Анализ эффективности руководителя. Управление людскими ресурсами. Руководство и структура организации

Анализ  эффективности руководителя. Управление людскими ресурсами. Руководство и структура организации.

План.

     Введение.

     Глава 1. Анализ эффективности руководителя.

     1.1. Анализ ситуации.

     1.2. Управление временем.

     1.3. Принятие управленческих решений.

     1.4. Управление стрессом.

     1.5. Управление нагрузкой.

     Глава 2. Управление людскими ресурсами.

     2.1. Основная часть.

     2.2. Рекомендации руководителю по улучшению эффективности работы группы на благо организации.

     Глава 3. Руководство и структура организации.

     3.1. Понятие руководство.

     3.2. Основные инструменты руководства.

     3.3. Характеристика стилей руководства и основные теории в этой области.

     3.4. Понятие «структура организации» и «уровня управления».

     3.5. Определение структуры управления.

     Заключение. 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Анализ  эффективности руководителя способствует развитию менеджера как профессионала, способствует более глубокому осознанию  им своей функции и оценке личной эффективности. Управлять людьми - значит находить взаимопонимание, «заражать» энергией, вдохновлять, обеспечивать эффективные  коммуникации и передачу информации. Все это не так просто, как кажется  на первый взгляд. Более того, этому  практически невозможно научиться  из книг и лекций. Это знания, получаемые на собственном опыте, недаром говорят, что руководитель должен быть мудрым.

     В настоящей работе предпринята попытка  определения эффективности руководителя отдела продаж предприятия, занимающегося производством и реализацией продуктов питания. Руководитель отдела продаж на данном предприятии решает следующие задачи:

     1. Выработка стратегии оценки новых  клиентов.

     2. Информирование компании о ситуации  на рынке.

     3. Поддержание дисциплины.

     4. Контроль за соблюдением должностных обязанностей.

     5. Постановка задач.

     6. Контроль результатов.

     7. Организация деятельности торгового  персонала.

     8. Ведение документации и отчетности.

     9. Мотивация сотрудников.

     10. Отбор кандидатов на вакантные  должности.

     11. Проведение собраний.

     12. Работа с жалобами и конфликтами.

     13. Предоставление отчета о работе  отдела руководству предприятия. 

     В работе будет дана оценка деятельности руководителя с помощью подхода  Генри Минцберга. Также будет рассмотрено умение управлять временем, стрессом, нагрузкой, а также подходы к принятию управленческих решений. Всё это позволит выявить сильные и слабые стороны руководителя и при обнаружении отрицательных моментов в его деятельности будут даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.

     В первую очередь, обособлению людей  в группы, способствует принцип разделения труда - на предприятии создаются  различные функциональные подразделения, внутри которых определяется структура  должностей, назначается руководитель, закрепляются обязанности. Такие группы принято называть формальными. Однако люди имеют свою психологическую  систему ценностей и вступают при работе в организации в  социальные связи, основанные на симпатиях  и антипатиях. Так формируются  неформальные структуры. Наличие неформальных групп в структуре формальных - явление совершенно нормальное. При этом нельзя забывать, что в некоторых условиях неформальные образования могут негативно влиять на работу групп и являться серьезным препятствием на пути к достижению определенных целей.

     В настоящей работе предпринята попытка  определения эффективности работы отдела продаж предприятия, занимающегося производством и реализацией продуктов питания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Анализ эффективности руководителя.

     1.1. Анализ ситуации.

     Анализ  деятельности руководителя с помощью  подхода Генри Минцберга.

     I. Межличностные роли

     1. Главный руководитель.

Руководитель  отдела продаж данной компании является главным руководитель в рамках своего структурного подразделения, является центром принятия решений, несет  ответственность за работу всего  отдела.

     1. Лидер.

Однозначно, описываемый руководитель является лидером т.к. ни одно 
принципиальное дело или решение не проходит без его ведома. Каждый работник отдела знает, что его руководитель - это прежде всего первоклассный специалист в своем деле, его авторитет среди работников достаточно высок. При возникновении спорных ситуаций любой сотрудник отдела может рассчитывать на помощь в решении сложившихся ситуаций.

     2. Связующее звено. 

Руководитель  отдела продаж является связующим звеном между руководителями других служб (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, начальник отдела кадров), либо руководством предприятия и работниками своего подразделения.

     II. Информационные роли.

     1. Приемник информации.

Одна  из функций руководителя отдела продаж - следить за развитием и изменениями  рынка в своем сегменте. В связи  с этим возникает необходимость  изыскивать возможности для получения  информации специализированного характера (исследование развития и изменения  рынка в своем сегменте, мониторинги  цен на аналогичную продукцию  других производителей и т.д.). Руководитель отдела продаж успешно выполняет  эту роль благодаря богатому опыту работы в данной отрасли в г. Шарыпово и наличию контактов во многих структурах и организациях города.

     2. Распространитель информации.

Полученную  извне информацию, а также информацию полученную от подчиненных, руководитель обрабатывает и, если это необходимо, доводит до руководителей других подразделений и/или до руководства предприятия. Также обеспечивает своевременное предоставление работникам отдела необходимой информации.

     3. Представитель.

Руководитель  отдела продаж представляет интересы компании во внешних организациях (Торговый отдел при Администрации города, проверяющие инстанции и т.д.), участвует в заседаниях, презентациях, конференциях, различных выставках  и ярмарках.

     III. Управленческие роли.

     1. Предприниматель.

Руководитель  находится в постоянном поиске путей  оптимизации работы отдела, разрабатывает  и внедряет проекты по совершенствованию.

     2. Устраняющий нарушения.

Действуя  в интересах предприятия, отвечает за корректировочные действия, когда  организация оказывается перед  необходимостью неожиданных нарушений.

     3. Распределитель ресурсов.

Руководитель  определяет, какие именно ресурсы  необходимы для эффективной работы отдела и изыскивает возможности  для их получения. Например, в связи  с расширением рынка сбыта, объем  продаж в 2007г. Увеличился на 30%, вследствие этого стало невозможно поддержание  прежнего качества обслуживания клиентов. Руководитель отдела продаж доказал  руководству предприятия необходимость  расширения торгового персонала, в  результате чего в отдел был принят на работу еще один торговый представитель.

     3. Ведущий переговоры.

Руководитель  отдела продаж ведет переговоры с  ключевыми клиентами о продлении  или заключении новых контрактов, также ведет переговоры с «конфликтными» или «проблемными» клиентами, если переговоры на уровне менеджеров не дают результатов, решает финансовые, кадровые вопросы, вопросы премирования работников.

     1.2. Управление временем.

     Для осуществления эффективного руководства  и организации работы отдела, прежде всего необходимо эффективно управлять своим временем: расставлять приоритеты, уметь распределять обязанности, не выполнять ненужную работу или работу, которую должны выполнять другие подразделения или работники.

     Руководитель  отдела продаж все намеченные задачи прежде всего выстраивает в определенной логике. Другими словами, определяет, что нужно сделать в первую очередь, что во вторую и т. д. Кроме  того, часть мероприятий, направленных на решение разных задач, могут пересекаться. Поэтому составляется детальный  план выполнения каждой задачи. Это  позволяет эффективно распределить время, и при этом не упустить из вида важные вопросы. Также руководитель умеет правильно организовать канцелярскую работу, вовремя сортируя документы  и бумаги, а также информацию в  электронном виде, что в дальнейшем облегчает поиск нужной информации.

     Собрания  по мере необходимости в отделе продаж с персоналом (операторы, торговые представители) проводят менеджеры отдела продаж, которые ежедневно на утренней пятиминутной планерке получают план работы и задачи на день от руководителя отдела. Это  также позволяет экономить время  руководителя для решения стратегических вопросов.

Отрицательно  влияют на эффективное использование  рабочего времени не правильное распределение  обязанностей между отделами. Например, руководитель отдела продаж решает вопросы  правильности оформления бухгалтерских документов, или снабжения подразделений хозяйственными средствами, спецодеждой и т.д.

     1.3. Принятие управленческих решений.

     Принятие  решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого  решения является то, что оно принимается  при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают  при управлении любым объектом постоянно, то функция принятия решений заключается  в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

     Ответственность за принятие важных решений - тяжелое  моральное бремя. Руководитель имеет  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияет на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать весь отдел или даже предприятие, что отрицательно скажется на его  владельцах и всех сотрудниках. Поэтому  руководитель, как правило, не может  принимать непродуманных решений.

     1.4. Управление стрессом.

     По  данным психологов, в современном  мире практически каждый человек  живет в постоянном стрессе. Люди, занимающие руководящие должности  подвержены стрессу намного больше, чем находящиеся в подчинении.

     Руководитель  отдела продаж данного предприятия  очень дисциплинированный и требовательный к себе человек. Его настроение и  эмоции не отражаются на работе и на отношении к подчиненным.

Отрицательным моментом в управлении стрессом является неумение «отключаться» от работы, даже в выходные дни руководитель звонит в отдел и контролирует работу и показатели за день. В течение  последних двух лет руководитель отдела ограничивался недельным  отпуском.

     Все это вызывает серьезную эмоциональную  и нервную нагрузку, которая постепенно перерастает в плохое самочувствие и болезни.

     1.5. Управление нагрузкой.

     Чтобы работа руководителя была более эффективной, он должен уметь управлять нагрузкой, то есть четко определять цели своей  деятельности, расставлять все дела в порядке их важности, передавать часть своих обязанностей своим  подчиненным, управлять качеством  выполняемой работы.

     Четко распределив обязанности между  подчиненными, подобрав надежный коллектив, не забывая вовремя напоминать о  необходимости сделать ту или  иную работу, и всегда спрашивая  отчет, руководитель отдела продаж добивается хороших результатов. 

     Таким образом, для усовершенствования управленческой деятельности руководителю отдела продаж необходимо научиться защищать себя от стрессов, т.е. правильно распределять и разделять время работы и отдыха. Также можно порекомендовать отказаться от выполнения работы других подразделений. В целом, можно сказать, что деятельность руководителя отдела продаж эффективна. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Управление людскими ресурсами.

     2.1. Основная часть.

     Рассмотрим  эффективность деятельности группы на примере отдела продаж предприятия, занимающегося производством и  реализацией продуктов питания. Отдел продаж состоит из руководителя, непосредственно ему подчиняются  два менеджера, которые осуществляют координацию работы остальных сотрудников: четырех торговых представителей, двух операторов 1С, одного кассира. Задача отдела - организация реализации производимой продукции, обслуживание клиентов методом  прямых и телефонных продаж, разработка планов продаж, анализ выполнения планов, выявление факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, маркетинг  на местах продаж, расширение рынка  сбыта и т.д.

     Критерии  эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому  универсальные признаки, которые  можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.

     Решающими факторами для эффективности  группы являются:

     - Размер группы; определяется теми  заданиями, которые она призвана  выполнять. Чем больше группа, тем больше разнообразие навыков  доступно ей. В то же время,  чем больше группа, тем меньше  возможностей у каждого члена  участия в работе и осуществления  влияния. В нашем случае отдел  состоит из 10 человек. На мой  взгляд, это оптимальное число  сотрудников, их функции не  пересекаются, обязанности четко  определены.

     - Состав группы; в отделе продаж  можно выделить 3 неформальные группы: торговые представители, операторы  1С и кассир, менеджеры. Группы  объединены схожестью должностных  обязанностей, поставленных задач,  требований. В неформальной группе, как правило, создается дружественная  обстановка, что помогает лучше  справляться с заданиями. При  этом, неформальные группы внутри отдела эффективно взаимодействуют друг с другом, при необходимости выполняют общие задачи. Например, к десятилетию предприятия менеджеры отдела продаж по собственной инициативе подготовили презентацию на тему «Этапы развития компании или Как мы росли».

     - Групповые нормы. Прежде чем  рассматривать оценку групповых  норм рассмотрим определение  самой групповой нормы. Групповая  норма - совокупность правил, требований  выработанных каждой реально  действующей группой. Основные групповые нормы: достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с заказчиком; защита честности и т.д.

     Нормы призваны подсказать членам группы, какое  поведение и какая работа ожидаются  от них. В исследуемой группе помимо перечисленных, сформировались свои нормы, такие как взаимопомощь, корпоративная этика, неразглашение информации.

     - Сплоченность группы; несмотря на  наличие внутри отдела неформальных групп, можно сказать, что отдел продаж является сплоченным коллективом. В коллективе практически отсутствуют конфликтные ситуации, а если и возникают спорные вопросы, их улаживает менеджер или руководитель, не доводя до возникновения конфликтов. Также следует выделить, что члены группы всегда готовы прийти на помощь друг другу, и регулярно вместе проводят досуг. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

     - Групповое единомыслие; Групповое  единомыслие поощряет членов  группы скрывать свои взгляды,  чтобы не нарушать с трудом  достигнутую гармонию, поскольку  они считают, что их несогласие  может подорвать чувство принадлежности  к группе и подобных ситуаций  следует избегать. В такой атмосфере  у членов команды существует  одна задача - держаться общей  линии в обсуждении, даже если  кто-то из них не разделяет  данную точку зрения. В результате  коллектив вынужден принимать  посредственное решение, не задевающее ничьих интересов. Данная проблема косвенно существует в исследуемом отделе. Порой, для того чтобы повысить эффективность работы торговых представителей менеджерам приходиться тратить рабочее время на посещение клиентов или выполнение функций торговых представителей для введения изменений, улучшающих обслуживание. В идеале - торговые представители сами вносят предложения по улучшению обслуживания.

     - Статус членов группы; положение  личности в группе относительно  других, её место и роль в  системе межличностных отношений,  определяющее ее права, обязанности  и привилегии. В различных группах  один и тот же человек может  иметь разный статус. Люди с  высоким статусом имеют большие  возможности противостоять давлению, призывающему к соответствию  нормам, чем их коллеги с более  низким статусом. Личность, которая  высоко ценится группой, но  которой не нужны общественные  награды, воздаваемые группой,  может обращать минимальное внимание  на соответствие своего поведения  нормам группы. Однако статусная  иерархия является устойчивой  только в том случае, если члены  группы верят, что иерархия  справедлива. Когда люди считают,  что существует несправедливость  в распределении статусных функций,  возникает неустойчивость, конфликт, который отражается в различных  типах поведения. Представление  о справедливости в организации  относится, прежде всего, к  распределению статуса между  членами группы. Люди хотят, чтобы  награда за их труды была  соразмерна затраченным усилиям  и средствам. В данной группе  распределение статуса между  членами группы обоснованно и  справедливо. Это следует из  того, что членами группы признается  статус менеджеров, как их непосредственных  руководителей, конфликтных ситуаций  по этому поводу не возникало.

     - Роли членов группы; Для обеспечения  результативной работы группа  должна обладать определенным  уровнем опыта, на который будет  опираться. Кроме того, группе  необходимы члены, которые могут  делать разнообразные вклады  в работу группы. Существуют две  основные направленности ролей:

Целевые роли распределяются таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять  их (инициирование деятельности, поиск  информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение).

     Поддерживающие  роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни  и деятельности группы (поощрение, обеспечение  участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы).

     Маловероятно, чтобы какая-то единственная роль полностью  определяла поведение человека в  группе. В данной группе (отдел продаж) люди способны выполнять несколько  ролей в различной мере проявляющихся  в том или ином окружении, кроме  того, каждый человек исполняет некую  роль согласно должностным обязанностям и свою роль внутри группы. Набор  ролей в группе имеет большое  влияние на плодотворность работы, однако более значимым является их соответствие:

     1. Соответствие ролей членов группы  типам выполняемых задач.

     2. Соответствие «должностных» ролей  ролям, исполняемым в группе  и присущим человеку.

     3. Соответствие ролей конкретного  работника ролям других членов  группы.

     Задача  руководителя - увидеть особенности  и склонности поведения людей  в группе и использовать их в работе. По моему мнению, в нашем случае руководитель с данной задачей успешно  справляется.

     - Задача (задание); От того, насколько  конкретно и определенно руководитель  формулирует задание, зависит,  будет ли оно понятно группе. Любая работа упрощается, если  человек знает, что от него  требуется. Большинство людей также предпочитает знать сроки, когда должны быть представлены результаты. С одной стороны, простота задания не требует особых навыков, умений, квалификации, с другой - не каждый человек может отнестись к легкой работе также серьезно, как и к сложной.

     При распределении заданий в группе необходимо учитывать, выполнялась  ли аналогичная работа раньше. Как  правило, большинство людей чувствует  себя неуверенно, если сталкиваются с  чем-то новым. Однако нечто свежее может  оживить интерес к деятельности и творчеству в группе. Если группа знает, что выполняемая ею работа важна для организации, это увеличивает  ответственность за результаты и  является сильным мотивирующим фактором, так как коллектив чувствует  свою значимость, незаменимость, нужность. В данной группе можно порекомендовать  руководителю и менеджерам формулировать  задание как можно конкретнее, подчеркивая его важность, а также  доверять работникам выполнение новой  или более сложной работы для  стимулирования интереса к деятельности компании.

     - Мотивация. Мотивация в менеджменте  - система стимулов, организующая  работника или группу работников  для активного включения в  трудовую деятельность, подчинения  своих личных интересов общим  интересам организации и стремления  к качественному достижению целей  организации.

     В разрезе исследуемой группы можно  говорить о применении теории мотивации  Герцберга. Основные методы мотивации в отделе продаж - премирование сотрудников и повышение квалификации. В нашем случае, повышение квалификации недостаточно развито на предприятии, проводится в основном для руководителей служб. Остальные специалисты вынуждены расширять знания и навыки своими силами.

     2.2. Рекомендации руководителю по улучшению эффективности работы группы на благо организации.

     Рассмотрев  критерии эффективности можно сделать  заключение о работе отдела продаж и его руководителя. Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют двойственный характер, т.е. включают и положительные, и  отрицательные стороны. Руководитель должен обеспечивать постоянное воздействие, используя заранее продуманные  и согласованные между собой способы. Можно порекомендовать обратить внимание на характер и постановку задачи: конкретная формулировка, учет новизны, сложности в момент распределения работ, особо подчеркиваемая важность выполнения; на наличие неформальных групп: наблюдение за работой групп, выявление неформальных структур и их лидеров, поощрение определенного поведения; на стимулирование проявления инициативы у работников: если человек достаточно мотивирован, он сам видит и пытается устранить те барьеры, которые мешают эффективной работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Руководство и структура организации.

     3.1. Понятие руководство.

     Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

     3.2. Основные инструменты руководства.

     Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить  другого думать или поступать  определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа.

     Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить другого  сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет  это выполнять. Эффективно влиять можно  только с позиции силы.

     Власть - это право использовать силу для  управления поведением других; существует официальная или законная власть. Которая вытекает из официальной роли или положения.

     В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и  специалиста.

     Руководителем отдела продаж данного предприятия  используются все типы силы, но наиболее выраженными я бы определила силу положения, силу личности, силу специалиста. Руководитель имеет достаточно высокий авторитет у подчиненных благодаря своему профессионализму, значительному опыту работы в данной сфере, умению делиться своим опытом и знаниями. Это подтверждается тем, что руководители других служб предприятия консультируются с руководителем отдела продаж в вопросах работы с подчиненными. В этом проявляется сила специалиста. Наличие таких качеств, как решительность, умение убеждать, открытость, умение брать на себя ответственность говорит о применении силы личности. Это обеспечивает высокий уровень самоконтроля и исполнительности в группе.