Анализ конфликтной ситуации

Оглавление

Введение………………………………………………………………………………………….1

Глава 1. Теоретические аспекты  конфликтологии……………………………………………3

1. Сущность конфликта………………………………………………………………………..3
2. Типы конфликтов……………………………………………………………………………5
3. Причины возникновения конфликтов……………………………………………………..8

Глава 2. Управление конфликтами.…………………………………………………………...11

Глава 3. Анализ конфликтной ситуации………………………………………………………22

Заключение……………………………………………………………………………………...28

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

«Каждый удар, наносимый в гневе, в конце концов падает на нас самих!»

- Уильям  Пенн

Актуальность  данной темы как теоретическая, так  и практическая  весьма велика. В  настоящее время  проблематика конфликта  носит сугубо прикладной  характер.  Она пользуется  широким  спросом  при  решении  вполне  конкретных  ситуаций,  в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего  числа  сторон. Чтобы  найти  оптимальное  решение,  нужно  обладать   знанием   того,   как развиваются  такого  рода  конфликты.  Столкновение  точек  зрения,  мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни.  Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных  ситуациях,  очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят  к  согласию.  Знание конфликтов повышает культуру общения  и  делает  жизнь  человека  не  только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время  руководителям  многих  уровней  не  хватает  элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о  конфликтах,  о  путях  их мирного  решения.  Многие  руководители предпочитают   решать   возникающие конфликтные ситуации  силовыми  методами,  даже  не  догадываясь,  что  есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта,  приводящие  к  ситуации «выигрыш – выигрыш».

Целью данной курсовой работы является  рассмотрение  организационного конфликта,   характеризующегося   определенными   стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.

 Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие  задачи:

1. Ознакомиться  с теоретическими аспектами   конфликтологии;

2. Рассмотреть способы разрешения конфликта;

3.  Провести  анализ конфликтной ситуации.

Объектом курсовой работы является конфликт как одно из состояний отношений людей.

Предметом курсовой работы являются процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов.

Структура данной курсовой работы включает в себя: введение, 3 главы, заключение,  список использованной  литературы.

Первая глава  посвящена теоретическим аспектам конфликтологии. В этой главе рассматривается сущность конфликта, причины возникновения конфликтов и их типы.

Во   второй   главе  рассматриваются способы разрешения конфликта.

В третьей главе сделана    попытка   анализа конфликтной ситуации.

В заключении делаются основные выводы по написанию работы.

В списке использованной литературе приводятся источники литературы, которые использовались  при написании работы.

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты  конфликтологии

1. Сущность конфликта

Самое общее определение конфликта (от лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместных сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.¹

Нигде конфликты не проявляются  столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.  Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать, а как только он возникает – немедленно разрешить. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживит организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, а конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь из него выгоду, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако отдельные, чаще всего межличностные  конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать  менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п.  Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис.1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Модель конфликта

В основе любого конфликта лежит  ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме  того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда  и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно  зафиксировать возникновение новой  конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации  в целом, и дисфункциональным, снижающим  производительность труда, личную удовлетворенность  и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно  знать не только природу, но типы конфликтов.

 

2.  Типы конфликтов

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым  относятся внутриличностный конфликты; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный  конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт. ²

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств:

1. Необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;
2. Несовпадением восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

3. Влечениями и обязанностями;
4. Различного рода интересами и т.п.

Чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия», т.е. конфликт мотивационного характера (мало кто удовлетворен работой; многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки или недогрузки на работе, не могут полностью реализовать свой внутренний потенциал), или о «выборе наименьшего зла», т.е. конфликт ролевого характера (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых результатов). ³

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. 75-80% межличностных конфликтов порождаются столкновением интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывает исходящую от них информацию. «Обиженные» в свою очередь поступают так же.

Для руководителя такие конфликты  представляют наибольшую трудность, так  как все их действия, независимо от того, имеют они отношения к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

Коммуникационными являются и конфликты  между личностью и группой. Они  в основном обусловлены несовпадением  индивидуальных и групповых норм поведения.  Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на «завинчивание гаек».

Межгрупповые конфликты порождаются  чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния  в рамках организации, которая состоит  из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные  интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы. Например, профессионално-производственная (конструкторы-производственники-финансисты), социальная (рабочие-служащие-руководство) или  эмоционално-поведенческая («лентяи» - «работяги»). Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников. 

С точки зрения организационных  уровней, к которым принадлежат  стороны, конфликты можно разделить  на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике  приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения организационных  уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами  потерь и выигрышей конфликты  делятся на симметричные и ассиметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором – одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его  разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются  в форме интриги, под которой  понимается нечестное запутывание  руководителей и коллег с целью  вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб  тем, против кого направлена интрига.  Орудием интриги является информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, т.е. групп сотрудников, активно противопоставляющих  себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято  делить на объективные и субъективные.

Первые связаны с реальными  проблемами и недостатками, возникающими в процессе в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, водном случае у конфликта существует объект, в другом – субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, ног и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты, как правило, связаны с недостатком в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты  бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвой, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты  возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Например, руководители разных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс активного обмена информацией, согласования позиций и при желании может привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта. В частности, визирование  документа в разных службах –  один из подобных случаев.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного  конфликта в деструктивный, как  и вообще возникновение отдельных  видов конфликтов, связано с особенностями  личности самих участников. 

 

3.  Причины возникновения конфликтов

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить конфликт и «войти» в него на начальной стадии.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие  конфликты, можно сгруппировать.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными  подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликту.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых  элементов, т.е. работа одного сотрудника или  коллектива зависит от работы  другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в представлениях  и  ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Правило здесь простое: иметь право - не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например , когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.   

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни - это всегда негатив и очернение, а поэтому и благоприятная среда для серьёзных конфликтов. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим  распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.⁴

Процесс развития конфликта можно  представить графически (рис. 1.2).

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Развитие конфликта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управление конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.⁵

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис.2.1). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение из-за какой-то проблемы, разные подходы к системе ценностей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта следует минимизировать количество его участников, установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Действия руководителя при разрешении конфликта

Существует три точки зрения на конфликт:

1. Конфликт не нужен и наносит  только вред организации. А  поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2. Конфликт – нежелательный,  но распространенный побочный  продукт организации. В этом  случае считается, что менеджер  должен устранить конфликт, где  бы он ни возникал;

3. Конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Менеджеры, придерживающиеся этой точки зрения, полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.  

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его  преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 2.2). 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Управление конфликтами

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Внутриличностный метод заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага.⁶

«Я – высказывание»  может быть полезно в любой обстановке, но оно особо эффективно, когда человек рассержен, раздражён, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного метода  требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем.

Этот метод управления конфликтом построен так, чтобы позволить высказать  личности своё мнение о создавшейся  ситуации, выразить своё пожелания. Он  особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял этот негативно и перешёл в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторилось, но портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы  заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моём столе, мне это не нравится. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставляю перед уходом».

Компоновка заявления от «я» состоит из:

- Событие. Создавшаяся ситуация с учётом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоциональных выражений.

Можно, например, начать фразу так: «Когда на моём столе разбрасывают мои вещи…», «Когда на меня  повышают  голос…», «Когда  мне не  говорят, что  я был вызван  к начальнику …».

- Реакция индивида. Чёткое высказывание, почему  Вас раздражают  именно такие поступки  окружающих, помогает им понять Вас, а когда Вы говорите от  «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

 Реакция  может быть и эмоциональной, например:  «…я обижен(а)  на Вас»,  «…я буду считать, что меня Вы не понимаете»,  «…я  решаю всё  делать сам(а)».

- Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта. Правильно составленное  «Я – высказывание» считает то, в котором пожелания индивида не сводятся в тому, чтобы партнёр сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования  и т.д.⁷

     К таким методам относятся:

          - Разъяснение  требований  к  работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

          Каждый  специалист должен чётко предоставлять,  какие результаты от него требуются,  в чём состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод  реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

        - Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

          Если  два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо  вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод  облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи  решения он должен исполнять.

          Не менее  полезны средства интеграции, такие  как межфункциональные группы, целевые  группы.

        Например, когда в одной из компаний назрел  конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована  промежуточная служба, координирующая  объёмы  заказов и продаж.