Анализ деятельности ООО «ALEXFITNESS»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации……….4

1.1 Методы разработки стратегий……………………………………………..4

1.2 Стратегия развития  компании……………………………………………..10

Глава 2. Анализ деятельности ООО «ALEXFITNESS»………………………16

2.1 Краткая характеристика ООО «ALEXFITNESS»………………………….16

2.2 Анализ внешней среды  как фактора реализации стратегического  управления деятельности ООО «ALEXFITNESS»…………………………………………….19

Заключение………………………………………………………………………29

Список использованных источников…………………………………………..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность. В современных быстроменяющихся социально - политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, поставлена задача обеспечения не только выживаемости, но и постоянного развития, увеличения своего потенциала.

Концепция стратегического управления дает возможность организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Целью работы является раскрытие теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО «Alexfitness» и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

1) Изучение теоретических  основ методов разработки стратегии организации.

2) Анализ стратегии развития  компании.

3)Проведение анализа внешней  среды предприятия ООО «Alexfitness».

Объектом исследования является предприятие ООО «Alexfitness».

Предметом исследования являются методы разработки стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1. Классические методы разработки стратегий

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой совокупность теоретического анализа и интуиции разработчиков, которыми в первую очередь должны быть те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Значимым является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода формирования стратегии не существует, но опыт говорит о нескольких возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Временной Период
Эндрюс К.	SWOT-анализ	Экономическая	70-е годы
Портер М.	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	80-е годы
Хэмел Г. Прахалад К.	Ключевые компетенции	Стратегия лидерства	90-е годы

 

Таблица1. Подходы к разработке стратегий.

К. Эндрюс предложил стратегию, которая базируется на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, довольно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов взаимосвязаны и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации с разных сторон.

Рис.1. Общая схема разработки стратегии.

Поочередное движение от простого метода разработки к более трудному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработки на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Для хорошо организованного бизнеса, перед тем как приступить к разработке стратегии, важно выяснить и определить вербальное описание того движения к назначенным целям, которое может имеет место в текущем состоянии организации. Необходимо постараться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы выдвинуть предположение о возможном содержании уже реализованной стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних параметров для организации [5, стр. 98].

Рис.2. Модель структуры стратегий развития.

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее состояния на текущий момент. Поэтому важно произвести большую аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии[1, стр.154].

Ставший сегодня уже непреложной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

-определить возможности и угрозы;

-построить матрицу SWOT-анализа;

-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

-построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития организации.

 

По Портеру, необходимо:

-определить выгодную позицию на рынке, которая гарантирует наиболее надежную защиту от пяти сил конкуренции;

-составить прогноз ожидаемого потенциала прибыльности отрасли;

-разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Базовые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, гарантирующему лидерские позиции среди конкурентов, положили основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

-заострение внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

-обеспечение невоспроизводимости базовых компетенций организации;

-разработка стратегии лидерства[7,стр. 169].

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Таблица 2. Матрица Ансоффа.

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий менеджмента для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил[13].

Классификация конкурентных стратегий по Юданову.

 А. Юданов  разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

 Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

 Гибкость и приспособляемость  составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

 Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

 Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы из-за появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

 

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Питер Ф. Друкер выделил четыре предпринимательские стратегии:

-ворваться первым и нанести массивный удар;

-напасть быстро и неожиданно;

-найти и захватить «экологическую нишу»;

-изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.

Ворваться первым и нанести массивный удар: эта стратегия нацеливает предпринимателя на захват лидирующего положения на новом рынке или новой отрасли. Она способствует созданию новой отрасли или нового рынка, нацелена на разработку совершенно нового и ранее не существующего процесса и требует значительных и постоянных усилий, направленных на удержание лидерства. Предприниматель, который вышел в лидеры, должен систематически снижать цены на свой собственный продукт или процесс. В то время как эта стратегия в случае успеха приносит высокие результаты, она слишком рискованна, и воспользоваться ею можно только для проведения в жизнь крупномасштабных инновационных идей. Иными словами, эта стратегия применима только в отношении весьма ограниченного числа нововведений.

Напасть быстро и неожиданно: эта стратегия является имитацией, так как здесь имеется в виду тот случай, когда предприниматель приступает к работе над нововведением, которое уже предложено до него. Она нацелена на лидерство на рынке, но менее рискована. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже встраивается в новшество воспринятого. На практике обычно вырисовывается такая ситуация, когда спрос на новшество намного превышает возможности его первоначального создателя. К этому времени могут быть проведены и исследования на рынке, показывающие, что покупают потребители, их поведенческие нормы, ценностные установки и т.д. На этом этапе решается важная задача – указать потенциальному потребителю на раскрытые ранее качества товара. Творческий имитатор не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и размещает их. Однако эта стратегия не свободна от риска и больше всего применима к масштабной и важной продукции, процессу или услуге.

 

Найти и захватить экологическую нишу: цель этой стратегии – добиться монопольного положения на небольшом участке. Если первые стратегии предполагают вступление в конкурентную борьбу, то стратегия экологической ниши обеспечивает надежную защиту от конкуренции. Удачное применение упомянутых ранее стратегий означает создание крупных фирм, которые у всех на виду. Те же предприниматели, которые прибегают к стратегии экологической ниши, преследуют в основном одну цель: заработать наличность.

1.2 Современные  подходы к разработке стратегии  компании

Проектирование цельной стратегической ориентации предприятия невозможно без использования эффективного подхода, связывающего все области компетенции предприятия в единое целое, позволяющего вырабатывать стратегические решения и рассчитывать результат. Подходу необходимо простым и понятным всем участникам процесса разработки стратегии, чтобы становиться основой взаимодействия различных этапов разработки стратегии и управления изменениями.

Организация стратегического управления (стратегического менеджмента) будет рассматриваться как процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и эффективное взаимодействие с внешней средой, которые позволяют организации решать поставленные задачи.

С давних пор у руководителей-практиков накопилось множество вопросов к процессу разработки и внедрения стратегии организации. Идёт дискуссия о том, какой из противоположных подходов к организации стратегического управления эффективнее: опытно-интуитивный (школы обучения, культуры, предпринимательства, внешней среды, когнитивная школа) или рационально-логический (школы дизайна, планирования и позиционирования). Лидерами сторон этих классических подходов являются Игорь Ансофф и Генри Минцберг[2, стр.47].

Сейчас же на передний план выходит сценарий долгосрочного развития экономики, предполагающий рост её конкурентоспособности как в традиционных, так и в новых наукоёмких областях, стремление к повышению качества человеческого капитала и динамики производительности труда, в опережающем развитии высокотехнологичных производств и превращение инновационных факторов в главный двигатель экономического роста. Решение этих задач нуждается в создании системы чёткого и понятного взаимодействия государства, бизнеса, науки и образования на базе использования эффективных современных подходов к организации стратегического управления[9, стр.197].

Синергетический подход. Данный подход базируется на концепции самоорганизации (синергетики). Научная литература описывает синергетику как спонтанный переход открытой неравновесной системы от простых форм организации к более сложным и упорядоченным формам. По определению, объектом синергетики могут быть лишь те системы, которые удовлетворяют как минимум следующим двум требованиям:

·системы должны быть открытыми, т. е. взаимодействовать с внешней средой, обмениваясь с ней веществами и энергией;

·системы должны быть неравновесными, т. е. быть в состоянии, далеком от термодинамичного развития.

Как раз такими и являются многие из известных нам систем, в том числе и социально-экономические (предприятия). В целом эволюционный процесс развития системы, исходя из концепции синергетики, рассматривается как неограниченная  последовательность процессов самоорганизации. Неустойчивость порождает динамический процесс, который приводит к дальнейшей самоорганизации системы. В результате порождаются новые упорядоченные структуры. Для анализа эволюционных процессов развития предприятий в стратегической перспективе при организации стратегического управления следует использовать теорию синергетики.

Важно заметить, что в фазе жизненного цикла предприятия организация стратегического управления с использованием синергетического подхода предусматривает следующее:

·деструктивные факторы внешней среды, влияя на корпоративную производственную систему, не вызывают больших изменений условий хозяйствования, до тех пор пока предприятие не дойдет до точки бифуркации (критической точки), в результате чего появляется некоторое количество направлений (возможностей) дальнейшей эволюции;

·до точки бифуркации направления эволюции корпоративной производственной системы находятся в зависимости от случайных факторов, которые влияют на нее тогда, когда она развивается по детерминистическим законам;

·если в точке бифуркации эволюционный процесс двинется в направлении «кризис», то в этой фазе жизненного цикла корпоративная производственная система утратит способность самостоятельно перейти в фазу жизненного цикла «рост» за счет внутренних ресурсов, без нахождения ресурсов из вне и реорганизации;

·после получения ресурсов извне и реорганизации переход предприятия из фазы «кризис» в фазу «рост» возможен только прыжком, а вход в фазу «кризис» — эволюционно.

Кластерный подход играет очень значимую роль при организации стратегического управления. Взаимосвязь процессов кластеризации, увеличение конкурентоспособности предприятия и ускорение инновационной деятельности — это новый экономический феномен, позволяющий сопротивляться давлению мировой конкуренции и соответствующим образом подчиняться требованиям национального и регионального развития.

О понятии «кластер» в экономической литературе впервые стало известно в 1990 г. благодаря М. Портеру, согласно которому кластер — это «географически сконцентрированные группы взаимодействующих компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в соответствующих отраслях, а также организаций, связанных с их деятельностью (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, конкурирующих, но вместе с тем ведущих совместную работу».

В настоящее время наблюдается увеличение числа стран, которые для повышения конкурентоспособности пользуются  кластерной инициативой как базовым элементом организации стратегического управления. Благодаря проведенному анализу более 500 кластерных инициатив, которые были осуществлены за последние 10 лет в 20-ти странах, стало известно, что высокая конкурентоспособность этих стран базируется именно на сильных позициях отдельных кластеров — локомотивах конкурентоспособности. Суть кластерных объединений изменилась и обогатилась в результате развития кластерного подхода. Например, согласно обзору Европейской экономической комиссии ООН главными характеристиками кластеров являются[8,стр.42]:

·географическая концентрация (фирмы, расположенные не так далеко друг от друга, имеют возможность экономить на быстром производственном взаимодействии, обмене социальным капиталом и процессах обучения);

·специализация (кластеры связаны с определённой областью деятельности, к которой все участники имеют отношение);

·множественность экономических агентов (помимо фирм, образующих кластеры, деятельность кластеров охватывает академии, финансовых посредников, общественные организации, институты, способствующие кооперации и т. д.);

·сотрудничество и конкуренция (самые популярные виды взаимодействия между фирмами — членами кластера);

·достижение необходимой «критической массы» в размере кластера (способствует получению эффектов внутренней динамики и развития);

·жизнеспособность кластеров (кластеры создаются на долгосрочной основе);

·инновационная деятельность (фирмы и предприятия в составе кластера обычно принимают участие в процессе технологических продуктовых, рыночных или организационных инноваций).

Инновационный подход к организации стратегического управления для повышения эффективности предприятий базируется на концепции постоянного поиска и внедрения инноваций по всему диапазону стратегических решений — включая технологический, экономический, социальный и прочие аспекты.

Логика инновационного подхода имеет несколько аспектов. Прежде всего, это создание механизма обеспечения реализации известных методов управления повышением эффективности предприятия (включая прогнозирование поведения собственника, воздействие на факторы, которые уменьшают эффективность предприятия, мотивирование топ-менеджмента и др.). Данный подход подразумевает использование инновационной модели организации стратегии повышения эффективности предприятия. Его реализация может быть основана на применении типовой методики разработки стратегии коммерческого плана, адаптированной к особенностям и условиям предприятия.

Инновационная модель к организации стратегического управления состоит из следующих этапов[3, стр.69]:

·     определение миссии и целей организации;

·     анализ внешней среды организации;

·     анализ внутренней среды организации;

·     прогнозирование поведения конкурентов, учёт их интересов;

·     учёт интересов и настроений общества;

·     анализ стратегических альтернатив и выбор стратегической зоны хозяйствования;

·     разработка стратегического плана;

· выделение отдельного раздела стратегического плана, а именно, инновационной стратегии предприятия;

·     реализация общей стратегии, в том числе инновационной;

·     оценка результатов, контроль и обратная связь.

Так как в современных условиях конкурентная борьба стала иметь глобальный характер, то в рассмотренной инновационной модели отмечена необходимость согласования с собственником стратегических решений, необходимость прогнозирования поведения конкурента, учет интересов и настроений общества, а также необходимость выделения отдельной инновационной стратегии предприятия, под которой понимается совокупность стратегических решений, касающихся разработки, приобретения и внедрения инноваций. Инновационная стратегия тесно взаимосвязана с товарно-рыночной и технологической стратегией. Опыт быстро развивающихся компаний показывает, что на настоящий момент выживает тот, кто умеет быстро реагировать на изменения внешней среды и постоянно уделяет внимание инновациями[6, стр.201].

Для установления эффективного контроля возможно применение инновационного метода — метода патисипативной организации, основанного на принятии участия работников в управлении предприятием. Данный метод часто применяется в акционерных обществах, где работники являются одновременно и акционерами. В результате этого одновременно создаётся дополнительная мотивация работников и повышение их заинтересованности в результатах деятельности организации в целом.

Стоимостной подход. Данный подход основывается на предварительной оценка всех материальных и нематериальных активов, которые составляют рыночную стоимость компании. Иначе говоря, основной упор делается на управление стоимостью.

Управление стоимостью предприятия рассматривают с трех позиций: содержательной, организационной и технологической:

·  с содержательной — это управление стоимостью, направленное на максимизацию стоимости предприятия в результате воздействия на факторы стоимости;

·     с организационной — управление стоимостью складывается из функций управления и этапов процесса управления стоимостью предприятия;

·     с технологической — включает разработку информационной базы процесса управления стоимостью с помощью проведения оценки бизнеса предприятия и использования полученной информации в дальнейшем.

Методология процесса управления стоимостью предприятий по экономическому содержанию и последовательности действий на базовых этапах управления стоимостью представлена на рисунке 3.

Процессы, указанные в схеме, тесно связаны друг с другом. Например, текущий доход зависит от безостановочного функционирования технологических установок, необходимого количества оборотных средств и различных факторов, связанных с инвестированным капиталом; реализация инвестиционных проектов зависит как от текущих доходов, так и от амортизационных отчислений (зависящих от стоимости основных фондов). Таким образом, более проверенную и надежную информацию дает изучение факторов стоимости, их взаимосвязи и приоритетности на конкретном временном промежутке.

 

Рис.3. Содержание концепции управления стоимостью предприятия.

Основные принципы стоимостного подхода к организации стратегического управления:

·     главная цель стратегического управления — максимизация стоимости предприятия;

·     в наибольшей степени стоимость связана с денежным потоком, который создает предприятие;

·     главный критерий эффективности управления — это повышение стоимости.

Сегментационный подход. При организации стратегического управления, чтобы обеспечить независимость предприятия от единственной зоны хозяйствования, а также способность предприятия переправлять ресурсы из одной зоны хозяйствования в другую, менеджмент компании должен иметь стратегическую гибкость во внешней и внутренней среде, применять сегментационный подход в выборе наиболее перспективных стратегических зон хозяйствования[10, стр.43].

Разделение (сегментирование) рынка представляет собой разделение на определенные группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться определеннее товары и (или) комплексы маркетинга. Широко распространенными критериями, по которым осуществляется сегментация, являются: количественная характеристика сегмента; степень доступности сегмента для компании (каналы распределения, сбыта, условия хранения и т. д.); существенность сегмента: реальность группы потребителей, ее устойчивость; рентабельность; совместимость рынка главных конкурентов с сегментом; эффективность работы на выбранный сегмент рынка (опыт компании, ресурсы); конкурентоспособность выбранного сегмента (сильнее и слабые сторон конкурентов, собственные преимущества и т. д.).