Анализ кадрового потенциала предприятия

                                 Содержание

Введение                                                                                                  3

 1.Теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия.            6

           1.1 Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа                                                                          

        1.2 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия.              8

       1.3 Основные аспекты развития кадрового  потенциала                     10

        1.4 Управление мотивацией и стимулирование персонала                15

2 Анализ кадрового  потенциала на  примере ОАО «ТАИФ-НК»           21

             2.1 Характеристика ОАО «ТАИФ-НК»                                         

         2.2 Анализ обеспеченности ОАО «ТАИФ-НК»

     трудовыми ресурсами                                                                            23

         2.3 Основные направления эффективного  использования кадрового потенциала  на ОАО «ТАИФ-НК»                                                                 29

            2.4 Пути повышения кадрового потенциала.                                    33

3. Собственные рекомендации  по исследуемой  проблеме                        40             

Заключение                                                                                                      42

Список  используемой литературы                                                             44

Приложение  А                                                                                               46 
 

                                        Введение

     Управление  людьми — одна из самых сложных  и одновременно существенных подсистем  каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

     Максимально полное использование трудового  потенциала работников любого предприятия  является фактором его успешной деятельности. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.[10]

     Руководитель, стремящийся эффективно управлять  предприятием, всегда заинтересован  в специалистах, выполняющих свои обязанности с л. наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала  выделить, оценить их фактические  и потенциальные способности.

     Значение  кадрового потенциала в условиях рыночной экономики непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к использованию кадрового  потенциала, так как основные цели и стратегии предприятия жестко связаны с персоналом.

     Достаточная обеспеченность предприятия нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень  производительности труда имеют  большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

     Результаты  производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамики выполнения плана производства во многом определяются степенью использования кадрового  потенциала.

     На  основании приведенных аргументов можно сделать вывод, что выбранная тема курсовой работы в настоящее время актуальна, поскольку кадровый потенциал и эффективность его использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину её себестоимости и конкурентоспособность.

     Цель  курсовой работы – анализ кадрового  потенциала предприятия.

     Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

     - рассмотреть теоретические аспекты  кадрового потенциала предприятия;

     - Изучить показатели оценки кадрового потенциала предприятия

     - раскрыть основные аспекты развития  кадрового потенциала;

     - провести анализ общей характеристики  деятельности ОАО «ТАИФ-НК»;

     - провести анализ обеспеченности  предприятия трудовыми ресурсами;

     - провести анализ эффективности  использования персонала ОАО «ТАИФ- НК»;

     - рассмотреть управление мотивацией  и стимулирование персонала в  условиях кризиса;

     - внести рекомендации по повышению  кадрового потенциала на ОАО  «ТАИФ-НК»;

     Объектом  исследования курсовой работы выступило ОАО «ТАИФ-НК».

     Предметом исследования является кадровый потенциал хозяйствующего субъекта.

     Структура работы содержит введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложения. 

       1.Теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия. 

     1.1 Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа 

     Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

     Понятие «кадровый потенциал» не идентично  понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив – сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда. [18]

     Потенциал (или сила) означает возможности, может  даже и скрытые, которые могут  быть использованы для решения задач  или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова  представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

      Кадровый  потенциал может рассматриваться  и в более узком смысле - в  качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.[6] 
 
 

       1.2 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия. 

       Для бесперебойного производственного  процесса и выполнения планового  задания необходимо определение  обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

       Общая потребность — это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач[19]

       Коллектив предприятия по численному составу  характеризуется изменением числа  работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности  работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

       Списочная численность работников на конец  отчетного периода = Списочная численность  работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших за отчетный период.

       Движение  работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем  постоянства кадров.

Оборот  кадров — это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.[4]

       Коэффициент постоянства кадров — отношение  численности работников, состоящих  в списочном составе весь год, к среднесписочной численности  работников за этот год. Численность  работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)

       Коэффициент текучести определяется как отношение  излишнего оборота к среднесписочной  численности персонала за период.

       Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

       Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также  создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности. [14]

       Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии  оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

       Коэффициент постоянства кадров равен отношению  численности работников, проработавших  весь период, к среднесписочной численности  работников за этот же период.

      Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

       Движение  рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации  в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости  число рабочих мест выражается фактической  численностью работников и числом вакантных  рабочих мест. 

       1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала 

       Найти квалифицированных сотрудников, в  том числе, на высокие позиции  в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные  возможности, упущенное время, высокие  затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

      Развитие  персонала может быть общим и  профессиональным.

      Профессиональное  развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. [1]

      Профессиональное  же развитие работника связано с динамикой внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии, изменением стратегии и структуры организации, необходимостью освоения новых видов деятельности.

       Одним из основных элементов развития персонала  является его обучение. Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

      В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

      Профессиональное  обучение– приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.[5]

      Подготовка  новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Она, как привило, осуществляется методами, выбранными самим организациями, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы. [21]

       Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

       Обучение  рабочих вторым (смежным) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих  профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации.

       Такой вид обучения организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных  форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым проводится обучение рабочих, определяется предприятиями, исходя из конкретных условий производства.

       Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

       В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие  основные виды обучения персонала:

       Обучение  при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

       Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями  в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

       Повышение квалификации занимает особое место  в обучении персонала предприятия  как основной способ обеспечения  соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники  и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. [2]

     Существует  две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом  от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочие).

    Обучение  на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

    Существует  несколько видов обучения на рабочем  месте. Наиболее известный - метод инструктажа  или наставничества. В этом случае работника обучает более опытный  сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

     Инструктаж (наставничество) отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

-повышение  качества подготовки и квалификации  персонала;

-развитие  у новых сотрудников позитивного  отношения к работе;

-предоставление  новым сотрудникам возможности  быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

-экономия  времени руководителей подразделений  на обучение новых работников;

-предоставление  наставникам возможности карьерного  роста, поощрение их за хорошую  работу, признание их заслуг перед  компанией;

-снижение  текучести кадров;

-подготовка  документов «План вхождения в  должность» и «Лист оценки  и развития компетенций».

     Преимуществами  данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником  и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков.[11] 

               1.4 Управление мотивацией и стимулирование персонала . 

     Давно уже стало аксиомой, что достижение высоких результатов трудовой деятельности не возможно без мотивации и стимулирования работников, то есть системы мер, побуждающих работника к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. И хотя мотивация и стимулирование в теории противоположны по направленности — стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация — его изменению, развитию, — на практике эти методы всегда идут вместе, дополняя друг друга. Тесная их взаимосвязь особенно наглядна с наступлением глобального финансового кризиса: мы не можем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

     Стимулирование  труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере  труда, материальная оболочка мотивации  персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую реализовать себя как личность, и как работник одновременно. В широком смысле стимулирование – это поощрение лучших, наказание худших, продвижение по службе наиболее знающих и перевод на другое место некомпетентных.[12]

     Высокая мотивация персонала – это  важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть  без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без  заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

     Работодателю  всегда необходимо помнить, что принятый в компанию специалист становится долгосрочной инвестицией, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков человека, позволяет ему чувствовать себя востребованным.

     Не  стоит рассматривать мотивацию  сотрудника по частям, поскольку материальная и нематериальная её составляющие всегда образуют единый комплекс технологий стимулирования.

     В связи с этим необходимо проанализировать систему мотивации персонала.

     Основными видами стимулирования работников являются: материальное, моральное, организационное  стимулирование и стимулирование свободным  временем.

     Предкризисные годы характеризовались активным развитием  и использованием на предприятиях и  в компаниях, прежде всего материального стимулирования, обеспечивающего повышение материальной заинтересованности работников в достижении определенных целей и результатов, как наиболее действенного. Материальное стимулирование требует со стороны применяющей его компании серьезных затрат

     К материальным вознаграждениям относятся  – премии, пособия, оплата очередных  отпусков, больничных листков, система  бенефитов (оплата мобильного телефона, предоставление автомобиля). Спектр льгот, предоставляемых в рамках материального  вознаграждения, довольно широк.

     Система льгот направлена на создание приемлемых условий труда и быта персонала. В западных фирмах к льготам относятся  особый режим работы и отдыха, страхование  жизни, отплата транспорта, питание  во время работы, получение юридических консультаций и другие. Иногда используется «компенсация по принципу кафетерия», т.е. система, при которой работникам позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с потребностями.[17]

     Несмотря  на то, что заработная плата, различные виды материального поощрения и льгот остаются основными факторами мотивации сотрудников, следует помнить, что рост заработной платы действует в качестве мотиватора только в течение первых 2-3 месяцев.[16]

     Использование денег как мотивационного средства имеет некоторые ограничения и недостатки. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается. Хорошо материально обеспеченный человек работает не только ради денег. Чем старше становится человек, тем более значимыми для него являются покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается.