Анализ действующей структуры на примере предприятия ООО «Радуга»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

« Анализ действующей структуры на примере предприятия ООО «Радуга» »

 

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовой работе по дисциплине

«Менеджмент»

 

 

 

Группа     Э-313

 

Студент      ____________       ___________         Логинова А.Ф.   

                        (подпись)                             (дата)                                (ФИО)

 

Консультант_________        _____________                 Амирханова Л.Р.

 

Принял______________        _____________           ____________________

 

                                                                                        ____________________

                                                                                                                      (оценка)

 

 

 

 

 

 

Уфа 2013 
Содержание

 

Введение

Успех деятельности той или иной организации в значительной степени зависит от того, насколько сотрудники этой организации  объединены общими целями и общим отношением к своему труду, т.е. лояльны ли они к организации (в том числе к руководству компании) или нет.

Для нашего общества сегодня характерно стойкое заблуждение, что только высокая заработная плата побуждает человека трудиться лучше, хотя еще совсем недавно считалось позором стремиться зарабатывать больше, и признавалась только моральная мотивация к труду.  Разработка организационной структуры системы управления персоналом является актуальным вопросом в настоящее время, т.к. позволяет организовать труд так, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от проблем личного характера, возникающих у него вне работы.

Стратегические цели ООО «Радуга» могут быть достигнуты только в том случае, если они разделяются не только руководством, но и большинством сотрудников. Достижение целей возможно только при разработке (совершенствовании) организационной структуры системы управления персоналом. 

Целью курсовой работы является разработка проекта по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом ООО «Радуга».

Объектом и предмет исследования является организационная структура системы управления персонала в ООО «Радуга».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. раскрыть понятие, сущность и значение организационной структуры системы управления персоналом;
2. представить краткую характеристику ООО «Радуга», провести анализ подсистем службы управления персоналом на предприятии;
3. выявить проблемные зоны в системе управления персоналом, предложить рекомендации по проведению организационных изменений в данной организации.

1 Разработка организационной структуры системы управления ООО  «Большой ремонт»

1.1 Общая  характеристика ООО  «Радуга»

Объектом наблюдения в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью «Радуга».

Исследуется филиал ООО «Радуга» в городе Уфа, расположенный по адресу: г. Уфа, ул. Трамвайная, 34. Торговая площадь исследуемого розничного торгового предприятия составляет  4 210 кв. м, площадь подсобных и вспомогательных помещений – 120 кв.м, складские площади – 270 кв.м в магазине., общая площадь филиала ООО «Радуга» в городе Уфе – 4600 кв.м. По торговой площади предприятие относится к крупным торговым предприятиям (торговая площадь более 1000 кв.м, но менее 5000 кв.м).

Продажи организованы в форме самообслуживания (гипермаркет).

Для оценки системы управления организации необходимо остановиться на структуре и составе производственных подразделений управляющей компании (рис. 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок. 1.1 – Структура компании «Стройкомплект»

 

 

 

 

Структура управляющей компании представлена на рис. 1.2

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Структура управляющей компании

 

Рассмотрим функциональные обязанности каждого подразделения:

1 Департамент  экономики и финансов осуществляет  общее управление финансами компании  во взаимодействии с другими подразделениями. В обязанности финансового директора входит организация планирования на предприятии, по результатам анализа хозяйственной деятельности предприятия разрабатывает рекомендации. Взаимодействует с кредитными учреждениями. Имеет право первой подписи в банке.

2 Бухгалтерия  осуществляет бухгалтерский и  налоговый учет, формирует отчетность компании. Также бухгалтерия проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, предоставляя результаты заинтересованным пользователям.  Главный бухгалтер отвечает за разработку учетной политики предприятия, а также за организацию бухгалтерского и налогового учета в компании. Отвечает за своевременную сдачу отчетности.

3 Департамент  маркетинга отвечает за реализацию  маркетинговой стратегии компании, а также за организацию продвижения продукции компании. Во взаимодействии с департаментом розничных продаж участвует в разработке системы скидок (в компании действует централизованная система скидок, однако существует возможность варьирования отдельных показателей в случае, если это более эффективно для конкретного регионального рынка).

4  Департамент логистики отвечает за организацию всех логистических процессов на предприятии, за исключением тех процессов, за выполнение которых отвечают другие отделы. При формировании ассортимента департамент логистики взаимодействует с департаментами розничных  и оптовых продаж.

5 Департамент  оптовых продаж осуществляет  оптовые продажи юридическим  лицам.

6  Департамент  розничных продаж отвечает за  развитие розничной сети, в том числе логистику, маркетинг и взаимодействие с наиболее крупными клиентами.

7  Департамент управления персоналом отвечает за подбор и развитие персонала, внедрение эффективных форм управления кадрами, а также за реализацию конкретных элементов корпоративной культуры компании.

8 Юридический отдел осуществляет общее правовое сопровождение деятельности компании, взаимодействуя со всеми отделами по мере необходимости. Выполняет функции консультанта при проведении руководителями предприятия совещания.

Поскольку в данной работе объектом наблюдения является именно филиал управляющей компании, расположенный в городе Новосибирске, необходимо остановиться на его организационной структуре. Предприятие имеет статус дивизионного подразделения ООО «Радуга» (юридический статус обособленного подразделения – филиал). Организационная структура предприятия является типовой, она представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Организационная структура в ООО «Радуга»

 

Мы видим, что отдел по персоналу отсутствует, все функции службы по персоналу выполняет один сотрудник – менеджер по персоналу.

 

2 Анализ исследуемых подсистем  управления

2.1 Наем персонала

Потребность в персонале определяется штатным расписанием. Участниками найма персонала являются отдел кадров, работник, директор предприятия.

Наймом сотрудников и оформлением документов занимается менеджер по персоналу. Для описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места применяется штатное расписание и должностные инструкции.

При приеме на работу менеджер руководствуется «Рабочей инструкцией по кадровому документообороту между офисом и обособленными подразделениями», а так же в соответствии со своими должностными инструкциями. При приеме на работу требуются следующие документы:

1. Заявление на трудоустройство
2. Паспорт
3. Трудовая книжка
4. Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (ГПС, если есть)
5. Документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу)
6. ИНН
7. Документ об образовании
8. Свидетельство о рождении ребенка
9. Так же кандидат заполняет анкету с обязательным заполнением граф:
• Фактического места проживания
• Телефона домашнего или сотового
• Информация о ближайших родственниках (ФИО, дота рождения).

 

 

2.2 Оценка персонала в ООО  «Радуга»

Оценка персонала в организации заключается в сдаче аттестации по стандартам работы по истечении испытательного срока и периодической переаттестации раз в год.

При приеме на работу новому сотруднику дается план адаптации, в котором прописываются сроки прохождения испытательного срока и перечень задач.

В конце испытательного срока заполняется заключение по итогам адаптации, которое учитывается при приеме аттестации.

Аттестация для торгового персонала проходит в два этапа:

• Сдача теста по товару
• Сдача бизнес – процессов (стандартов)

Торговый персонал сдает аттестацию директору структурного подразделения в присутствии «куратора» (Заведующий отделом, обучающий сотрудника).

Сотрудники руководящих должностей (директор, зав. отделом, зам. директора и др.) сдают аттестацию специалисту розничной сети или директору розничной сети.

После прохождения аттестации принимается решение о:

• Дальнейшей работе сотрудника в компании
• Повторной пересдаче аттестации (до 3-х раз)
• Об уходе сотрудника, не прошедшего аттестацию.

Если сотрудник успешно сдал аттестацию, он в дальнейшем будет получать заработную плату согласно должности (на испытательном сроке сотрудник получает 70% з/п).

Периодическая аттестация проходит по той же системе, что и после прохождения испытательного срока.

Проанализируем динамику результатов оценки сотрудников, проходящих аттестацию в 2009-2011 гг. Данные представим в таблице 2.1

 

Таблица 2.1- Динамика результатов оценки аттестации сотрудников ООО «Радуга» 2009-2011 гг.

Аттестованные	2009г.	I базис	2010г.	I базис	2011г.	I базис
сдали на "отлично"	6	1	7	1,17	5	0,83
сдали на "хорошо"	15	1	12	0,80	17	1,13
сдали на "удовлетворительно"	7	1	4	0,57	7	1,00
сдали на "неудовлетворительно"	2	1	3	1,50	2	1,00
Средний балл	3,83	1,00	3,88	1,01	3,81	0,99
Всего, чел.	30	1	26	0,87	31	1,03

Из табл.2.1 видим, что в связи с повышением текучести кадров в 2011 г. увеличилось количество проходящих аттестацию на 3% по сравнению с 2009г. Если в 2010 году средний балл за аттестацию повышался на 0,1% (связанно с кризисными явлениями и сокращениями – люди не хотели терять работу), то в 2011 году средний балл снизился по сравнению с 2009 г. на 1%.

Возможные причины не прохождения аттестации:

• недостаточно внимания к оценке персонала на этапе собеседования (не учитывались мотивы кандидата);
• недостаточное внимание к обучению персонала (обучают только «кураторы» (работающие сотрудники)), специальных тренингов не проходит.

Не прошедшие аттестацию направляются на пересдачу (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Результаты переаттестации по истечении испытательного срока

Аттестованные	2009г.	2010г.	2011г.
Прошли первую пересдачу, чел.	2	1	1
Прошли вторую пересдачу, чел.		1	1
Уволено по результатам, чел.		1

По итогам повторных аттестаций только один сотрудник был уволен. 

2.3 Развитие (обучение) персонала

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Радуга». В 2008 году проходили тренинги для Заведующих отделами и продавцов-консультантов по «эффективным технологиям продаж», что заметно влияло на производительность – в первый же год после открытия мы заняли одно из лидирующих положений на рынке строительных материалов в городе Новосибирске.

В 2009 году руководством было принято решение об упразднении данных мероприятий, единственное, чем их заменили, это введение «наставничества» и «кураторства».

Наставниками являлись заведующие отделами, они обучали персонал всем бизнес процессам, работе с программой 1С предприятие (опыт работы в этой программе был довольно редким явлением у вновь принимаемого персонала).

Кураторами были помощники заведующих или продавцы, пожелавшие стать ими. Они составляли программу обучения новичков группам товаров и основным товарным свойствам. Затем сдавалась промежуточная аттестация, принималась программа обучения, и «куратор» обучал стажеров.

Данные мероприятия позволяли новым сотрудникам проходить адаптацию быстрее и более последовательно, так же организация экономила средства от проведения тренингов, не смотря на то, что «наставничество» оплачивалось.

Но были также и отрицательные проявления:  при приеме новых сотрудников стали упускать такой немаловажный фактор, как миссия и цели организации, ему уже не уделялось должного внимания, а  это является мотивирующим фактором, особенно для молодой развивающейся организации. При этом начинает расти «текучесть» кадров (отсутствие целей не «держит» персонал на одном месте, и в тоже время при постоянной смене персонала и отсутствии обучения цели как-то «теряются»), соответственно снижается выработка.

В начале 2010 года текучесть кадров еще возрастает, а на ряду с разразившимся «кризисом» в строительной среде компания получает спад в продажах, что влечет за собой сокращение затрат на персонал (нет обучения, происходит сокращение штата сотрудников), а это «палка о двух концах». В итоге мы получаем потерю веры в стабильность организации и не получаем от руководства должной поддержки, и даже призыва к мобилизации сил, а это сильный демотивирующий фактор.

В начале 2011 года рынок строительства начинает «оживать», руководство компании решает реанимировать ситуацию: были выделены средства на развитие (расширение штата, развитие рекламы, поиск альтернативных товаров, издается «справочник новичка»  и т.п.).

Организация труда основана только на функциональном разделении (согласно должностных инструкций), но при этом не достаточно развита кооперация – труд зачастую не согласован. Так же организация опирается на трудовую дисциплину, прописанную в правилах внутреннего трудового распорядка, при этом производственная и технологическая дисциплина «хромает», так как до персонала не всегда доносятся цели, и он не уверен в «надобности» выполняемого задания.

Проведем SWOT-анализ внутрифирменного планирования карьеры в компании (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
В компании разработаны долгосрочные цели, связанные с построением федерального уровня с сильными лидирующими позициями на DIY рынке Сибирского региона и Дальнего Востока, что даст возможность развития молодым специалистам	Руководители не повышают квалификацию Руководители не стремятся развиваться Все руководящие должности заняты «старожилами» Для молодых специалистов существует рост только при расширении компании Работники довольно долго прибывают на своих должностях Высокая текучесть среди торгового персонала
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Увеличение темпов строительства в Новосибирске	Снижение доходов населения Рост количества фирм - аналогов

 

 

 

3 Система оплаты труда

Система оплаты труда повременно – премиальная. Премиальная часть зависит от функционального разделения по категориям.

Основным документом, на который основывается система стимулирования организации, является «Положение об оплате труда», согласно которой:

• должностные оклады по должностям работников Компании устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым Генеральным Директором Компании и включают районный коэффициент. Премии не являются гарантированной частью заработной платы. В течение срока действия трудового договора премиальная часть к заработной плате Работника может вводиться, изменяться и отменяться в случае изменения объема должностных обязанностей, повышения профессиональной квалификации, а также в иных случаях.
• Премия начисляется в зависимости от выполнения показателей: товарооборот должен быть выполнен не менее 90%, только в этом случае начисляется премия за товарооборот.

Рассмотрим структуру премиальной части сотрудников по должностям. Данные представим в Приложении А.

Далее проследим, как дифференцируется оклад по должностям:

• оклад директора значительно отличается от других категорий руководителей (высший уровень иерархии) – оклад заведующего отделом (2 уровень руководителей) ниже на 44,44%, а оклад менеджера по персоналу ниже на 55,56%.
• должностной оклад остальных категорий руководителей между собой незначительное (максимум 16%), что является положительным критерием оценки сотрудниками справедливости разделения.

 

 

 

Таблица 3.1 - Отношение должностных окладов по категориям руководителей

Должность	Базовая заработная плата (оклад + РК), руб.	относительно директора в %
Директор магазина	18000
Зам. директора магазина	13000	72,22
Заведующий отделом	10000	55,56
Помощник заведующего	9000	50,00
Административный менеджер	7000	38,89
Менеджер по персоналу	8000	44,44
Товаровед по учету ТМЦ	9000	50,00
Продавцы - консультанты	8000	44,44
Зав. складом	9000	50,00
Кладовщик по приему  товара	8000	44,44
Кладовщик по отпуску  товара	8000	44,44
Маркировщик	8000	44,44
Старший кассир	7000	38,89
Кассир	6000	33,33
Грузчики	6000	33,33
Водитель автопогрузчика	7000	38,89
Офис менеджер	6000	33,33

 

Так же мы видим, что районный коэффициент включен в должностной оклад, что не правильно, так как он является социальной частью заработной платы, социальной гарантией государства. Он может меняться в зависимости от экономической ситуации (инфляция).

В период с 2009 по 2011 гг. постоянная часть заработной платы не менялась.

Заработная плата менялась только у персонала, зависящего от реализации продукции (товарооборота).

Проследим за динамикой заработной платы директора, для начала посмотрим изменение выручки за месяц от реализации продукции за 2010-2011 гг. (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Динамика выручки от реализации за 2010-2011 гг.

Показатели за месяц	2010			2011
	План	Факт	% выполнения плана	План	Факт	% выполнения плана
Единицы измерения	тыс. Руб.	тыс. Руб.	%	тыс. Руб.	тыс. Руб.	%
товарооборот, млн. руб.	14000	11962	85,44	18800	18154	96,56

 

Как мы видим из табл.  – товарооборот в 2011 году по сравнению с 2010 повысился на 52%. План магазин выполнил на 97%. Следовательно, если в 2010 году директор не получил премию за оборачиваемость (1000руб.) и премию за товарооборот магазина, то в 2011 году его заработная плата увеличилась на 8261,6 руб., что составляет 28% от всей заработной платы в 2011 году (существенный стимул не сдавать свои позиции на рынке).

Таблица 3.3 - Динамика заработной платы директора за 2010-2011 гг.

год	Оклад (+ РК)	Премии (базовые и % т/о)				т/оборот, руб.	Итого ЗП
		базовые			0,04
2009	18000	1500		1500		11962000	21000
2010	18000	1500	1000	1500	7261,6	18154000	29261,6

 

Аналогичным образом мы можем проследить динамику заработной платы заведующих отделами, помощников заведующих и продавцов - консультантов, только здесь еще появится зависимость от плана отдела (8 отделов в магазине). Данные представим в виде таблицы, в Приложении Б.

Из данной таблицы мы видим, что заработная плата для персонала разработана довольно рационально. Продавцам-консультантам есть к чему стремиться. Торговый персонал больше зависит от товарооборота, так как непосредственно занимается обслуживанием покупателей. Хотя мотивация для заведующего отделом уже выглядит не столь привлекательной (в данный месяц продавец получил заработную плату несколько выше). При этом от корректности заказов и работы с ассортиментными матрицами также зависит и товарооборот. Так же для помощника заведующего данная ситуация не привлекательна, так как оборот, в свою очередь, зависит и от качества приемки ТМЦ.

 Между  тем в компании есть категории  сотрудников не зависящие от  товарооборота, что влечет за  собой разрозненность интересов  персонала.

Мы понимаем, что для совершенствования нескольких направлений деятельности службы по персоналу (наем, оценка персонала, развитие персонала, стимулирование персонала) понадобятся организационные изменения, т.к. один сотрудник (менеджер по персоналу) не в состоянии выполнять качественно все функции кадровой службы. Предлагается следующая организационная структура системы управления персоналом.

 

Рисунок 3.1 – Организационная структура службы по персоналу

 

Выводы по третьей главе:

К недостаткам системы управления персоналом можно отнести:

1. Отсутствие упорядоченности и системности проводимой кадровой политики.
2. Неэффективность системы стимулирования.
3. Отсутствие применения инструментов кадрового менеджмента (социально-психологических методов управления, создания кадрового резерва и т.д.).
4. Нерегулярное информирование работников о целях организации, что снижает уровень мотивации.
5. Незнание сотрудниками критериев оценки своей работы.

Трудовой потенциал организации довольно высок, но не используется так, как должен. Необходимо разработать программу по удержанию более опытного персонала (пусть даже практиков), а не терять свои прибыли на постоянной смене стажеров, не имеющих достаточного опыта. В настоящий момент отдела по персоналу отсутствует, поэтому требуются организационные изменения, в результате которых возможно будет проведение мероприятий, которые помогут усовершенствовать следующие функции управления персоналом:

1. Наем,
2. Оценка персонала,
3. Развитие персонала,
4. Стимулирование персонала.

 

        

                                                                                         

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, изучая разработку организационной структуры системы управления персоналом, можно сделать следующие выводы:

• Все подсистемы службы по управлению персоналом направлены на повышение мотивации и производительности труда персонала. Мотивация труда – сложный социальный процесс, который имеет две стороны: внешнюю – стимулирование и внутреннюю – мотивы работника. Структура и сила мотивации зависят от структуры, сочетания и потребностей и ценностей социальной группы индивида. На внутреннюю мотивацию труда положительно влияет экономическая и общая культура работников, их духовный и нравственный уровень.
• Существует три основных метода по управлению персонала: экономические; административно-организационные; социально-психологические методы.
• В правлении часто недооценивают значимость организационной структуры службы по персоналу и предлагают одному сотруднику (менеджеру по персоналу) выполнять все кадровые функции на предприятии.

В процессе подготовки курсового проекта по теме «Разработка организационной структуры системы управления персоналом (на примере ООО «Большой ремонт») был изучен теоретический материал, изложенный в учебной литературе и научных статьях. В первой и во второй части курсовой работы определено понятие системы управления персоналом, ее структурные элементы, рассмотрены процессы ее формирования, развития и поддержания. В третьей части были сформированы следующие приоритеты области действий, обеспечивающие совершенствование системы управления персоналом:

- система  оплаты труда и стимулирования сотрудников;

- изменение  системы развития персонала;

- система оценки персонала;

- система развития персонала и планирования деловой карьеры.

Намеченные пути по изменению организационной структуры системы управления персонала, предложенные в курсовой работе должны стать отправной точкой в процессе реализации эффективного менеджмента на предприятии. Далее последует процесс ее поддержания и развития.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Альтварг М.С.,. Фролов В.Н., «Организационная культура предприятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж, 2007. -  172 c.
2. Боковня, А.Е.Мотивация-управление человеческими ресурсами/А.Е.Боковня.-М.:Инфра-М,2011.-144 с.
3. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами/А.Г.Дементьева.- М.,Проспект,2005.-240 с.
4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: «Инфра-М», 2005. – 627 с.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. - №10.
6. Малуев, Павел. Управление персоналом/Павел Малуев.-М.:Альфа-Пресс,2005.-184 с.
7. Маслова, В.Управление персоналом/В.Маслова. - М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.
8. Немов Р.С. Психология: Учеб. Для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. – 4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр  ВЛАДОС, 2004. Кн. 1: Общие основы психологии. – 688 с.
9. Стаут, Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/Ларри Стаут.-М.:Добрая книга,2009.-536 с.
10. Суходольский Г.В. Организационная психология. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004. – 256 с.
11. Шапиро С.А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие/С.А.Шапиро, О.В.Шатаева.- М., Гроссмедиа,2008.-400 с.