Адаптация в трудовом коллективе и освоение новой работы. 4

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ИГУ»)

Институт социальных наук

Факультет дополнительного образования

Адаптация в трудовом коллективе и освоение новой работы

Курсовая работа

по специальности : «Менеджмент организации»

студентки 3 курса, …….

Научный руководитель:

доцент кафедры культурологии и управления

социальными процессами,

конд. фил. наук ……

Иркутск, 2012 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.....................……….............................................................................4

ГЛАВА 1. Адаптация в трудовом коллективе…………….... ………………….5

1.1. Адаптация персонала ……………………………..…………………………5

1.2. Цели адаптации ……………………………………...……………………...11

1.3. Основные задачи адаптации персонала ………….…………….................13

1.4. Виды адаптации……………………………………………………………..14

1.5. Характеристики системы адаптации в зависимости от стадии развития компании ………………………………………………………………………...17

1.6. Категории сотрудников …………………………………………………….19

1.7. Этапы адаптации…………………………………………………………... 28

1.8. Инструменты адаптации …………………………………………………...38

1.9. Участники процесса адаптации нового сотрудника ……………………..59

1.10. Критерии завершения адаптации ………………………………………...70

1.11. Время менять подходы к адаптации персонала …………………………82

ГЛАВА 2. Освоение новой работы……….……………………………………84

2.1. Политика молодого сотрудника……………………………………………84

2.1. Закрепление успеха........................……........................................................90

2.2. Продвижения на предприятии…………..............…………………............91

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.........…........................................................................................96

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.................................................................99

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом организации давно признано одним из «китов» эффективного управления хозяйствующим субъектом. Независимо от масштабов бизнеса и его организационно-правовых форм, эффективное управление персоналом становится залогом долговечности и успешности любого коммерческого начинания.

На сегодняшний день тема моей курсовой работы весьма актуальна, так как в управлении персоналом одно из приоритетных направлений - создание и развитие систем адаптации персонала в организации. Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности фирмы.

Тем не менее, в современной России этим проблемам уделяется мало внимания. В отличие от мирового опыта, в России организаций с решенными проблемами корпоративной культуры и, как ее компонента, системы адаптации персонала, нет. Важным моментом успешности жизнедеятельности коллектива является настроение и атмосфера, в которой он живет или социально-психологический климат коллектива: это - эмоции, отношения, настроения, мнения, установки.

Поэтому целью данной работы является изучение адаптации сотрудников к новым условиям работы. Соответственно, задачами будут: рассмотрение таких явлений, как адаптация сотрудников в трудовом коллективе, профориентация, освоение новой работы, успешное продвижение по службе. В данной работе, я попытаюсь рассмотреть процесс адаптации человека в новом для него трудовом коллективе, выявить основные факторы адаптации и трудности в освоении новой работы.

1.      Адаптация в трудовом коллективе

1.1.     Адаптация персонала

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptio — приспособлять) — это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация – это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – отожествление личных интересов и целей с общими.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

В работах Егоршина А.П. дается следующие определение адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. За рабочее берем определение «Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника».

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Опыт российских компаний показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода, в свою очередь Трудовой кодекс РФ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым – и в этом состоит основное отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу. В процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев двухкомпонентна – т.е. предполагает, наряду с профессионализацией, и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Американские исследователи утверждают, что время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель — для среднего и более 26 — для топ-менеджера. Определяя продолжительность адаптационного периода, важно помнить, что три месяца — немалый период, и если в течение этого времени от сотрудника нет отдачи, то такой результат вряд ли будет приемлем для компании. Хотя в тоже время этот срок может оказаться недостаточным для успешной «социализации», то есть процесса усвоения новичком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему стать полноправным членом коллектива. В любом случае необходимо помнить, что адаптация – не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, занимающий длительное время.

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.

Почему так случается? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные. Например, информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствуют истинной ситуации, или же, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Первые недели работы — всегда стресс. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение (и последующие события, связанные со сменой работы) приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека, после смерти близкого родственника и развода.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития -только по истечении года.

Очевидно, что процессы адаптации существуют внутри любой компании принимающих новых сотрудников в свои ряды, но без формализованного описания системы адаптации эти процессы носят хаотичный и не управляемый характер со стороны службы по работе с персоналом.  А система адаптации в лучшем случае существует в рамках отдельных подразделений и регулируется исключительно их руководителями в рамках личного понимания, что может быть эффективно только в небольших компаниях и при наличии достаточного внимания к организации процессов адаптации со стороны руководителей новых сотрудников.

Создание системы адаптации, сложная задача, при решении которой требуется соединить в единую систему инструменты адаптации, условия их применения, цели адаптации и пути их достижения. Система адаптации сотрудника должна сформировать процесс ознакомления работника с новой организацией и инициировать изменения его поведения, развития  необходимых знаний и навыков в соответствии с функциональными обязанностями, требованиями  и правилами корпоративной культуры.

Процесс адаптации нового сотрудника состоит из организации мероприятий адаптации и применения адаптационных инструментов, и проходит в нескольких направлениях:

•   адаптация к рабочей среде и коллективу компании;

•   адаптация к регламентам, которые используются внутри компании;

•   адаптация в рамках своего рабочего подразделения и функциональных обязанностей;

•   и т.д.

Каждое направление адаптации требует применения актуальных инструментов, что делает процессы адаптации нового сотрудника  уникальными, а принципы их формирование требует системного подхода.

Следует заметить, что помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании целесообразно рассмотреть также адаптацию сотрудника к новой должности. Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:

        ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть профессиональный рост (горизонтальное перемещение)

В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми связями, освоить бизнес - процессы нового уровня. Нового руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала и дать ему понять, что по отношению к своим прежним коллегам он работает в новом качестве. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности.

Адаптация работника в компании, требует большой организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую должность или в другое подразделение акцент адаптации смещается со знакомства с самой компанией и внутренними процедурами, в сторону освоения новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей.

1.2. Цели адаптации

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

        достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

        уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% своих возможностей.

2. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше.

3. Сокращение уровня текучести кадров:

        снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

        снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

        владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;

        снижение уровня неопределенности и беспокойства;

        повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

        освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

        выстраивание схем взаимодействия с коллегами;

        получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

        создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

        выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

        возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

        развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

        обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

        повышение лояльности сотрудника к организации как работодателю.

1.3. Основные задачи адаптации персонала

Исходя из определенных целей периода адаптации, следует определить задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником:

Со стороны организации требуется:

        обеспечить всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;

        создать благоприятный психологический климат в коллективе;

        обеспечение полной информативной поддержке, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации (наставники, тренеры и т.д.);

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.

Задачами подразделения или специалиста отвечающего за организацию процессов адаптации, являются:

        организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

        проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

        интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

        специальные курсы подготовки наставников;

        использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

        выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

        подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

        управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

        периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;

        участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.

        эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации.

        Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода.

1.4. Виды адаптации

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

        организационный - или введение в компанию;

        социально-психологический - или введение в коллектив;

        профессиональный  или введение в профессию;

        психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить

ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

        каковы стратегические цели и приоритеты компании?

        какова ее структура?

        как осуществляется управление?

        кто принимает решения?

        что можно делать и чего нельзя?

        как оформить командировку?

        где находится IТ-отдел?

        как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

1.      Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

2.      В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:

        При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

        Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

        В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы необходимо обговаривать на собеседовании.

        Когда предусмотрены длительные командировки — для ряда сотрудников это может стать дополнительным Стрессом.

        Проектная работа — в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

        Работа в режиме домашнего офиса (home office). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов. Надо изначально понимать, что такой формат работы будет для многих непривычным.

1.5. Характеристики системы адаптации в зависимости от стадии развития компании

Каждая компания в своем развитии проходит несколько стадий. Они определяют характер текущих бизнес-процессов, в том числе связанных с адаптацией.

Стадия I — формирование. На данном этапе адаптация носит неформальный характер, прежде всего по причине небольшого количества новых сотрудников. Работники находятся друг у друга на виду, взаимодействуют друг с другом, обмениваясь необходимой информацией.

Стадия II — интенсивный рост. В период бурного роста компании сотрудников становится больше, а значит, появляется необходимость в стандартизации адаптационных процедур. Невнимание к вопросам адаптации может привести к ряду проблем, например, к появлению субкультур. Приход большого количества новых людей со своими ценностями и нормами поведения в некоторых случаях грозит нанести компании большой вред, в связи с тем что свойственная ей индивидуальность будет утеряна. Кроме того, есть риск столкнуться с потерей информации. Важно накапливать и использовать информацию и знания, которые являются интеллектуальным капиталом организации и могут быть потеряны при неэффективном управлении ими, скажем, в тех случаях, когда отсутствует система трансляции и передачи информации новым сотрудникам уже работающими в полном объеме.

Стадия III — стабилизация. На этапе стабильной работы компании функционирует единая система, включающая ранее разрозненные инструменты адаптации. Важно, чтобы система адаптации охватывала все категории персонала. Периодически силами службы персонала проводится оценка эффективности как отдельных инструментов, так и всей системы в целом.

Стадия IV — спад. Система адаптации перестает обновляться и отвечать потребностям бизнеса. Постепенно ее эффективность снижается.

Следует еще отметить, что адаптация персонала это процесс «вливания» новых человеческих ресурсов в бизнес процессы компании и очевидно, что вне зависимости от целей привлечения новых сотрудников, сам факт появления новых людей оказывает влияние на корпоративную культуру компании.   На разных этапах развития компаний влияние новых сотрудников (из числа управленцев среднего звена и обычных работников) различно. В период формирования и интенсивного роста новые сотрудники оказывают огромное влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом, в отличие от периодов - когда компании находятся на этапе стабилизации или стагнации, там уже главной задачей становится сохранить достигнутые результаты, в том числе и сформированную корпоративную культуру.