Анализ и выявление основных проблем мотивации в ООО «Макдоналдс»

Оглавление

Введение

1. Теории мотивации труда

1.1 Основные принципы проектирования  системы мотивации труда

1.2 Методы и теории мотивации

1.3 Современные проблемы мотивации  труда

2. Анализ и выявление основных  проблем мотивации в ООО «Макдоналдс»

2.1 Основные проблемы мотивации  труда в ООО «Макдоналдс»

2.2 Разработка вариантов управленческих  решений по улучшению системы  мотивации

2.3 Достоинства и недостатки  предлагаемых решений

2.4 Совершенствование системы управления  персоналом и его мотивации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Казалось бы, все просто - но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Состав «мотивационной смеси» определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация.

К ситуационным переменным относятся:

- вид системы управления (административно-командная  и т.д.);

- динамика внешней среды,

- стратегия предприятия на рынке,

- вид организационной культуры,

- тип производства (массовое, серийное  и т.д.),

- вид выпускаемой продукции (сложная-простая),

- организационная структура,

- квалификация персонала и др.

Объект исследования в дипломной работе является ресторан быстрого обслуживания ООО «Макдоналдс».

Организация системы мотивации в данной сфере имеет свои особенности, которые учитывались при анализе существующей системы мотивации и разработке мероприятий по ее улучшению. Цель исследования: анализ текущей ситуации на предприятии и разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации.

Исходя из цели, определены задачи работы:

- изучение теоретических основ  мотивации и анализ существующей  системы мотивации на предприятии;

- разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям  организации и нацеленной на  улучшение результатов деятельности  персонала, и организации в целом.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения.

В первой главе работы представлены: основные принципы проектирования системы мотивации труда, методы и теории мотивации, современные проблемы мотивации труда. Также представлены: история создания и развития, структура управления, внешнее окружение и маркетинг в организации, управление персоналом, система оплаты труда.

Во второй главе проведен анализ и выявление проблемы мотивации трудовой деятельности. Проведена разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации. Произведен расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений и источники их формирования. Выявлены достоинства и недостатки предлагаемых решений. Проведено совершенствование системы управления персоналом и его мотивации.

В заключении представлены выводы по итогам проведенного исследования.

1. Теории мотивации труда

1.1 Основные принципы  проектирования системы мотивации  труда

Управление трудовой мотивацией персонала - механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью.

При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации, определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на поведение сотрудников.

Можно выделить два направления решения этой задачи:

1. Воздействие на существующие  потребности сотрудников и их  удовлетворение. Для этого необходимо  выявить структуру потребностей  сотрудников и на основании  полученной информации построить  систему стимулирования. Так как  каждый человек индивидуален, то  любые изменения в кадровом  составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно  поэтому создаваемая система  должна отвечать принципам гибкости  и адаптивности.

2. Создание тех потребностей, которые  могут быть удовлетворены в  рамках существующей системы. В  этом случае доминирующую роль  в мотивационном процессе будут  играть философия организации, организационная  культура и др. элементы внутренней  среды, имеющие идеологическую, воспитательную  направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на  мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает  его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается  долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Основные принципы проектирования системы мотивации труда:

1. Соответствие корпоративной стратегии. Система мотивации должна формировать  и поддерживать то производственное  поведение, которое способствует  реализации заявленной стратегии.

2. Гибкость при использовании  различных методов мотивации  и видов стимулирования, способность  к изменениям.

3. Принцип адаптивности предполагает  приспособление системы к динамичной  и непредсказуемой внешней среде.

4. Комплексность. Проблема мотивации  должна решаться всесторонне, с  учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны  развиваться по совокупности  направлений, охватывая не только  отдельных работников или малые  группы, но и всех сотрудников  предприятия как членов единого  коллектива.

5. Системность. Принцип системности  предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий  между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана  такая система мотивации, которая  способствует эффективному функционированию  всей системы (организации).

Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации:

- приверженность и лояльность  персонала к организации;

- заинтересованность персонала  в конечном результате деятельности;

- продуктивность деятельности  персонала и удовлетворенность  своим трудом;

- привлекательность организации  на рынке труда.

Управление мотивацией персонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.

1.2 Методы и теории  мотивации

В теории выделяют четыре основных метода мотивации, которые представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2 Методы мотивации

Формы	Характеристика	Содержание
Вознаграждение	в виде систем материального и нематериального стимулирования	премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Принуждение	основано на страхе подвергнуться наказанию	штраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п.
Солидарность	развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы
Приспособление	воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена

 

Понятие мотивации активно разрабатывалось в XX веке. В настоящее время существует при группы различных теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения, материального и морального поощрения. Теории «X», «У», «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду впервые разработаны Ф.У. Тейлором, Д. Мак Грегором и японским ученым В. Оучи.

«Х», «У», «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей.

По теории «Х» естественно применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материальное поощрение.

Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в малой социальной группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Применяемые стимулы: моральные и материальные. Наиболее известные содержательные теории мотивации:

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и  роста Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей  Мак Клелленда;

- теория 2-х факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

- неудовлетворенные потребности  побуждают к действиям;

- если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

- потребности, находящиеся ближе  к основанию “пирамиды” требуют  первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

- Физиологические потребности;

- Потребность безопасности;

- Потребность принадлежать к  социальной группе;

- Потребность признания и уважения;

- Потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

- Потребность достижения;

- Потребность соучастия;

- Потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

- политика фирмы;

- условия работы;

- заработная плата;

- межличностные отношения в  коллективе;

- степень непосредственного контроля  за работой.

Мотивирующие факторы:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов  работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и  делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы

Эти теории показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Содержательные теории мотивации базируются на соотношении различных групп потребностей и основное внимание уделяют анализу факторов мотивации, а не исследованию процесса мотивации. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, а является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типе поведения.

Имеются 3 основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий Врума;

- теория справедливости Адамса;

- теория Портера-Лоулера.

В соответствии с теорией Врума ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

- ожидаемого результата работы;

- ожидаемого вознаграждения от  этого результата;

- ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации, поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Практические выводы:

- Руководитель при постановке  задач и должен четко формулировать  цель в терминах результата, а  также критерии оценки результата.

- Для повышения вероятности  достижения цели, руководитель должен  обеспечить условия (организационные  и ресурсные) для успешной реализации  задачи.

- Распределять задания между  сотрудниками необходимо в соответствии  с их способностями и профессиональными  навыками.

- Только то вознаграждение будет  представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре  потребностей.

- Только то вознаграждение будет  повышать мотивацию, которое следует  за достигнутым результатом. Аванс  не является мотивирующим фактором.

Теория справедливости Адамса исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

В соответствии с теорией Адамса, взаимодействие нанимателя и наемного работника может быть описано как обмен с выделением в нем двух компонентов:

вклад работника <=> исход

(усилия, квалификация и пр.) (з/плата, признание и пр.)

Рис. 1. Схема взаимодействия нанимателя и наемного работника в соответствии с теорией Адамса

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

- сокращение затрат собственных  сил («Я не намерен полностью  выкладываться за такую зарплату»);

- попытка увеличить вознаграждение  за свой труд (требование, шантаж);

- переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

- попытка повлиять на организацию  или на руководителя с целью  изменить оплату или нагрузку  других сотрудников;

- выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»);

- попытка перейти в другое  подразделение или другую организацию.

Теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В данной модели присутствует пять элементов:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворенности.

В соответствии с созданной моделью определяется следующая зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом, представленном на рисунке 2.

мотивация труд управленческий проектирование

Рис. 2 Модель Портера-Лоулера

Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 2.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

1.3 Современные проблемы  мотивации труда

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

- труд в общественном производстве  не всегда может обеспечить  нормальный уровень жизни большинству  работников. Это связано как с  размерами заработков, не позволяющими  выйти на уровень рациональных  норм поведения, так и с отсутствием  необходимых потребительских товаров  в государственной торговле;

- низкий уровень трудовой и  производственной дисциплины предопределяет  низкое качество продукции и  высокий травматизм, а как следствие  безответственного отношения к  труду - низкий уровень заработной  платы; в условиях ограниченности  сферы мотивированного поведения  работника у абсолютного большинства  трудящихся практически нет возможности  свободного выбора места приложения  труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной  мобильности;

- многие руководители нередко  делают ставку на исполнительного  и безотказного работника в  ущерб высокопрофессиональным и  инициативным специалистам;

- отсутствует эффективная система  стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во  многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит  от личного трудового вклада  работника в конечный результат  деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость  системы заработной платы ослабляет  связь между размером заработка  и содержательностью труда. Суть  этого противоречия в том, что  стимулируется, прежде всего, закрепление  работников на местах с непривлекательным  трудом, в результате чего оплата  труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих  высокой квалификации.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести оплата транспорта, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской страховки, которая может распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра, перестает привлекать, потому что становится привычным.

2. Анализ и выявление основных проблем мотивации в ООО «Макдоналдс»

2.1 Основные проблемы  мотивации в ООО «Макдоналдс»