Анализ кадровой политики на предприятии ОДО «Мостра-групп»

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6

1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики 6

1.2 Основные направления формирования кадровой политики 10

1.2.1 Отбор персонала предприятия 10

1.2.2 Система адаптации и развития персонала 21

1.2.3 Оценка трудовой деятельности персонала 25

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОДО «Мостра-групп» 28

2.1 Краткая характеристика предприятия 28

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в

      ОДО «Мостра-групп» 28

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики

      ОДО «Мостра-групп» 32

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА

ПРЕДПРИЯТИИ ОДО «Мостра-групп» 35

3.1 Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии

      ОДО «Мостра-групп» 35

3.2 Организация системы аттестации на предприятии

      ОДО «Мостра-групп» 40

3.3 Разработка методики оценки персонала на предприятии

      ОДО «Мостра-групп» 46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 54

ПРИЛОЖЕНИЕ Анкета работника предприятия 56

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Кадры всегда относились к важнейшим факторам, обеспечивающим эффективность работы предприятия. Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. Соответствующие миссии и стратегии организации.

Роль  кадровой политики особенно возрастает в условиях кризисной экономики. Перед руководством любого предприятия в условиях кризиса возникает задача сохранения наиболее квалифицированной части руководящего состава (менеджеров) и персонала. В организациях должны разрабатываться мероприятия, направленные на создание механизмов сохранения кадрового потенциала, а также способствующих стимулированию деятельности персонала по выводу организации из кризисного состояния.

Объектом исследования является ОДО «Мостра-групп».

Предметом исследования является кадровая политика организации.

Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели был сформулирован следующий круг задач:

1) рассмотреть теоретические  основы и прикладные аспекты  формирования и реализации кадровой политики на предприятии в условиях кризисной экономики;

2) проанализировать процесс  реализации кадровой политики  на предприятии ОДО «Мостра-групп», выявить ее преимущества и недостатки;

3) разработать и предложить  мероприятия и рекомендации по  совершенствованию кадровой политики на анализируемом предприятии.

В ходе исследования были использованы следующие методы: статистического и факторного анализа, сравнительный, аналогий, балансовый, ранжирования целей.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения,

списка использованных источников информации и приложений.

Для написания дипломной работы была использована научная литература белорусских и российских авторов, материалы периодической печати. Основным источником практического материала, использованного при написании дипломной работы, являются статистические данные, отчетные данные ОДО «Мостра-групп».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1 Сущность, основы  и функции кадровой политики

 

Цели и задачи управления персоналом в любой организации  реализуются через кадровую политику. Кадровая политика – основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К  персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры  – это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации [7, с. 319].

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает:

1) увольнение наименее  квалифицированных работников и  сохранение наиболее квалифицированных.  Сохранение работников в условиях  кризисной экономики может осуществляться  путем перевода работников на  режим неполной занятости (неполного рабочего дня. неполной рабочей недели), использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) поиск работников, имеющих  опыт работы в кризисной экономике,  в том числе антикризисных  менеджеров;

3) оптимизацию использования  имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления  кадровой политики должны максимально  учитываться все факторы внешней  и внутренней среде организации, в том числе:

– требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

– финансовые возможности организации;

– определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

– особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;

– требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной экономики  сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна  быть тесно увязана с миссией  и стратегией развития предприятия.  Кадры должны способствовать  реализации выбранной стратегии.

2. Кадровая политика должна  быть гибкой и способной адаптироваться  к изменению условий окружающей  среды. В условиях отсутствия  кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала. В то же время в условиях кризиса кадровая политика должна характеризоваться оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней средой, производственной и экономической ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика должна  быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4. Кадровая политика в  условиях кризиса должна обеспечить  индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части [11, с. 158].

5. Кадровая политика в  условиях кризисной экономики  должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она также может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Следует отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и требует наличия определенных резервов в организаций или внешних заимствований ресурсов.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а  касается принципиальных позиций организации  в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации. В то время как стратегическая кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов кадрового обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой, т.е. тактические решения и действия должны вписываться в стратегическую канву.

Кадровая политика носит  и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный (в пределах отдельных функциональных или профессиональных групп работников, структурных подразделений, категорий персонала). Такой тип кадровой политики ориентируется на решение специфических задач [16, с. 41].

Кадровая политика организации  формирует:

– требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

– отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

– совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

– систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

– механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Кадровая политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

К основным требованиям, предъявляемым  к кадровой политике, следует отнести: обязательную связь со стратегией фирмы, ориентацию на долговременные цели, бережное отношение к наиболее квалифицированным кадрам, постоянное их моральное и материальное стимулирование, обновление круга взаимосвязанных функций и процедур при работе с кадрами [20, с. 207].

Кадровая политика в организации  призвана создавать благоприятные  условия труда для персонала, обеспечивать возможность продвижения работников вверх по иерархической лестнице, а также способствовать созданию у персонала необходимой степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации как в нормальных, так и в кризисных условиях, является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В системе управления кадрами  в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Управление персоналом в организации осуществляется на основе концепции развития предприятия, включающей три составные части:

– производственную;

– финансово-экономическую;

– социальную (кадровую политику).

Кадровая политика в организации  включает цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде – рынку труда, правовому инструментарию, регулирующему социально-трудовые отношения, а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

В состав частных задач  кадровой стратегии можно включить:

– поднятие престижа предприятия;

– исследование атмосферы внутри предприятия;

– анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

– обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами [33, с. 216]. Целостная кадровая стратегия предприятия – это политика, объединяющая различные формы кадровой работы, методы ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, адекватно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом периоде.

В любой отрасли народного  хозяйства кадры играют важнейшую  роль. «Кадры решают все», но кадры могут  стать и главной причиной неудач. В управлении персоналом выделяют четыре ключевых аспекта. К ним относятся  возрастная, квалификационная и должностная  структуры персонала, а также  система оплаты труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны  руководства (администрации) и выработки  принципов решения, перспективного и текущего управления.

 

 

1.2 Основные направления формирования кадровой

политики

 

1.2.1 Отбор персонала предприятия

 

Кадровое планирование –  система подбора квалифицированных  кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества работников, которое потребуются организации и профессиональной их структуры, которая будет необходима в данный обозримый период. В плане должны быть отражены потенциальные источники набора персонала. Также должны быть установлены и обозначены возможные каналы контактов с потенциальными работниками. План должен также включать оценку потенциальных финансовых возможностей фирмы, т.е. ресурсов, которые фирма готова использовать в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд. Ознакомившись с планом, потенциальные работники должны иметь четкое представление денежное или моральное, были известны будущему составу работников.

Каждая организация использует кадровое планирование явно или не явно. Некоторые организации проделывают  в этом плане серьёзные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием в отношении планирования персонала. Одна из главных задач  планирования персонала состоит  в оценке конкретных потребностей в  квалифицированных работников в  разные периоды времени. После определения  этих потребностей в рамках кадрового  планирования, необходимо составить мероприятия по достижению этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время [27, с. 275].

Применяя эффективные  инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные  места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании.

Реформы, проводимые в организациях в условиях кризисной экономики, предполагают наряду с достижением  других целей (технических, финансовых, экологических) эффективное распределение  и использование занятых на предприятии работников, а также рационализацию их численности. В условиях кризиса необходимо определять максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии его развития и фактический избыток общей численности работников или дефицит особо ценных кадров.

Управление такой сложной  подсистемой предприятия, как персонал, предполагает использование разнообразного инструментария и методов: экономических, организационных, технических, социально-психологических, направленных на обеспечение эффективности трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства (сервиса) и выбранной стратегией развития. Эффективное управление предприятием возможно только при условии, что в организации будут специалисты, выполняющие свои обязанности с максимальной отдачей.

Максимально полное использование  трудового потенциала работников следует  рассматривать в качестве ключевого  фактора для успешной деятельности предприятия, как в нормальных, так и в кризисных ситуациях. Оптимальное кадровое планирование должно способствовать повышению эффективности стратегического процесса планирования предприятия в целом и обеспечению средствами для достижения желаемых конечных результатов.

На многих предприятиях планирование людских  ресурсов ведется ненадлежащим образом, что в конечном итоге приводит к развитию различных отрицательных явлений [12, с. 49].

Процесс кадрового планирования включает в  себя три основных этапа и представлен в таблице 1.1 [12, с. 49]:

1) оценку  наличных ресурсов (персонала, руководящих  кадров);

2) оценка  будущих потребностей в персонале  определенной квалификации);

3) разработку  программы удовлетворения будущих  потребностей в персонале и руководящих кадрах.

Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой технологической  операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных характеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.

 

 Таблица  1.1 – Планирование персонала

Планирование персонала
1. Оценка наличных ресурсов	2. Оценка перспективных потребностей	3. Разработка программы по развитию  персонала и руководящих кадров

 

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных (оперативных) и перспективных стратегических целей. При кардинальных организационных изменениях, например, при создании нового предприятия, полной реконструкции действующих, оценка перспективной потребности в рабочей силе представляет собой сложную комплексную (системную) задачу. В этих условиях необходимы адекватная оценка внешнего рынка труда и качественный анализ имеющейся на нем рабочей силы [10, с. 19].

Оценив свои перспективные потребности, руководство должно разработать комплексную программу их удовлетворения. Потребности следует рассматривать как цель, а программу как средство (способ) ее достижения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график (временные рамки) их проведения с учетом целей организации. Наем необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем изучении видов предполагаемых к выполнению работ. Также необходимо иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных качествах потенциальных работников.

Эти сведения получают посредством  анализа содержания работы (функционального анализа, квалификационных требований), который является краеугольным камнем управления персоналом. Всесторонняя оценка всех рабочих мест, нуждающихся в кадрах, и качественных характеристик потенциальных работников создает надежную основу для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и продвижении по служебной иерархической лестнице.

Существует  несколько методов анализа качественных характеристик (параметров) работника. Один из них заключается в непосредственном наблюдении за работником, формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий. Второй метод основан на сборе информации посредством проведения собеседования с работником или его непосредственным руководителем. Этот метод может оказаться менее точным из-за возможных искажений, вносимых восприятием опрашиваемого (или опрашивающего). Возможно также применение метода анкетирования. При этом работник отвечает на вопросы, касающиеся выполняемой или будущей работы. Информация, полученная при анализе содержания работы, является очень важной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору, отбору и распределению персонала. На основе этой информации создаются должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников [21, с. 143].

Цель набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности. Из них организация отбирает наиболее подходящих по функциональным и иным характеристикам для нее работников. Объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

В условиях кризисной экономики учитывают  отрицательную динамику спроса на товары, создаваемые предприятием. Набор  ведут как из внешних, так и  из внутренних источников.

Для осуществления  внешнего набора используют разнообразные  способы (инструменты). Среди них  можно выделить: публикацию объявлений в газетах и профессиональных журналах, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при профессиональных учебных заведениях, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры. Большинство организаций (фирм) предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, чем наем извне. Кроме того, это повышает заинтересованность работающего персонала, усиливает привязанность работников к фирме и улучшает морально-психологический климат. Согласно мотивационной теории ожидания можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном и эффективном труде. В то же время, одним из недостатков изложенного подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими, возможно более прогрессивными взглядами. Отсутствие таких людей может способствовать развитию в организации застойных явлений.

Одним из достаточно популярных методов  набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Многие организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии. Это дает им возможность подать заявления о занятии существующей должности до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Одним из часто применяемых способов набора является обращение руководства организации к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Существенной проблемой при  наборе работников является желание  нанимающего «выгоднее продать» условия деятельности в своей компании. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные (искаженные) представления о перспективной деятельности

[16, с. 43].

Для найма можно использовать возможности  радио и телевидения. В то же время  практика показывает, что указанные  средства пользуются ограниченным успехом у управляющих организациями. Чаще предприятия сотрудничают с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ достаточно эффективным и быстрым.

Отбор персонала. Этот этап связан с непосредственным отбором наиболее подходящих кандидатов из потенциальных лиц, выявленных в ходе набора. В подавляющем количестве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию (наилучшие функциональные знания и навыки) для выполнения конкретной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который обладает преимущественно положительными человеческими качествами.

В зависимости  от обстоятельств, объективное решение  о выборе, может основываться на профессиональном образовании кандидата, уровне его трудовых умений и навыков, опыте предшествующей работы, личных человеческих качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных, межфирменных и межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Отбор кадров можно рассматривать как одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов [30, с. 149].

Отбор персонала  можно рассматривать как механизм реального привлечения персонала, сущность которого состоит в выборе из общего числа кандидатов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности и индивидуальных характеристик. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований конкретного рабочего места (должности) и характеристик (профессиональных и личностных свойств) кандидата, отражающих его пригодность к занятию данного рабочего места.

Арсенал методов оценки пригодности персонала  на ту или иную вакантную должность является весьма обширным и включает технические, вербальные, психологические и иные подходы. Применяемые методы приведены в таблице 1.2 [7, с. 319].

 

Таблица 1.2 – Методы отбора персонала

Анкетирование	Популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз
Интервьюирование	Популярны. Чем ниже квалификация, тем  хуже прогноз
Изучение досье, отзывов	Популярны, но дают низкие прогностические  результаты
Психологическое тестирование	Менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью
Центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты	Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза
Выполнение выборочных видов работ	Используются редко. Один из лучших методов  для прогноза
Медицинское освидетельствование	Используется редко и в основном при оценке здоровья