Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування -- це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована.    Повноваження -- це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань.             Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

      Лінійні повноваження -- це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети.

Виділяють три типи штабного апарату:

       — консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

       — обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

       — особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

      Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури -- невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

       Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.

      Організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

      1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

      2) інформацію, яка передається цими каналами.

       Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

       Ланка управління -- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

          Рівень управління -- сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

       Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

      Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

     1) склад та структура функцій управління;

     2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

     3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

     4) склад самостійних структурних підрозділів;

     5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

     6) інформаційні зв'язки.

      Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією).    Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг).        Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

     1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

    2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

     3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

     4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

    5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

    6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

    7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

    8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

    9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

      На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

     Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

    1. Бюрократичні структури.

     2. Адаптивні структури.

     Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями..

    Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

      1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

       2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

       3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

     4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів.

     5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

      6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

     7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

     8. Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

      Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв'язані та взаємозумовлені.

    Організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту, структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях, від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання, структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

       У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

    3. Комунікація система та підвищення її ефективності в управлінні підприємством.

Для того, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, менеджер має спланувати роботу об'єкта управління, організувати її, розподіливши завдання між безпосередніми виконавцями і забезпечивши їх необхідними  ресурсами, зацікавити працівників  у якісному виконанні дорученої  роботи, проконтролювати результати, яких вони досягли і, за необхідності, внести ті чи інші корективи у їх дії. Цю роботу неможливо здійснити, якщо не скласти ясну і чітку картину щодо стану керованого об'єкта і середовища його існування, що можливо лише при наявності відповідної інформації.   Отже, основою процесу управління є інформація. Без неї не можна сформулювати цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підготувати і прийняти рішення і проконтролювати його виконання. Лише вона дозволяє менеджерам належним чином здійснювати управлінські функції [5, c,105].

Серед переліку робіт, які щодня  виконує менеджер, робота з інформацією  займає 50-90%. Це і опрацювання документів, і заплановані та незаплановані  зустрічі, і телефонні розмови, і  участь у нарадах та засіданнях тощо. Вся ці дії пов'язані з комунікаціями. Комунікація – це процес передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Комунікаціями (спілкуванням) пронизана вся система управління організацією (рис.1). Метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації.

Рис.1. Місце комунікацій  у процесі управління

Проте комунікація не обмежується  простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення  і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Для цього інформація має бути достовірною, своєчасною, повною і релевантною .        

Комунікаційним  називають процес, у ході якого дві чи більше особи обмінюються і осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї [19, c.533].

У найпростішому вигляді модель комунікаційного процесу може розглядатися як проста одностороння дія (рис.2).

Рис. 2. Модель комунікації як дії

Дана модель передбачає, що інформація сприймається одержувачем так, як була відправлена. Проте комунікаційний процес не завжди буває ефективним, оскільки інформація при її передачі може викривлятися або втрачатися, що спричинятиме її неправильне розуміння і, як наслідок, прийняття неправильного рішення.