Адаптация в процессе управления организацией как основополагающий принцип современной методологии менеджмента

Содержание: 

Введение 

 
   Тема курсовой работы «Адаптация в процессе управления организацией как основополагающий принцип современной методологии менеджмента» выбрана неслучайно.

   В связи с глобализацией бизнеса многие организации предприняли попытку проанализировать факторы, которые лежат в основе их  эффективного управления и конкурентоспособности вообще. Известно, что конкурентоспособность любой компании зависит от совокупности большого количества факторов, таких как правильной маркетинговой программы, доступности ресурсов, эффективного технологического процесса. Но многие бизнес-процессы в связи с открытостью экономики доступны для многих компаний и могут быть скопированы. Успех одних компаний и неудача других объясняется наличием определенного фактора, который позволяет организации быть лидером. Многие исследователи считают таким фактором является персонал, работающий в конкретной организации. В настоящее время осознание значимости человеческого фактора как уникального организационного ресурса поставило задачу разработки эффективных инструментов управления персоналом в ряд наиболее актуальных.

    Традиционно деятельность по управлению человеческими ресурсами сосредоточивается либо в специальном отделе, либо входит в функциональные обязанности отдельного специалиста. Их задача состоит в том, чтобы, используя функциональные элементы управления персоналом - планирование, подбор, отбор, адаптацию, развитие, обучение, мотивацию, оценку работы, вознаграждение и увольнение, - сделать человеческие ресурсы конкретной организации фактором ее конкурентоспособности. Отдел персонала можно назвать «поддерживающим», или «обслуживающим», подразделением. Он влияет на общеорганизационную эффективность через разработку инструментов управления процессами, связанными с человеческим фактором. Одним из таких процессов является процедура адаптации сотрудников в организации.  
    Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

   Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала.   Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводи к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть.

  Отсутствие во многих российских организациях модели процесса адаптации нового персонала как инструмента управления, позволяющего влиять на конкурентоспособность компании

 Этими  фактами и объясняется актуальность темы исследования.

      Цель данной работы -понять актуальность проблемы адаптации как основополагающего принципа современной методологии менеджмента, выявить роль адаптации в развитии организации.

    Для достижения вышеуказанной цели ставятся следующие задачи:

-познакомиться  с теоретическими и практическими  предпосылками современного понятия «адаптация». 
- рассмотреть модель  адаптации, обратив  внимание на основные этапы процесса адаптации.

-изучить  факторы адаптации,являющиеся основой  данного процесса 
-наконец,познакомиться с адаптацей с точки зрения управления данным процессом, рассмотрев технологию управления процессом адаптации на практических примерах.

   Структура работы отражает логику исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений по теме исследования.

ГЛАВА1. Модель процесса адаптации как инструмент управления человеческими ресурсами организации.

 
   Любая сфера деятельности в окружающей среде связана с необходимостью воздействия на различные объекты с целью приведения их в желаемое состояние.

   Внешние воздействия на объект, направленные на изменение траектории его естественного движения для достижения определенной заданной цели называется управлением объектом.

   Развитие теории и практики менеджмента способствовало усовершенствованию механизмов управления как инструментов, позволяющих влиять на конкурентоспособность компании, а также обозначило значимость управления как основного механизма достижения конкурентоспособности. Возрастающая роль человеческого фактора как важного ресурса, послужила толчком к объединению управленческих и социально-психологических наук в рамках единой концепции управления человеческими ресурсами. Одной из главных целей такого рода слияния является разработка инструментов управления человеком как организационным ресурсом. В современных условиях развития организаций одним из инструментов является –адаптация персонала.  
1.1. Адаптация персонала как предмет социально-экономических исследований.  
   Впервые термин «адаптация» (от латинского adaptio – приспособлять)был использован в физиологии и биологии. Эти науки исследовали внутреннее физиологическое состояние человека и биологическую реакцию его организма на меняющиеся условия внешней среды. Ф. Березин отмечает, что механизмы адаптации, выработанные в результате длительной эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды Адаптация с точки зрения биологии и физиологии рассматривалась с точки зрения взаимодействия организма и среды. Причем адаптация связывалась со способностью достигать максимальной эффективности физиологических функций и поведенческих реакций.  
    Вскоре спектр применения термина «адаптация» расширился и затронул сферы социологии и психологии, которые рассматривали адаптацию как приспособление человека к социуму, а также психологическое состояние, вызванное работой в коллективе. На протяжение многих десятилетий XX века адаптация была предметом исследования этих научных дисциплин. В конце XX века понятие адаптации стало использоваться и в лексиконе экономической науки, что связано со становлением концепции управления человеческими ресурсами. Однако зарождение предпосылок к этому произошло уже на этапе развития теории научного менеджмента.

   Развитие теории и практики менеджмента показало, что внимание к человеку как участнику процесса производства появилось еще на рубеже XIX-XX вв. Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. Гилберт, М. Фоллет, Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг внесли огромный вклад в попытку доказательства зависимости социально-психологических и экономических областей развития науки, а также в становление концепции управления человеческими ресурсами. ¹ 
   Ф. Тейлор (F. Taylor), автор концепции научного менеджмента в своих исследованиях первым начал рассматривать проблемы повышения производительности труда и уже в 1911 году сформулировал четыре основных принципа научного управления с точки зрения управления людьми - получение необходимых знаний в процессе производства, отбор и обучение рабочих, применение полученных знаний к решению задач, сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения общих целей. Все эти принципы до сих пор занимают лидирующие позиции при управлении людьми в организации. Тейлор считал, что правильная организация труда на заводе с устаревшим оборудованием обеспечит лучшие результаты, чем работа современного предприятия с плохой организацией. Ф. Тейлор первым обратил внимание на такие факторы, как перспективы карьерного роста, четкая постановка производственных задач, осуществление контроля в доброжелательной форме - все это сегодня является важными показателями, влияющими на производительность труда.

   Последователи Ф. Тейлора - Г. Гантт (G. Gantt) и Ф. Гилбрет (F. Gilbret) продолжили развивать концепцию научного управления и внесли большой вклад в определение эффективности труда, а именно начали разрабатывать систему оценки труда. Однако недостаточное внимание к социальному контексту работы, требовало дальнейших исследований в области повышения эффективности деятельности. Именно на этом этапе появилось первая предпосылка включения социально-психологических аспектов в управление, например, М. Фоллет (М. Follett), при исследовании проблем, связанных с лидерством, попыталась доказать необходимость уделения большего внимания человеческому фактору, а не техническим процессам. Однако теория менеджмента целенаправленно начала рассматривать управление людьми как фактором эффективности работы организации только со становлением школы человеческих отношений.  
Развитие принципов, которые легли в основу школы человеческих отношений, началось со знаменитых Хотторнских экспериментов в 20-30-е годы двадцатого столетия, результатом которых был вывод о том, что на уровень производительности труда помимо условий труда, влияют социальные факторы. Э. Мейо (Е. Мауо) и Ф. Ротлисбергер (F. Rotlisberger), проводившие исследования, пришли к выводу, что увеличение производительности труда зависит от человеческих отношений в коллективе.    Таким образом, был сделан серьезный вывод о том, что менеджеры должны не только заниматься технической организацией труда, но и принимать во внимание человеческие и социальные аспекты производственного процесса. Однако взгляды Э. Мейо впоследствии подвергались разносторонней критике, в том числе и за то, что его концепция не учитывала взгляды и интересы простых рабочих, а предоставляла администрации предприятий новые методы манипулирования сотрудниками. С другой стороны, большая заслуга Э. Мейо заключается в том, что он попытался определить инструменты эффективного управления человеком в процессе его трудовой деятельности, что послужило толчком к дальнейшему развитию концепций, связанных с управлением людьми.  
    Работы А. Маслоу (A. Masloy), Д. Макгрегора (D. McGregor), Ф. Герцберга (F. Herzberg) в середине XX века внесли огромный вклад в управление людьми в организации. Две модели Д. Макгрегора, называемые теориями (теория X и теория Y) определили два подхода к человеку в контексте трудового процесса. Теория X говорит о том, что человек не хочет трудиться, его необходимо принуждать к труду, контролировать и наказывать за невыполнение профессиональных обязанностей. Кроме того, по теории X, человек сознательно хочет, чтобы им управляли, так как не хочет брать на себя ответственность. По мнению Д. Макгрегора, предыдущие исследователи разрабатывали концепции управления именно такими людьми. Теория Y заключается в том, что каждый человек обладает потенциалом, который, как правило, используется организацией не полностью, а также любой сотрудник может демонстрировать самоуправление, самоконтроль и может брать на себя ответственность. Организации, более полно использующие интеллект и талант своих сотрудников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Работы А. Маслоу и Ф. Герцберга были направлены на разработку концепций мотивации человека к труду с учетом теории Y.    Однако было бы неправильным утверждать, что теория Y является единственно верной, и только она должна использоваться в качестве модели управления. Адекватность той или иной теории, прежде всего, должно опредяляться организационными факторами, а именно, типом людей, работающих в организации, стилем управления, этапом развития организации.  
    Не смотря на это, концепция управления персоналом, в противоположность концепции управления человеческими ресурсами, была в большей степени основана на теории X. Она рассматривала человека только с точки зрения выполнения его трудовых обязанностей и делала акцент на том, что материальное стимулирование сотрудников является издержками. Персонал рассматривался как даровой ресурс, и ориентация в работе с персоналом была направлена на тактический уровень. Кроме того, концепция управления персоналом не подразумевала включение управления сотрудниками в общее стратегическое развитие организации.  
   Становление и развитие концепции управления человеческими ресурсами обязано современной экономической и управленческой теориям. Экономические истоки концепции управления человеческими ресурсами лежат в теории стратегического управления, а именно в ресурсной концепции. Ресурсная концепция - одна из значимых в теории стратегического управления, основной тезис которой состоит в том, что все организации, по сути, различны, и эта неоднородность может быть стабильной в случае, если организация обладает уникальными ресурсами и инструментами их управления, что определяет конкурентное преимущество каждой организации 
  Все ресурсы организации можно разделить на несколько групп -человеческие, финансовые, производственно-технологические, информационные, коммуникационные и материальные ресурсы. Концепция управления человеческими ресурсами базируется на том, что в связи с тем, что в современном экономическом пространстве многие организационные ресурсы компании, а именно технологии и модели управления бизнесом могут быть скопированы (например, технология производства, принципы финансового учета или рекламной деятельности) на первый план выходит человеческий фактор как главный уникальный ресурс той или иной компании. Расходы на персонал стали рассматриваться как инвестиции, возрасла роль обучения и мотивации, а также произошло включение политики развития персонала в общеорганизационную стратегию развития организации.

   Основополагающими работами в области адаптации человека на предприятии являются работы по психологии труда в 1960-1990-е годы. Труды Б. Ананьева, С. Арефьева, Ф. Березина, И. Гичана, И. Дмитриевой, Е. Климова, А. Русалиновой, Г. Никифорова, Л. Почебут, М. Яницкого и других внесли огромный теоретический и практический вклад в изучение проблемы адаптации новых сотрудников к организации с точки зрения психологии. Большой вклад ученых того времени был сделан в определении адаптации как явления, а также в попытке связать процесс адаптации и личность конкретного работника. Однако, понятие адапатции, ее механизмы рассматривались лишь с точки зрения психологического состояния работика и не описывали механизмы влияния адаптации на организационную эффективность в целом. ² 
   Становление теории и практики управления человеческими ресурсами во многом определяет современные подходы к работе с персоналом. Научные исследования, проводимые К. Боумэном, П. Друкером, Д. Кэмпбелом, Р. Мидом, Г. Минцбергом, Т. Питерсом, Д. Тисом, Р. Уотерменом, К. Эндрюсом и другими позволили связать управление персоналом с ресурсной концепцией, что явилось важным шагом в осознании уникальности и специфичности человека как организационного ресурса, лежащего в основе конкурентных преимуществ конкретной организации. В работах современных ученых в области стратегического управления исследуются общие вопросы в рамках ресурсной концепции, где управление человеком как ценном ресурсом рассматривается наравне с другими организационными ресурсами. Они не выделяют адаптацию человека как самостоятельный элемент, позволяющий повысить организационную эффективность, но говорят о роли человеческого фактора при анализе эффективности работы предприятия.

    Вклад ресурсного подхода заключается в том, что он дал толчок развитию концепции управления человеческими ресурсами как самостоятельной области для исследования. Однако, к сожалению, современные исследования в области управления человеческими ресурсами все еще не уделяют достаточного внимания проблеме адаптации.

   Можно выделить несколько отечественных ученых, в работах которых можно увидеть современные тенденции управления процессом адаптации. Среди трудов современных исследователей выделяются работы Л Бершовой, В. Волиной, Ж. Гавриловой, С. Манаева, Г. Никифорова, А. Свенцицкого, В. Спивака, С. Шекшни. Современный практический опыт широко представлен в периодических изданиях и, как правило, описывает практику менеджеров по персоналу крупных западных компаний. Практическая значимость такого рода исследований бесспорна, но требует учета специфики российских компаний, особенностей внешней среды российского бизнеса, а также доказательства влияния адаптации нового персонала на организационную эффективность.  
1.2 Процесс адаптации персонала в организации 

   Адаптацию в широком смысле понимают как приспособление системы к изменению условий. Конкретизация определения адаптации связана с целями исследования..

   Так адаптация в кибернетике – это накопление и использование информации для достижения оптимального в некотором смысле состояния или поведения системы при начальной неопределенности в изменяющихся внешних .Адаптивной считают систему, которая может приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий .Наряду с понятием адаптивной системы существует понятие управления с адаптацией (адаптивное управление), т.е. управление в системе с неполной информацией об управляемом процессе, которое изменяется по мере накопления информации и применяется с целью улучшения качества работы системы. Такое значение термина «адаптация» сложилось в теории управления под влиянием технических приложений. В литературе существуют также, кроме указанных, другие определения адаптации и родственных ей понятий .Сущность их заключается в следующем.

   Наши знания об объекте и среде, в которой он функционирует, неопределенны. Известна лишь принадлежность их к заданному классу. Кроме того, задана цель управления, от которой зависит желаемое поведение объекта. Необходимо найти алгоритм управления (адаптивную технологию), обеспечивающий достижение цели за конечное время для любого объекта и условий его функционирования, принадлежащих заданному классу³.

   Так как целью нашего исследования является рассмотрение адаптации с точки зрения управления человеческим ресурсами,то в данном контексте адаптация

 - это приспособление, привыкание объекта к изменяющимся условиям среды. Одни объекты адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда объект менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию.

– это  процесс ознакомления работника  с новой организацией и изменения  его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной  культуры новой компании.

- это  процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями. ⁴

 
Для разработки системы адаптации  необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

 
Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа:

1. Ознакомление (или оценка уровня подготовленности нового работника). На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач, а также первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры 
2. Привыкание (Ориентация). На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации; усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании; ⁵ 
3. Принятие (Действенная адаптация): основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;. новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами. 
4. Идентификация (Функционирование). На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе. Эта стадия характеризуется максимальным сближением целей сотрудника и организации. 
   Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.⁶ 
   Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.  

Пример1: 
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам. Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6 лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей. Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650 позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами) за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю. Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело, потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя. 

 
Кадровая  политика 
Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании.

Какой может быть кадровая политика и как  она влияет на процесс адаптации?  
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации; 
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу) 
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут возникнуть проблемы); 
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит. ⁷ 
   Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры" или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.  

Теперь  поговорим более подробно о этапах процесса адаптации

Этапы процесса адаптации:

1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника 
На этом этапе адаптации происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети. 
В день поступления на работу HR-служба знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащение рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового сотрудника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.(см.табл. 1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника и его информирование) 
2.Информирование нового сотрудника

На  этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника  со своими обязанностями  и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны  организации.

Непосредственный  руководитель объясняет работнику  его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Информационное  пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

   Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.(см. Табл.2 Информирование нового сотрудника)

3.Организация введения в должность нового сотрудника

На  этом этапе работник осваивается со своим  новым статусом и  включается в профессиональные и межличностные  отношения в коллективе.

Нового  работника представляют сотрудникам  Компании путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель  подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение 1 рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его  рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд  встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено  профессиональной деятельностью нового сотрудника. (см. Табл3. Организация введения в должность нового работника.)

4.Организация работы нового сотрудника в должности

На  этом этапе происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности деятельности работника и его  взаимоотношений  в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения). (см.табл4 Организация работы нового сотрудника в должности.)

5.Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника.

На  завершающем этапе  аттестации происходит преодоление производственных и межличностных  проблем работника, осуществляется его  переход к стабильной работе.

   Наставник \куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики (см. Табл.5. Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника.) 
6.Оценка результатов адаптации 
Управление адаптацией предполагает знание, как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей  работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника. ⁸