Алгоритмы антикризисного управления

 

 

 

Курсовая работа

по учебной дисциплине

«Антикризисное управление»

тема: «Алгоритмы антикризисного управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2014

 

Содержание:

Ведение

Глава 1 Теоретические аспекты антикризисного управления и регулирования предприятием

1.1Содержание антикризисного управления……………………………………5

1.2Методы антикризисного  управления………………………………………...7

1.3 Опыт использования антикризисного управления на отечественных и зарубежных предприятиях…………………………………………………........10

Глава 2. Разработка алгоритма антикризисного управления

2.1.    Этапы алгоритма  антикризисного управления…………………………17

2.2.    Разработка  системы антикризисных мероприятий..……………………21

2.3.    Рекомендации  по совершенствованию механизма  антикризисного       управления  предприятием………………………………………………………25

 

Заключение……………………………………………………………………….27

 

Список использованной литературы…………………………………………...29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение      

Переход к рыночной экономике вызвал появление  нового для нашей финансовой политики понятия - банкротство предприятия. В соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятий”1 под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.       

Устранение  с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.    

Антикризисное регулирование – это воздействие  на предприятие-должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и  нормативно-правового воздействия  со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных  ситуаций, предотвращение банкротства  или ликвидацию в случае неэффективности  его дальнейшего функционирования.     

Антикризисное управление – это применение антикризисных  процедур на микроуровне, применительно  к конкретному предприятию:

-предварительная диагностика  причин возникновения кризисной  ситуации на предприятии;

-анализ внешней среды  и потенциала конкурентных преимуществ  предприятия для выбора стратегии  его развития;

-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

-разработка процедур  финансового оздоровления предприятия  и системы контроля за их  реализацией.    

Актуальность  темы исследования. Современная экономическая  действительность заставляет руководителей  предприятий постоянно принимать  решения в условиях, кризисных  ситуаций и неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Поэтому актуальность исследования антикризисного управления и регулирования актуально на сегодняшний день.    

Предмет исследования: антикризисное управление.     

Объект  исследования: система антикризисного управления.    

Цель  исследования: разработать алгоритм антикризисного управления.    

Задачи  исследования:

-содержание антикризисного  управления;

-этапы антикризисного  управления;

-разработка системы антикризисных  мероприятий;

-рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты антикризисного управления

1.1 Содержание  антикризисного управления     

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой России. В одних  случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса  экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует  принимать, когда финансовое положение  функционирующего на рынке предприятия  становится уже печальным, а перспектива  банкротства - реальной. Исходя из этого,  они полностью игнорируют диагностику  угрозы банкротства на ранних стадиях  ее возникновения и акцентируют  внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и  механизмах банкротства и абсолютно  забывают про методы антикризисного управления.      

По  моему мнению, верным является такой  подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий  от предварительной диагностики  кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, можно сказать, что наиболее подходящим определением будет является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное  управление – это такая система  управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение  или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала  современного менеджмента, разработки  и реализации на предприятии специальной программы, имеющей  стратегический характер, позволяющей  устранить временные затруднения,  сохранить и преумножить рыночные  позиции при любых обстоятельствах,  при опоре в основном на  собственные ресурсы".     

Система антикризисного управления предприятием должна отвечать определенным принципам.     

1.Постоянная готовность к возможному  нарушению финансового равновесия  предприятия. Теория антикризисного управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного менеджмента равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности.      

2. Ранняя диагностика кризисных  явлений в деятельности предприятия.  Учитывая, что угроза банкротства  предприятия реализует самый  высокий уровень катастрофического  риска, присущего деятельности  предприятия, и связана с наиболее  ощутимыми потерями капитала  его собственников, она должна  диагностироваться на самых ранних  стадиях с целью своевременного  использования возможностей ее  нейтрализации.      

3. Скорость реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.     

4. Адекватность реагирования  предприятия на степень реальной  угрозы. Используемая система механизмов  по нейтрализации угроз в подавляющей  своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным её уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.     

Рассмотренные принципы служат основой организации  антикризисного управления предприятием.  
 1.2 Методы антикризисного управления     

В связи с тем, что на выяснение  и анализ основных недостатков в  компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные  мероприятия должны быть начаты еще  до установления конкретных ошибок.   

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.   

Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.   

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.    

Финансовый  кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом  системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или  других первоначальных представлениях глобального характера.   

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной  корректировки от составления бизнес-плана  “с чистого листа” заключается  в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных  ресурсов. Расширение прибыльных направлений  и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных  процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а  преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного  процесса.    

Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.   

Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

  1.3Опыт использования инструментов антикризисного управления на отечественных и зарубежных предприятиях   

Никто и никогда не застрахован от кризиса. Как правило, критическая ситуация возникает внезапно. Как говорят, кризис не выбирает. В критической ситуации необходимо применение методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. Одни из них специфичны и используются только в критических ситуациях, другие являются обычными, но используются в новом качестве, способствуя более эффективным действиям. В практике государств с развитой рыночной экономикой имеется богатое множество антикризисных мер как на макро-, так и на микроуровне. Остановлюсь только на тех, которые задействованы в самое последнее время, оказались наиболее эффективными для предприятий и подходят для российских реалий[7].  

В России кризисы воспринимаются как  нечто совершенно неожиданное, свалившееся  «как снег на голову», а потом к  ним оказываются неготовыми. В  рыночной экономике кризисы отдельных  компаний – каждодневное дело. Стали  практикой и системные кризисы, подобные тем, которые поражают сейчас не только отдельные страны, но и  целые континенты. Поэтому к кризисным  явлениям следует относится как  к обычному и естественному явлению  и заранее и очень тщательно  к этому готовится. Тогда ущерб будет гораздо меньше, а выход из кризиса намного более легким.  

О возможных трудностях руководство  компании призвано знать задолго  до их наступления, прогнозировать их, разрабатывать заранее антикризисные  программы, предпринимать соответствующие меры. В противном случае потери могут оказаться намного больше и может встать вопрос о самом существовании организации. До этого состояние компании доводить нельзя.  

Из  опыта антикризисного менеджмента  экономически развитых стран можно  извлечь очень многое, что реально  успешно использовать в России с  учетом ее специфических условий, менеджмента  и т.д.  

Одной из главных задач менеджмента  является совершенствование управления организацией в критические ситуации. Умные руководители относятся к  возможностям такого рода с большим  вниманием не только во время кризиса, но и в повседневной работе. В  России это направление менеджмента  пока не получило широкого распространения, несмотря на то, что любая реально работающая компания в своей деятельности так или иначе использует методы антикризисного управления. Это может объясняться пока еще низким уровнем подготовки российских менеджеров и относительно низким уровнем развитости рыночных отношений. За рубежом этой области деятельности придают важнейшее значение. Там во многих компаниях существует специальная должность кризисного менеджера. Его главная задача состоит в том, чтобы помочь организации в решении вопросов, связанных с проблемами кризисного характера.   

Кризисные ситуации могут возникать из –  за множества причин. Например, природные  бедствия (ураганы, землетрясения, наводнения, пожары, лавины и т.д.), экологические, финансовые, правовые или гражданские  кризисы. Этот список можно продолжать и дальше, но и у нас, и на Западе главной причиной является неудовлетворительный менеджмент. Современные российские проблемы позволяют специалистам изучить  различные виды кризисов на практике. Перечень проблем, с которыми сталкивается организация в своей деятельности, а, следовательно, и список кризисов огромен, и охватить его весь невозможно.  

Вместе  с тем все кризисные ситуации обладают рядом сходных характеристик. Как правило, в наличии имеются  такие признаки, как возникновение  проблемы огромной важности, или наличие  опасности самых серьезных последствий для бизнеса. По мере развития кризисной ситуации могут проявляться и другие характеристики:

    -ситуация развивается быстро и непредсказуемо;

    -события кажется неуправляемыми;

    -требуется применение нестандартных методов менеджмента;

    -каждый из кризисов по – своему уникален.     

Последняя характеристика кризиса является самой  важной и определяющей. В ней обычно и кроется суть и методы спасения организации. В мире бизнеса любая  компания сталкивается с проблемами различного характера, однако не все  проблемы становятся кризисом.     

Целью антикризисных действий является создание предпосылок того, чтобы обычные  затруднения не достигли масштабов  кризиса. От того, как поведет себя менеджмент организации в условиях кризиса, зависит дальнейшая судьба компании или организации порой  на долгие года. Поведение организации в кризисные моменты очень часто влияет на ее имидж. Неправильные методы управления, которые применяют в критические моменты, могут привести к большим финансовым потерям. Поэтому важно понимать природу кризиса, его причины, разрабатывать процедуры, которые соответствуют именно этому типу кризиса, с которым компания столкнулась на данном промежутке времени.     

В последнее время количество кризисных  ситуаций, встающих перед обществом, увеличивается. Для их решения возникло и успешно развивается новое  направление менеджмента, которое  именуется «проблемный менеджмент». Этот термин был введен известным  профессионалом в области управления Ховардом Чейзом. Проблемный менеджмент - это способность понимать, мобилизовывать и управлять всеми функциями  стратегического и политического  планирования и всеми навыками в  области менеджмента для достижения поставленных целей в условиях затруднений  в бизнесе. Проблемный менеджмент - это поступательный процесс, который позволяет:      

- определить важные для организации  проблемы;     

-проанализировать и определить  влияние каждой из проблем  на ситуацию;     

-разработать и предложить конструктивные  варианты действий, доступные для  организации;      

-воплотить в действие программу  организации по устранению негативных  явлений в бизнесе;       

-оценить результативность программы  с точки зрения выполнения  задач и целей организации.  Это направление менеджмента  стало сейчас особенно актуальным.      

Каждый  из кризисов, как известно, по – своему своеобразен и уникален. Поэтому  не существует единых рецептов по их преодолению. Однако в западной практике сложилась  определенная система действий, которую  необходимо предпринять для того, чтобы быть готовым к критическим  ситуациям. Это реализуется с  помощью инструментов планирования. Планирование возможных кризисных  явлений представляет собой процесс  заблаговременного определения  механической последовательности шагов, которые необходимо будет предпринять  в критический момент. В типичной организации применение этого метода менеджмента поможет осуществить следующее :

-определение проблем и тенденций. Выявление существующих проблем производится как путем традиционных методов исследования, так и неформальными методами. Как показала заграничная практика, организации наиболее обеспокоены проблемами, которые влияют на их окружение.

-Оценка важности вопроса и определение приоритетов. Анализ проблем, как правило, проводится группой специалистов в рамках организации. Они определяют и приоритетные проблемы. В крупных компаниях менеджеры собираются для определения приоритетных задач каждый квартал.

-Определение позиции компании. После уточнения менеджерами организации приоритетов задач подготавливается справочная информация по каждой из проблем. Во многих компаниях существуют специальные менеджеры, которые отвечают за выполнение данной работы.

-Совершенствование системы действий компании и анализ обратной связи для повышения результатов. Эффективно организованные компании способны воздействовать на партнеров и потребителей таким образом, чтобы достигать наилучших результатов. Этот процесс в настоящее время приобретает особое значение.

В   самое последнее время в проблемном менеджмента возникло новое направление  – «рисковые коммуникации». Существует четкая программа планирования такого рода коммуникаций:

-Рисковые коммуникации – это составная часть более крупной программы рискового менеджмента, ставящей задачу решения всего комплекса проблем.

Менеджмент организации должен энергичнее воздействовать на взаимосвязи, органично влиться в систему коммуникаций.

-Создается система внешних источников информации, которая включает внешних экспертов, являющихся общепризнанными специалистами в своих областях и пользующихся доверием общества.

-Развитие общения со средствами массовой информации.  Как показала практика, что общение с последними должно происходить при наличии точных фактов и цифр.

-Необходимо исследовать обратную реакцию общества на действия фирмы, анализировать, какое восприятие компании сложилось у средств массовой информации и т.д.   

Эффективность работы в области рисковых коммуникаций в основном зависит от действий организации. В первое время общество ориентируется на информацию руководства, сведения от известных специалистов. Дальше для общества важны уже не слова, а реальные действия.   

До  возникновения кризисной ситуации специалисты должны осуществить  ряд действий, одно из которых составление  кризисного плана.   

За  рубежом действуют фирмы, предлагающие специальные тренинги по критическим  ситуациям. Но обычно и сама компания в состоянии разработать собственную  программу, проверяющую проект кризисного плана на эффективность по нескольким наиболее вероятным сценариям кризиса. Специалистам компании обычно виднее ее слабые стороны и они лучше  знают «как подстелить соломки». В  России же справедливо утверждение, что наши руководители учатся управлять кризисами на реальных материалах, поэтому тренинг получил свое развитие лишь в форме семинаров, которые проводят некоторые крупные компании для своих сотрудников.   

Для наиболее эффективного контроля, координации  действий организации в момент кризиса  должна быть сформирована команда, занимающаяся осуществлением данной деятельности. План на случай кризиса должен предусматривать  существование такого коллектива и  фиксировать кто из сотрудников  входит в ее состав. Основные области  деятельности кризисной команды  должны быть определены заранее, еще  на этапе планирования. Среди прочих они должны включать :

-Сбор информации;

-Ее оценку;

-Разработку стратегий;

-Коммуникаций;

-Взаимодействие с клиентами и сотрудниками;

-Поддержание постоянных отношений с государственными структурами;

-Укрепление связей со средствами массовой информации;

-Взаимодействие с аудиториями, способными поддержать организацию.     

Основным  правилом кризисных коммуникаций является фраза «скажите все и скажите  это быстро». Данное правило основано на логике: если потребность общества в информации превышает тот объем, который может предоставить компания, то возникают слухи, средства массовой информации накаляют обстановку, и  общественность начинает возбуждаться. Когда же большой объем информации предоставляется сразу и в  высоком темпе, слухи останавливаются. Нервы успокаиваются, что и ведет  к достижению целей кризисного менеджмента:

1. Быстро уничтожить кризис.

2. Минимизировать потери.

3. Восстановить доверие.     

Западная  практика убеждает, что все используемые в кризисной ситуации средства коммуникации компании должны быть ориентированы  на интересы лиц, хозяйственных партнеров, властей, затронутых кризисом. Конкуренты, побуждаемые собственной кризисной  ситуацией, могут начать более агрессивную  политику косвенного подрыва престижа и авторитета фирмы. Нужно стараться, чтобы постоянные клиенты и дистрибьюторы компании из – за того, что ее затронул кризис, переходили к конкурирующей фирме.     

Практика  показывает, что учиться нужно  не только на лучших образцах менеджмента, но и на допускаемых ошибках. Среди  важных проблем антикризисного управления является то, что и на Западе многие компании не принимают заблаговременных мер при приближении кризиса, а те организации, которые регулярно  и эффективно используют в своей  работе такого рода методы, добиваются успеха. Те, кто не приготовился к  кризису заранее, допускают серьезные  ошибки. Конечно, никогда не существует идеальной линии поведения, и  все компании допускают ошибки. Задача состоит не в том, чтобы выработать безошибочную стратегию на все случаи жизни, а в том, чтобы минимизировать возможности ошибок при принятии управленческих решений, более глубоко  изучить те правила и методы, которыми нужно при этом руководствоваться и которые следует применять для осуществления намеченного.      

Вывод по 1 главе.      

Несмотря  на все выгоды применения антикризисного управления в наше время его использование  в широких масштабах невозможно, так как, во – первых, оно разработано на основе различных методиках, правил, процедур, применяемых только во время кризиса или в процессе банкротства. Во – вторых, в настоящее время не каждый персонал и администрация какой либо организации обладают умением применить эти методы в реальной ситуации. И, в – третьих, методология антикризисного управления отсутствует как важнейшая часть науки об управленческой деятельности на предприятии. Именно эти причины и создают проблему исследования, состоящую в разрешении противоречия между необходимостью применения антикризисного управления промышленным предприятием для его выживания и стабилизации финансового положения с отсутствием методологии такого управления.