Анализ деятельности ООО «Автодом»

Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Становление рыночной экономики, в принципе, невозможно без дальнейшего развития и совершенствования  организационных структур управления, которые обеспечивают максимальное соответствие целям конкретной деятельности предприятия и взаимодействие его с рыночной средой.

     Рассмотрение  принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную  необходимость моделирования и  выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей  степени соответствует тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономикой. В условиях возрастающей внешней экономики России поиск и использование преимуществ производственно-хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей.

     Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

     Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

     Основными задачами данной курсовой работы являются:

     - Проанализировать структуру управления организацией.

- Охарактеризовать проектную структуру организации.

* Рассмотреть процесс формирования проектных команд и эффективность их деятельности

     Целью данной работы является исследование проектных организаций, их формирование и анализ результатов их деятельности на примере Общества с ограниченной ответственностью "Автодом". 
 
 
 
 

Глава I. Теоретические аспекты деятельности проектных организаций.

1.1. Менеджмент проекта

     Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен  и сложен. Успех современного бизнеса сегодня всецело зависит от умения управлять сложной (предполагающей участие большого количества самых разных людей и выполнение разнообразных работ) и ограниченной во времени деятельности, направленной на создание оригинальной продукции. Иными словами, успех современного бизнеса зависит от умения управлять проектами.

      С научной точки зрения проект можно определить как системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, образующих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. Проект — это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет содержание менеджмента проекта.

     Менеджмент  проекта (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, направленный на предварительную коллегиальную разработку комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и реализацию этой модели.

     Менеджмент  проекта выглядит как целенаправленное воздействие, обеспечивающее последовательное раскрытие цели в виде модели, а затем перенос модели в фактическую предметную область. Используя однокоренное со словом «проект» слово «проекция», можно сказать, что менеджмент проекта — это последовательное проецирование цели на поверхности моделирования, а затем проецирование модели на поверхности реальной практической деятельности. Менеджмент проекта — создание предварительного замысла, соответствующего целевым установкам, в виде конструкции в мире идей, а затем реализация, воплощение этого замысла в мире вещей (рис.1). Процессы контроля представляются как отражение достигнутых результатов на поверхности моделирования и завершающее сравнение с поставленными целями. 

Рис.1 «Проекционная» схема менеджмента проекта

          К проектной деятельности относится любой элемент проекта, который требует определенного времени и может задержать начало других операций.

     Менеджеры проектов отвечают за три аспекта эффективности этой деятельности: сроки, затраты и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом менеджмента проектов считается, что ключом к успеху по всем этим трем показателям является эффективное управление сроками выполнения проекта. Если они затягиваются, это, как правило, ведет к серьезному перерасходу средств и проблемам качества. Следовательно, основные методики менеджмента проектов обычно сосредоточены на календарном планировании работ и контроле над соблюдением графика.

     Процесс управленческого контроля предусматривает  сравнение фактических результатов работы системы с установленными стандартами и проведение корректирующих мероприятий при отклонении от них. При контроле проекта таким стандартом является его план, включающий график выполнения проекта. Бюджет и показатели качества. Важным принципом менеджмента проектов является то, что для эффективного контроля необходим подробный план реализации проекта.

     Контроль  над ходом проекта осуществляется путем организации периодических  собраний проектной группы, во время  которых люди отчитываются о состоянии дел на своем участке. Каждый такой отчет должен содержать информацию о том,  сколько времени требуется на завершении той или иной операции. Сведения о реализации проекта сопоставляют с графиком и определяют, нет ли отклонений от него. В случае запаздывания каких-либо операций рассматриваются разные  варианты исправления ситуации и выбирается одно из решений. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от бюджета или стандартов качества.

     Как правило, любой проект соединяет большое количество участников, которые включаются в него для достижения своих целей. В каждом проекте могут участвовать самые разные организации и люди, но каждый из них играет определенную роль в проекте, выполняет определенную функцию.

     Типовые роли участников проекта представлены в таблице 1.

     Таблица 1

     Участники проекта и их типовые роли¹

      Этими участниками состав проекта не ограничивается. В типичном проекте так или иначе задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры проекта, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.

Конкретный  состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности, а также от жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильной во времени. 
 
 

1.2. Проектирование организационных  структур управления.²

      Адекватность  формирования и функционирования организационных  структур управления (ОСУ) бизнес-организаций  в значительной степени обусловливается  эффективностью проведения организационного проектирования. Она же, в свою очередь, зависит от ряда структурообразующих факторов, формирующих содержание и конфигурацию ОСУ реальных бизнес-организаций. Одним из таких определяющих положений организационного проектирования является универсальность, закладывающая единую методическую основу унификации представления внутреннего строения и адаптации его применения в конкретной бизнес-организации.

      Универсальность построения является исходным положением проектирования, построения, реорганизации, модернизации, совершенствования ОСУ, закладывающим методическую основу унификации, например, организационно-правовых форм бизнес-организаций. Унификация состава и содержания ОСУ является одной из ведущих характеристик современной рыночной организации, отражающей развитие потенциала обеспечения устойчивости как ее внутренней структуры, так и внешней формы.

      Адекватность  реакции бизнес-организации на изменение  рыночной конъюнктуры должна обеспечиваться стабилизирующим воздействием универсальности  ее внутреннего строения. Она позволяет  разрабатывать и осуществлять эффективное решение ряда разнообразных, но заведомо понятных задач единой, унифицированной структурой. С этой целью внутренне строение организации заранее разрабатывается и формируется в расчете на успешное решение предполагаемого ряда и возможного спектра задач в рамках единой программы унификации. Ее содержание и направленность в значительной степени определяются непосредственно сегментом рынка, в котором позиционируется данная бизнес-организация. Причем определяющее значение здесь приобретают динамичность, пластичность, зависимость конъюнктуры данного сегмента рынка.

      Разработка  и осуществление программы унификации позволяют стабилизировать ОСУ, обеспечивая решение широкого круга  разнообразных задач на протяжении длительного периода времени  в рамках единой и устойчивой структуры. Универсальный подход становится не только совершенно необходимым , но и практически доминирующим инструментом адаптации проектируемых ОСУ к адекватной реакции на неожиданные организационные изменения. В ряде случаев предусматривается разработка чрезвычайных положений о подразделениях ОСУ, вступающих в силу только при наступлении определенным образом оговоренных условий.

      Определяющим  положением разработки осуществления  проектирования, модернизации, реконструкции  внутреннего строения организации является объектная адаптация и целенаправленное проведение функционального анализа. Причем применение такого детерминирующего инструмента исследования и проектирования должно носить настолько перманентный характер, насколько непрерывно, динамично и последовательно  функционирует организация.

      В целом основы формирования и использования  организационного проектирования в  становлении и применении ОСУ  бизнес-организаций можно представить  следующим образом (таблица 2) 

Таблица 2

Основы  организационного проектирования 

      Приведенные положения направлены на повышение эффективности проектирования, реорганизации, модернизации ОСУ. Но формальное решение этой задачи может абстрагироваться от ряда существенных социально-психологических факторов, играющих определяющую роль в разработке и реализации миссии организации. Безусловное обеспечение учета всех необходимых факторов и условий проектирования ОСУ возможно только на основе осуществления комплексной оптимизации ее состава, содержания и конфигурации. Такая структуризация позволяет эффективнее разрабатывать и осуществлять конкретные процедуры проектирования и внедрения организационных изменений непосредственно в процессе их рыночного функционирования.

      Таким образом, проектирование всегда предполагает ту или иную, но длительную перспективу, т.е. уже самой постановкой задачи отдает приоритет оптимизации. Вместе с тем хорошо известные оптимизационные проблемы не дают возможности уверенно утверждать, что проектируемая структура оптимальна настолько, что можно пренебречь определенной долей эффективности. Эта неопределенность относится к кругу проблем, пока еще не имеющих убедительного решения, что в конечном счете и позиционирует в составе основных положений организационного проектирования комплексную оптимизацию в соотношении с конечной эффективностью.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Сущность проектных организаций.

      Проектная организация³ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект,  возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

      Основное  преимущество проектной организации  в том, что она концентрирует  все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться  между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

      Существует  несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Эта временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

      В функции координатора проекта входит:

      * согласование намечаемого хода  работы по проекту с управляющими  функциональными подразделениями;

      * координация действий, связанных  с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов;

      * принятие всех необходимых мер  (административных, поощрительных)  для выполнения проекта;

      * информация вышестоящих руководителей  о ходе выполнения работ.

      Проектная структура управления предполагает:

      * обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупн6ому проекту;

      * усиление внутрифирменной системы  управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

      * укрепление и активизацию деятельности  функциональных подразделений. 

            Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

            Традиционно руководитель подразделения  в любой крупной компании в  рамках организационной структуры  иерархического типа имеет множество  различных обязанностей и несет  ответственность за разнообразные  аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

            Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.  

           Под проектной структурой управления⁴ понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту.

           В состав временных групп включают  необходимых специалистов: инженеров,  бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

            Чисто проектные структуры, как  правило, используются для решения  каких-либо особенно крупномасштабных  задач. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

            В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления  можно назвать: 

            - интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

            - комплексный подход к реализации  проекта, решению проблемы;

            - концентрацию всех усилий на  решении одной задачи, на выполнении  одного конкретного проекта;

            - большую гибкость проектных  структур;

            - активизацию деятельности руководителей  проектов и исполнителей в  результате формирования проектных  групп;

            - усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

            К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

            - при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

            - от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

            - формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

            - при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

            - наблюдается частичное дублирование функций. 

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 

     Смешанная проектная организация⁵ целесообразна в том случае, когда фирма последовательно реализует целый ряд мелких проектов. В смешанной организационной структуре руководитель проекта теряет функции линейного менеджера и выполняет задачи консультанта по научным вопросам.