Анализ и выбор стратегии развития компании ОАО «Аэрофлот»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ (МФПА)

Факультет Менеджмента

КУРСОВАЯ  работа

МОСКВА 2011 г.

Содержание

Введение

Бизнес или  иначе предпринимательская деятельность очень схожи по своей структуре c процессами происходящими в природе. Изначально многие процессы создаваемые человеком базируются на законах природы. К примеру, многие организации выстраивают свои организационные структуры подобно животному миру.  Первостепенно идут слабые звенья, затем на пути к вершине звенья набирают силу. Подобно этому распределению и функционирует организация.

Так как природа  это явление, которое распространяется на всю жизнедеятельность человека, то и человек сталкивается с большим  числом трудностей, дабы удовлетворить свои потребности. Создавая что-либо новое для себя человек рискует не получит желаемый результат. Происходит это по причине того, что создание чего-либо влечет за собой разрушение каких-то ранее созданных связей. На этом и базируется цикл взаимодействия человека с природой.

Суть такого взаимодействия заключается, прежде всего  в детальном продумывании каждого  шага с целью сократить  вероятность  риска, как для себя, так и для  окружающей среды. Сегодня многие стали  наконец задумываться, что необдуманные действия и погоня за дешевым средствами существования губительна для природы и вызывает серьезный риск для существования человека в будущем.

Подобно этому  явлению функционирует бизнес.  Каждая компания в момент своего создания заранее обрекает на себя большое количество рисков, с которым в будущем следует грамотно бороться.

Благодаря этому  важную роль в развитие компании стало  играть стратегическое управление, которое изначально задает вектор развития компании и старается всегда ставить высокие цели для продуктивного существования на рынке.

Целью данной работы является постановка стратегической цели развития компании. Благодаря анализу  должны быть выявлены:

• Основные финансовые показатели
• Основные показатели производственной деятельности
• Факторы и преимущества влияющие на развитие компании.

Заключительным  этапом является определение стратегии  развития в сложившихся условиях и формирование базовых  тактических  задач по достижению данной цели.

Глава 1. Финансово-экономический анализ компании ОАО «Аэрофлот».

1.1  Организационно-экономическая характеристика ОАО «Аэрофлот»

Рынок авиаперевозок  в России всегда ассоциировался с  главным перевозчиком страны компанией  Аэрофлот, которая имеет репутацию  надежного игрока на рынке вот  уже 87 лет.

Миссия Аэрофлота - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные  планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться  с родными и близкими, открывать  для себя новые страны и города.

Видение Аэрофлота –  лидер рынка внутренних и международных регулярных авиаперевозок России.

Ценности Аэрофлота  – клиентоориентированность = ценность услуги для потребителя = добавленная  стоимость для авиакомпании.

ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» – крупнейшая авиакомпания России и региона стран СНГ.

В 2010 году Аэрофлот перевез более 11 млн пассажиров, а вместе с дочерними компаниями (ОАО «Донавиа», ЗАО «Нордавиа») – свыше 14 млн, что составляет четвертую часть от общего пассажиропотока числа пассажиров российского воздушного транспорта.

Аэрофлот осуществляет собственные рейсы в 110 пунктов 48 стран мира. Аэрофлот – член глобального альянса авиакомпаний SkyTeam. Совместная маршрутная сеть альянса насчитывает 898 пунктв 169 стран мира, что дает пассажирам компаний – членов альянса практически безграничные возможности выбора направлений путешествий.

На начало 2011 года воздушный флот авиакомпании состоит из  100 авиалайнеров, из них 88 – производства Airbus и Boeing, средний возраст которых не превышает 5 лет.

По состоянию на март 2011 года  «Аэрофлот — Российские авиалинии» выполняет собственные пассажирские и грузовые рейсы из Москвы (Международный аэропорт «Шереметьево») в 49 стран мира; коммерческие посадки осуществляются в 102 пунктах, из них 66 за рубежом: 4 в странах Африки, 6 на Ближнем и Среднем Востоке, 5 в странах Америки, 10 в странах Азии, 41 в Европе, 7 пунктов в странах СНГ и 29 пунктов в России. Рейсы совместной эксплуатации («код-шер») с авиакомпаниями-партнерами выполняются в 121 пункт: 71 маршрут из 10 пунктов в России, 46 маршрутов из 5 пунктов Европы, 1 маршрут в Африку (Найроби), один маршрут в странах СНГ (Донецк) и 2 маршрута в Юго-Восточную Азию (Гуанчжоу и Урумчи).¹    

 Аэрофлот  соответствует высшим международным  стандартам обеспечения безопасности IOSA – это передовой гармонизированный  стандарт всей мировой авиационной  индустрии в области осуществления авиаперевозок и обеспечения их безопасности.

IOSA постоянно  поддерживается в актуальном  состоянии, дорабатывается, оценивается  и актуализируется в соответствии  с изменяющимися требованиями  авиационной отрасли и регламентирующими  документами. Согласно требованиям IATA все авиакомпании-члены IATA должны пройти аудит IOSA. Компании, успешно прошедшие процедуру проверки, вносят в реестр Операторов IOSA. Наличие сертификата IOSA дает авиакомпании Аэрофлот множество преимуществ, основное из которых – подтвержденный международный статус безопасного авиаперевозчика.

Аэрофлот первый среди Российских авиаперевозчиков успешно прошел аудит эксплуатационной безопасности Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IOSA) и зарегистрирован  в качестве Оператора IOSA.

Аудит авиакомпаний проводится по 8 основным видам деятельности:

• организация и управление компанией летная эксплуатация
• инжиниринг и техобслуживание самолетов;
• наземное обслуживание;
• организационное обеспечение полетов;
• деятельность по обслуживанию пассажиров в полете
• перевозка грузов (опасные грузы);
• авиационная безопасность.

Основным и  самым приоритетным элементом качества предоставляемых услуг Аэрофлота является безопасность полетов. С целью соответствия современным международным требованиям в области организации обеспечения безопасности полетов Аэрофлот активно участвовал в разработке и продвижении программы аудита эксплуатационной безопасности авиакомпаний Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IOSA), которая предназначена для оценки систем эксплуатационного управления и контроля воздушных перевозчиков.  

   Одной из стратегических задач развития компании является повышение качества услуг, предоставляемых пассажирам на всех этапах обслуживания. Для выполнения поставленной задачи ОАО «Аэрофлот» была разработана и внедрена система менеджмента качества, направленная на совершенствование работы компании по безопасной и регулярной перевозке пассажиров с высоким качеством обслуживания, соответствующим международным стандартам.

Система менеджмента качества является современным инструментом управления компанией, направленным на реализацию потенциально возможного повышения качества предоставляемого потребителям продукта. Авиакомпания осуществляет мониторинг выполнения требований Аэрофлота в области качества предоставляемых услуг пассажирам на каждом этапе обслуживания, в том числе с использованием метода «Скрытый пассажир»; оценивает степень удовлетворенности потребителей посредством проведения различных маркетинговых исследований, опросов пассажиров, анализа поступающих в «Открытую линию» сообщений. Кроме того, Международная Ассоциация Воздушного Транспорта (IATA) регулярно оценивает работу компании и сравнивает ее с работой передовых авиакомпаний мира. Результаты данных исследований являются основой для совершенствования деятельности компании.

Рейтинговое агентство AK&M подтвердило кредитный рейтинг  ОАО «Аэрофлот» по национальной шкале  на уровне «А+» с позитивными перспективами. Это означает, что авиакомпания относится  к классу заемщиков с высоким уровнем надежности.

По доходам  от основной деятельности Аэрофлот занял 13-ю позицию в разделе «Крупнейшие группы Европы». По тому же показателю в мировом рейтинге авиакомпания удерживает 44-ю позицию. Согласно версии Airlines Business, в перечне ведущих пассажирских перевозчиков мира (по выполненному пассажирообороту) Аэрофлот поднялся на четыре позиции и занял 41-е место. ² 

   Организационно-правовая форма компания представляет из  себя холдинговую компанию с двумя дочерними предприятиями в области авиаперевозок : «Донавиа» и «Нордавиа».

Структура капитала компании выглядит следующим образом:

Из чего следует, что контрольный пакет акций принадлежит государству, а следовательно это делает компанию стратегически важным элементом всей страны.

Говоря об организационной  структуре следует отметить ,что активно развиты как вертикальные, так и горизонтальные системы коммуникации (Приложение 1).  Дивизиональная структура дает ряд преимуществ в данном случае :

• возможность быстрого реагирования на изменение внешней среды в условиях  развитого географического представительства. Возможность адаптации к разного рода изменяющимся условиям
• структура управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшает сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Что касается организационно-правовой формы, то холдинговая компания Аэрофлот имеет ряд преимуществ такой организации бизнеса. Прежде всего, это контроль над своими дочерними предприятиями и использование своего бренда, под которым выходит на рынок региональных перевозок. Это гарантирует компании определенный имиджевый индекс надежности, который позволяет развивать дочерние предприятия в условиях новых рынков. Также такая форма организации бизнеса помогает постоянно осуществлять финансовое взаимодействие между тремя компаниями и рассчитывать общий бюджет на следующий год с показателями полезности каждой из компаний для группы в целом.

Кроме того взаимодействие в таком ключе дает возможность повышения стоимости компании за счет большего покрытия различных  рынков сбыта, но опять же возникает обратная сторона при которой дочерние предприятия могут потащить компанию вниз, как это было с Аэрофлот Норд.  Из-за неустойчивой финансовой составляющей компания решила сменить название в Норд Авиа и пуститься в развитие на рынок региональных перевозок уже под собственным брендом, но все же в составе Аэрофлота.

Развитие компании на протяжении долгого времени шло  волнообразными темпами и в итоге сегодня жизненный цикл компании это устойчивый рост. На этой стадии сформирована огромная база постоянных клиентов, развита сеть поставщиков как на внутреннем рынке так и на внешнем, имеется место в глобальном союзе гражданской авиации Sky Team, бренд компании играет активную роль в постоянном доходе, ко все этому сегодня Аэрофлот наконец-то обрел собственный терминал аэропорта коим стал  Шереметьево D.  Все эти показатели активно сказываются на формировании конкурентных  преимуществ на внутренним рынке авиаперевозок России и на международной арене. 

Благодаря активно развивающимся маркетинговым исследованием, компания предприняла ряд изменений в ассортименте предоставляемых  услуг. Сегодня имеется широкий ассортимент билетной программы. Активное развитие электронной системы бронирования и оплаты позволили сократить время и поступления средств и расходы на сторонние организации реализующие билеты в своих кассах. Все это способствовало развитию кобрэндинга совместно с компанией Альфа Банк, которая помогла внедрить систему Master Card и Visa для оплаты билетов «электронными деньгами». Помимо этого система электронного билета дала возможность пассажирам ощутить удобство при оформлении поездки без каким-либо проблем, тем самым косвенно сформировалось конкурентное преимущество перед другими авиаперевозчиками внедрившим эту систему не так давно.

Еще немногим ранее  Аэрофлот испытывал серьезное падение  спроса на свои услуги по ряду причин в  которых  естественно были:

• низкий уровень качества обслуживания
• старый авиапарк
• задержка рейсов из-за долгого обслуживания в аэропортах страны и т.д

Сегодня эти  проблемы активно искореняются благодаря  программе реструктуризации компании и программе финансового оздоровления.

1.2 Анализ основных  показателей  деятельности ОАО «Аэрофлот».

Говоря о  финансовых  показателях  компании стоит не забывать о важной составляющей, что компания владеет так называемыми «правами на беспосадочные полеты» на территории России и прибыль которую компания получает равна 300 млн $ , что существенно сказывается в итоге на чистой прибыли. Именно поэтому показатель  чистой прибыли, как эффективности работы компании на протяжении отчетного периода, будет лишь косвенным. Благодаря реструктуризации компании начавшейся в 2008 году, сегодня эта прибыль от прав или иначе говоря «роялти» вынесены отдельной строкой в бухгалтерском балансе компании и дают возможность более объективной оценки состояния.

В таблице 1 представлены основные финансовые показатели за последние 10 лет.

Как видно в  таблице 1, динамика роста дохода к 2010 году очевидна, при том что, наконец стали работать инвестиции сделанные в 2007-2008 гг. так как программа финансового оздоровления сегодня эффективно развивает компанию на рынке.

Ниже рассчитаем наиболее важные финансовые показатели, чтобы определить стратегическое развитие компании и оценить имеющиеся ресурсы и обеспеченность.

Говоря о  коэффициенте текущей ликвидности, то сравним два предыдущих года работы компании. Для этого необходимо оборотные  активы компании разделить на краткосрочные  пассивы и отсюда  получаем :

2008 год = 1,96

2009 год= 1,89³

Значение коэффициента текущей ликвидности на конец 2009 года составило 1,89 (при рекомендуемых  значениях 1-2), что характеризует  стабильность финансового положения компании и ее устойчивость к краткосрочным колебаниям на рынке.

Для определения финансовой устойчивости и в обеспеченности собственным капиталом рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными средствами. Для этого необходимо собственные оборотные средства разделить на оборотные активы. Отсюда получаем:

2008 год=0,54

2009 год=0,51⁴

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец 2009 года составило 0,51 с незначительным снижением на 0,03 пункта к уровню 2008 года. Динамика данного показателя за 2008– 2009 годы также свидетельствует о платежеспособности и финансовой устойчивости Компании, ее независимости от внешних займов, так как его значение выше установленного нормативного (0,1).

И наконец рассчитаем коэффициент рентабельности основной деятельности. Для этого необходимо прибыль от продаж поделить на выручку  и умножить на 100 % , отсюда :

2008 год =6,9%

2009 год =6,6 %

Рентабельность  продаж от основной деятельности в 2009 году, отражающая эффективность основного  производства и позволяющая планировать  получение прибыли от основной деятельности за вычетом прочих доходов, снизилась незначительно (-0,3%) и составила на конец периода – 6,6%. Прежде всего это связанно  с глобальными кризисными явлениями 2008 года.

Делая вывод  о произведенных расчетах стоит  отметить, что компания является стабильным заемщиком финансовых  средств при этом имея активно работающий собственный капитал. Развитие новых сетей сбыта своей продукции плюс строительство нового терминала аэропорта и вдобавок замена имеющегося авиапарка, поставила перед компанией серьезные задачи по капитальным вложениям. В целом по этим направлениям затраты составили 625,7 млн руб.⁵ безусловно такие затраты не прошли даром ибо это инвестиции в будущее компании и ее благополучное существование на протяжении долгого времени.

Важно понимать, что финансовая стабильность играет первоочередную роль в формировании стратегии развития.  Аэрофлот к данному вопросу подошел с весьма сомнительными показателями 2006-2008 гг. Имея постоянный убыток вместо чистой прибыли( за вычетом роялти), перенасыщение персоналом (особенно управленческих кадров) и снижения имиджа перед покупателем, стала активно развиваться стадия скрытого кризиса, которая вовремя была выявлена и впоследствии благодаря грамотным действиям топ менеджеров компании была подавлена сформировав тем самым новый цикл роста и развития компании.

Глава 2. Стратегическое развитие компании ОАО «Аэрофлот».

2.1 SWOT анализ как фактор определения слабых и сильных сторон компании Аэрофлот.

Рассмотрим  матрицы первичного SWOT-анализа для  компании «Аэрофлот».Факторы влияющие на компанию очень важны еще и потому, что тесно сопряжены с пониманием руководством компании философии стратегического планирования ее развития, поскольку наличие такой философии серьезно повышает ценность результатов SWOT-анализа.

Матрица первичного SWOT-анализа для компании «Аэрофлот»:

 Сегодня  компания Аэрофлот активно осваивает  новые рынки и удерживает свои  имеющиеся позиции. Поэтому нам необходимо одновременно решать все основные стоящие перед компанией задачи: пересмотр рынка (например, компания Delta ушла из Москвы, из Франкфурта и переместила свою базу в Цюрих); переориентацию на рынок России и СНГ и освоение этого рынка; обновление самолетомоторного парка и вытекающие отсюда социальные проблемы. Дело в том, что в новом поколении самолетной техники такие специальности, как бортинженер, штурман и бортрадист, не нужны. Естественно, встает вопрос о трудоустройстве этих специалистов. Именно поэтому компания сегодня страдает от переизбытка персонала и по предварительным данным программы финансового оздоровления необходимо отказаться от 5600 человек служащего персонала. Представители пилотажных групп нуждаются в перепрофилировании на новые модели авиа судов.

Что касается авиапарка, то он не всегда соответствует требованиям по экономичности и экологии. Учитывая «возможности» отечественного самолетостроения, ориентация на Российский рынок бесперспективна отсюда вытекает ситуация при которой компания заключила контракты на поставку самолетов Airbus и Boing разной магистральности.

Зачастую Аэрофлот упрекают в непатриотезиме.  Связанно это с тем что развитие региональных  авиалиний началось не так давно  лишь с 2000 годов и поэтому ориентация на международные рейсы была приоритетней из-за своей прибыльности. Эта проблема тоже решаемая: ведь в конечном счете эксплуатация даже не линии, а сегменты рынка. И реструктурировать линии нужно так, чтобы сегмент был оптимальным, то есть рассмотреть, какую технику здесь лучше эксплуатировать, как размещать эстафету экипажей, вести работу с агентами, организовать продажу и, наконец, как часто нужно летать в различные точки этого сегмента. Для борьбы с этой проблемой были организованны два дочерних предприятия Нордавиа и Донавиа, которые сегодня практически контролируют рынок региональных  авиаперевозок, что дает конкурентное преимущество Аэрофлоту по стране в целом.

Также остро  встает проблема информатизации так  как внедряемая система обработки  данных  лишь пока переживает стадию адаптации отсюда и возникает ситуация при которой единая информационная структура компании работает неграмотно, а лишь автономно функционируют несколько локальных сетей. Поэтому обработка информации осуществляется в несколько этапов. Происходит ввод данных, эти данные обрабатываются, получается результат, и он в лучшем случае снимается в виде распечатки, потом как-то суммируется и отдается операторам на более высокий уровень. В результате нескольких ступенек вполне возможны ошибки ввода. Но уже проведена ревизия всех средств автоматизации и вычислительной техники, создана оптоволоконная сеть. Осталось закупить новое программное обеспечение и вычислительную технику.

Самая сильная  позиция компании – это чрезвычайно  выгодное географическое положение: через  Россию проходят пути, которые связывают  Европу с Дальним и Ближним Востоком, Юго-Восточной Азией. Поэтому Москва естественным образом стала узловым транспортным центром, куда стекаются потоки пассажиров из Европы (из подобной «естественности» можно извлечь экономическую выгоду только на основе правильной бизнес-модели, что демонстрируют успехи международного аэропорта Vantaa в Хельсинки и компании FinnAir ).Реализуется план, по которому планируется сделать несколько узловых концентраторов по России, чтобы там собирать пассажиров и дальше уже организовывать их перевозку. Пока речь идет о Екатеринбурге и Владивостоке, но нет намерения ограничиваться только этими городами.

Что касается конкуренции  с западными авиакомпаниями, то компания вполне способна предоставить услуги, ничем не уступающие иностранным перевозчикам по качеству так как сегодня применяются международные стандарты качества авиаперевозок что дает возможность составить реальную конкуренцию международным авиакомпаниям проникающим на российский рынок.

Но, к сожалению, существуют условия, на которые «Аэрофлот  повлиять не может. Например, рост стоимости отдыха на традиционных курортах, прежде всего в Сочи, Болгарии, на Кипре, в меньшей степени в Анталии. Но и, конечно, главная угроза на рынке – известные трудности экономического положения в стране. Благополучие «Аэрофлота» неразрывно связано с благополучием России и в равной степени с развитием отечественной авиационной промышленности.

Следует отметить, что в силу описанных выше причин «Аэрофлотом» был выбран путь последовательно-параллельного решения стратегических задач как более адекватный ситуации по сравнению с альтернативным последовательным осуществлением намеченных целей. Кроме того, на основе SWOT-анализа можно понять и выбор стратегии развития «Аэрофлота», главным ориентиром для которого стало стремление к равноправному вхождению в один из ведущих мировых альянсов авиалиний (возглавляемый AirFrance и Delta). Пока реализация этой стратегической установки сдерживается как традиционными операционно-техническими проблемами качества парка самолетов, уровня информационных технологий, общего сервиса и т.д., так и связанными с ними серьезными негативными ассоциациями в мире с брэндом «Аэрофлота». Иными словами недавно проведенный ребрэндинг должен дать новый виток развития компании на международной арене и поменять мнения о том, что в столь динамично развивающейся компании до сих пор используют советские стандарты качества.

2.2. Выбор стратегии развития ОАО «Аэрофлот».

Для разработки и принятия стратегии развития ОАО  «Аэрофлот» составим модель Mc Kinsey. Для построения данной модели определим привлекательность рынка и стратегическое положение компании «Аэрофлот». Используем метод экспертной оценки, то есть 6 независимых экспертов определят эти два показателя по некоторым факторам. Результаты показаны в следующих таблицах:

Привлекательность рынка

Привлекательность рынка (средний балл):

1. низкий    0
2. средний  33
3. высокий 32

То есть привлекательность  рынка средняя.

Стратегическое положение  компании «Аэрофлот»