Анализ деятельности руководителя

Содержание

Введение

Тема данной курсовой работы: «Выделение типов руководителей и оценка их эффективности".

Актуальность данной темы заключается в том, что многие руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что они достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому недостаточные знания в области управления персоналом.

Поэтому цель данной работы: оценить эффективность деятельности руководителя.

В соответствии с целью были сформулированы основные задачи:

1. Выделить типы руководителей и дать их характеристику
2. Проанализировать деятельность руководителя
3. Предложить мероприятия по совершенствованию деятельности руководителя.

Объект исследования – руководитель ООО «Мебель для комфорта».

Предмет исследования – деятельность руководителя.

Методы исследования:

- наблюдение за деятельностью по управлению персоналом на предприятии;

- опрос сотрудников;

- анализ мероприятий по управлению  персоналом.

Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы понятия «руководитель»

1. Сущность и типы руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в рамках установленных полномочий обязаны выполнять его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Сущность деятельности руководителя состоит в творческой организаторской работе, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.

Особенность положения руководителя состоит в следующем: он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти; имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключён из окружения и первичного коллектива; является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра; всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными1.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей.

1. К высшим руководителям относятся  члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие  категории менеджеров, чья доля  в общем числе управляющих  составляет 3-7%. Особенностью их работы  является то, что она широка  по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени. В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Их основные функции состоят в формулировке миссии организации, её ценностей, структуры и системы управления и так далее.

В крупной организации, где первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где они являются уже первыми среди равных.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов.

2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности  управляющих составляет 40-60%, назначаются  и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью.

3. Руководители низового звена. Низовой уровень управления —  технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала. Большая  часть руководителей принадлежит  к нему и начинает здесь  свою карьеру. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач2.

Также руководители несут по отношению к своим подчинённым неофициальные обязанности. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

В учебниках посвященных успешному руководству, как правило, различают 5 типов руководителей. Надо сказать, что такая группировка уж слишком академическая, и в реальной жизни руководители обычно совмещают в себе качества из нескольких типов, но почти всегда их поведение строится вокруг одного, который берется за основу (естественно, на подсознательном уровне). Рассмотрим подробнее 5 основных типов руководителей, выделив их явные плюсы и минусы.

Харизматичный лидер

Ну, это главный герой всех американских историй успеха. Человек, как правило, без высшего образования (это если по американской мечте), построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой (да, это умели и знаменитые полководцы, тот же Ганнибал, который положил почти 40 тысяч человек при переходе через Альпы ради мечты о завоевании Рима). Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции.

Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО.

Конечно, тот факт, что данный руководитель всячески поощряет риск и новые идеи также положительно сказывается на талантливых сотрудниках. Правда, харизматичный лидер сегодня актуален далеко не везде. Такой руководитель, конечно, является самым популярным в США, высока его популярность во многих странах Европы (англосаксонских). Но вот в Азии и Австралии такой тип руководства вовсе неприемлем. В силу культурных традиций.

Кроме того, стоит отметить, что подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса. Когда воля является одним из важнейших атрибутов успеха. В случае разрастания компании руководителю придется меняться, хотя конечно не кардинальным образом. Одним из самых известных представителей данного типа является сооснователь Apple Стив Джобс3.

Дипломат

Из названия уже становится понятно, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты (которые могут быть намного умнее управленца, например ученые). Дипломат характеризуется доброжелательностью, компетентностью, способностью слушать.

Как правило, главной задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это конечно возможно в конкретно взятой фирме.

Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно из этой страны и пришел данный тип руководства. Мудрый, понимающий, что без других людей невозможно добиться успеха. При этом данный руководитель не считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я это сделал», но всегда может отметить: «Мы сделали это».

Если говорить о представителях данного типа, то сразу же на ум приходит Коносуке Мацусита из Panasonic. Кроме Азии подобный тип руководства пользуется большой популярностью и в Латинской Америке4.

Гуманист

Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может решить некоторые проблемы подчиненных (например, добровольно оплатить лечение их родственников, причем он сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние больного не потому, что это надо для работы, а чисто из человеческих соображений).

В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем дл контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом. Наибольшей популярностью подобный стиль пользуется в некоторых странах Латинской Америки, Китае, и прочих малообеспеченных государствах. В Европе и США руководители-гуманисты не прижились. Во-первых, потому, что здесь не любят вмешательство в личную жизнь (даже из добрых побуждений), а во-вторых, здесь выше доходы, и совсем другой стиль работы, из-за чего выстроить такие отношения крайне сложно5.

Демократ

Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.

Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Более того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время (бильярд, боулинг, рыбалка и так далее). Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Просто контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно на них висит ответственность за результат. И перед коллективом в том числе.

Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие. Наибольшее распространение подобный тип получил в Германии и США6.

Бюрократ

На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен, как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа.

Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам.

Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен, идут битвы за должности. Такой вид руководства сегодня продолжает пользоваться большой популярностью, пожалуй, только в Китае, где процветает коммунизм7.

2. Качества необходимые современному руководителю

Менеджер должен правильно организовать работу предприятия. Для чего необходимо подобрать квалифицированный персонал, знать технологию производства, установить связи между подразделениями и работниками. "Важнейшее качество - глубокое знание руководимого объекта. Разумеется, если производство разнообразно, то руководитель не может, да и не должен быть специалистом "по всем частям". Но общие технические знания в данной отрасли и широкий кругозор руководителю необходимы, так как иначе ему трудно будет следить за ходом дела и судить о нём."

1. Одним из аспектов успешного  управления необходимо назвать  быстрое принятие решения. Это  особенно важно в условиях  рыночной экономики, когда внешняя  среда изменяется с огромной  скоростью и нужно вовремя реагировать на эти изменения и адаптировать деятельность организации к ним. "Очень важно, чтобы руководитель обладал "быстрым умом", хорошей реакцией, позволяющей скоро решать вопрос, так как нередко быстрота решения бывает важнее, чем нахождение идеального из нескольких возможных решений после продолжительных исканий. Конечно, бывают чрезвычайно серьёзные вопросы, требующие продолжительного изучения и тщательного обследования. Но текущие проблемы будничной жизни обычно должны решаться оперативно."

2. Управляющий должен организовать  эффективную систему мотивации  на предприятии. Ещё Тейлор выделил  мотивацию как один из принципов  научного управления. Он считал, что личная заинтересованность  является движущей силой для  большинства людей: "Для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, в случае же достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные". Конечно, на сегодняшний день выработан гораздо более сложный взгляд на систему мотивации и стимулирования труда. Так, кроме материального стимулирования, широко используется стимулирование ответственности (делегирование полномочий, карьерный рост), стимулирование конкуренции между подчинёнными (использование рейтингов), стимулирование повышения профессионализма (сотрудники регулярно за счёт компании направляются на обучение в вузы, на курсы повышения профессионального мастерства, различные тренинги, в том числе за рубеж), различные льготы. "Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как предоставление дополнительного отпуска (обычно не в "пиковый" сезон) и отгулов, свободный график работы, обслуживание транспортом фирмы частных поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже небольшие. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно заслуги предусмотрена данная привилегия". Итак, для рационального использования вышеперечисленных методов стимулирования, менеджеру необходимо изучить потребности работников своего предприятия и выявить наиболее значимые из них.

3. Руководитель должен быть хорошим  психологом, разбираться в людях, учитывать особенности своих  подчинённых при общении с  ними. Кроме того, коммуникабельность  менеджера и умение общаться с людьми будут полезны при внешних контактах. Например, Каннегисер И.С. даёт следующие рекомендации по этому вопросу: "Руководитель должен соблюдать по отношению к подчинённым полную вежливость. Любое, пусть самое строгое замечание не должно быть грубым потому, что грубость раздражает человека и притупляет его самолюбие, и тогда он с меньшим рвением относится к делу. Точно также руководитель не может позволить себе насмешки в отношении подчинённых. Это, одной стороны, вызывает озлобление, а с другой - даёт право на фамильярность, подрывающую авторитет начальника". В соответствии с этим Каннегисер формулирует правило, которым не следует пренебрегать всем руководителям, не только настоящим, но и будущим: "Хладнокровное и вежливое замечание действует гораздо сильнее, чем постоянный окрик и брань, которые иные лица считают необходимыми эмблемами власти. У руководителей не должно быть "любимцев". В случае разногласия или споров между служащими решение со стороны начальника должно быть беспристрастным и проводится с полной последовательностью и настойчивостью. Только справедливость может внушить доверие подчинённым, тогда как пристрастие к "любимцам" неизбежно влечёт за собой неприязненное отношение и к руководителю, и к руководимому им делу8.

Менеджер должен уделять внимание созданию положительного психологического климата в коллективе, что способствует более эффективной работе.

Кроме того, руководителю необходимо установить равновесие между формальными и неформальными отношениями в коллективе, наиболее рационально разделить выполняемые функции, определить круг прав и обязанностей каждого члена организации, ввести необходимые нормы и в нужной степени регламентировать действия персонала.

В тоже время необходимо учитывать неформальные отношения, сложившиеся между людьми на основе их личных симпатий и антипатий. Менеджер должен поддерживать статус не просто формального начальника, но и умелого профессионального руководителя, которого ценят и уважают в коллективе. Управляющий должен с максимальной пользой использовать других неформальных лидеров, делать акцент на делегирование полномочий. Стрельбицкий С. Д. считает, что простого переложения ответственности недостаточно. Нужно создать атмосферу её принятия, что, конечно, не может быть достигнуто приказом. Такая атмосфера предполагает осознание своей роли и необходимости своего участия в процессе. Ни в коем случае руководитель не должен делать работу за других. "Помните, - предупреждает Стрельбицкий, - что последнее - смертный грех администратора, к сожалению, чрезвычайно часто встречающийся. У каждого члена трудового коллектива должен быть чётко очерчен круг его функций, за выполнение которых он и ответствен. Если же руководитель стремится сделать всё сам, если ему постоянно некогда, то у него неизбежно плохо организованно дело"9.

4. Руководитель должен стимулировать  инициативность работников, принимать  во внимание новые идеи и  мысли по рационализации, уметь  слушать критику в свой адрес. В этой связи весьма полезен  опыт американских директоров, которые  среди утренних часов работы специально выделяют час, посвящённый совещанию со своими верхушечными сотрудниками. Чаще всего такие совещания проходят в виде докладов по отделу, делаемых в присутствии заведующими отделами. Так, глава General Electric Джек Уелч в 80-ых годах поручил вице - президенту Паоло Фреско создать "Совет по услугам", в рамках которого управляющие высшего звена могли бы обмениваться новыми идеями. А управляющий компанией Kodak Джордж Фишер установил на своём предприятии для этих целей систему общения со своими подчинёнными по электронной почте. В компании "Русский мир" в конце 90-ых стали регулярно проводить "внутренний совет менеджеров", работающий по принципу совета директоров компании и имеющий целью расширить и углубить понимание проблем и задач управления. Главная задача - не контроль, а совет и наставление. Обсуждение вопросов на заседаниях внутренних советов вырабатывает у руководителей важные для организации умения - способность создавать и излагать собственное понимание сложных вопросов, усваивать другие точки зрения и быть при этом настойчивым, убедительным и открытым. Опыт работы во внутренних советах улучшает стиль управления подразделениями компании10.

5. Для того чтобы быть уважаемым  в коллективе, руководитель должен  обладать высокими моральными качествами: честность, неподкупность, трудолюбие, справедливость по отношению к подчинённым. К сожалению, уровень заработной платы в нашей стране не способствует борьбе с коррупцией. Однако необходимо помнить, что во многих странах мира неподкупность и объективность специалистов ценится очень высоко. Так, в Германии говорят, что по честности аудитор стоит на втором месте после священника. А в Китае сочетание высоких моральных качеств с профессионализмом является основой и традицией кадровой политики. Притом китайцы всегда ставят на первое место моральные качества: "Наш народ может снисходительно относиться к тем должностным лицам, которые имеют высокие моральные качества, но уступают по уму и таланту. Однако он не уважает тех, кто обладает профессионализмом, но морально не на высоте. А нечистоплотных и бездарных чиновников просто презирают, даже ненавидят. Любой подчинённый хочет быть избавлен от такого начальника".

6. В условиях кардинальных перемен, в том числе в технике и  технологии, на первое место в  области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала. Недаром во время реформ в бывшей ГДР особое внимание было уделено отбору и переподготовке новых руководителей на всех предприятиях. Реформы в Китае также были направлены на повышение квалификации управленцев. Тотальная аттестация руководителей позволила освободить кадровый состав от некомпетентных сотрудников. Второе, что было сделано в Китае, - обеспечение всеобщего непрерывного повышения квалификации персонала управления11.

В Великобритании также в последнее время уделяется большое внимание переподготовке менеджеров. Существует тип курсов, который включает в себя Т-группы или обучение чувствительности. В течении нескольких дней участники собираются в группу и исследуют отношения между членами этой группы. Основная идея курса - улучшить восприятие других людей и прийти к пониманию себя, тем самым пропагандируя более тонкий, чувствительный подход к руководству. Многие, однако, находят подобный опыт неприятным, поскольку он может привести к открытию фактов, о которых люди предпочли бы умолчать.

Частично из-за сомнений в эффективности лекционного подхода к развитию менеджеров в последние годы стало популярным ролевое обучение. Здесь руководители сталкиваются с реальными проблемами, которые возникли в какой-либо организации. Теоретически, концентрируясь на решении этих задач, можно улучшить свои способности по решению проблем.

Другой подход, популярный в настоящее время - наставничество. Здесь начинающий руководитель прикрепляется к опытному и добившемуся руководителю - наставнику, который служит для ученика образцом. Преимущество наставничества в том, что оно облегчает развитие личных качеств и управленческих навыков, которым нельзя научиться на лекциях. Для того, чтобы наставничество было успешным, необходимо установить хорошие отношения. Люди, которые отвечают за развитие менеджеров, должны полностью отдавать отчёт в том, какие качества необходимы для управления и какими качествами должен обладать руководитель.

Глава 2. Анализ деятельности руководителя

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «Мебель для комфорта» – официальный представитель крупнейших и наиболее успешных производителей эксклюзивной мебели из Румынии. Румынская мягкая мебель – не только предмет интерьера, но и объект эстетического удовлетворения, способный много рассказать о своем хозяине. Именно поэтому румынская мебель в Москве представлена широким ассортиментом, благодаря чему у вас имеется великолепная возможность остановить свой выбор на том, что сможет в наибольшей степени ответить всем вашим требованиям и запросам.

Магазин румынской мебели компании «Мебель для комфорта» готов предложить широкий спектр товаров и услуг, начинаю от продажи уже готовых решений, заканчивая доставкой эксклюзивных вариантов на заказ. Вся мебель, представленная нашей компанией, например румынские спальни имеет не только роскошный внешний вид, но и широкий модельный ряд, и, соответственно, достаточно разнообразный ценовой диапазон. Согласно своим желанием и возможностям вы сможете приобрести мебель из Румынии эконом класса, или же стать обладателем изысканной модели, способной подчеркнуть ваш статус и индивидуальный вкус.

Основные показатели деятельности представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности

Таким образом, объем выручки к 2010г. увеличился и составил 13715 тыс.руб. Численность персонала снизилась, в частности работников, занятых в производстве на 19,4%.

В следующем разделе рассмотрим эффективность деятельности руководителя.

2.2. Оценка эффективности деятельности  руководителя

Оценку эффективности деятельности руководителя будет проводиться в несколько этапов.

1. Выявление стиля руководства. Для этого использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом (см. Приложение 1).

Результаты представлены в таблице 1 (см. Приложение 2).

Из приведенных данных мы видим, что изменение стиля руководства незначительное. За период работы от 1 года до 3 лет у 25% руководителей встречается директивный стиль, у 75% - демократический стиль.

После 3 лет работы в руководящей должности ситуация несколько меняется: у 16,6% руководителей директивный стиль управления, а у 84,4% - демократический стиль.

Анализ полученных результатов приводит к выводу: продвижение по ступеням профессионального роста сопряжено для руководителей в большей степени с дрейфом в сторону демократического стиля руководства. Как видно из результатов, мы не наблюдаем в этой организации либеральный стиль управления, да это и не свойственно для коммерческих организаций, так как для достижения общей цели нужна сплоченная команда, которая получает наивысшее удовлетворение трудом и стремится к творчеству.

2. Профессионально-важные качества личности выявлялись поэтапно, с помощью опросника Кэттела (форма А). Тест предназначен для диагностики вариабельных черт характера (всего 16 основных групп качеств). В целях исследования качеств личности влияющих на мотивацию управленческой деятельности изучались шкалы:

1А (общительность), 5F (беспечность - сдержанность), 6Z (моральная нормативность), 7Н (застенчивость - уверенность), 8J (жесткость - мягкость), 9Z (доверительность - подозрительность), Q1 (консерватизм - радикализм), Q2 (коллективизм - самостоятельность), Q3 (низкий - высокий самоконтроль), Q4 (расслабленность - напряженность).

Параллельно изучался профессионализм как отражение требований профессии в личности, деятельности специалиста, индивидуальной или совокупной, не только в способах формулирования и решения профессиональных задач, но и в способах анализа результатов от найденного решения. Для этого как в ходе констатирующей диагностики, так и в ходе тренинговых занятий шло наблюдение за монологическими выступлениями, дополнениями, дискуссиями и др. Все выступления руководителей оценивались по единым критериям экспертной оценки: глубина ответа, уровень теоретических обобщений, новизна и актуальность материала, умение сосредоточиться на главном, целенаправленность процесса ответа, убедительность изложения, адекватное реагирование на вопросы, логическая строгость ответа, доходчивость и простота ответа, образность, эмоциональная вовлеченность, отчетливость и красота речи, стрессоустойчивость, эрудиция, адаптивность, тактичность во взаимоотношениях, заинтересованность в специальности.

Результаты оценки оформлялись в виде оценочного «листа» (см. Приложение 3).

В качестве экспертов выступали члены коллектива, а также сам руководитель. Оценки выставлялись по 5-балльной системе: 5, 4, 3, 2, 1 («1» - означало отсутствие данного элемента). Подводилась итоговая оценка, и определялся уровень: «Желаемый» - 85 – 68; «Приемлемый» - 67 – 51; «Критический» - 50 – 34; «Недопустимый» - 33 и менее.