Анализ конфликтных ситуаций и эффективность методов разрешения конфликтов
4
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Теоретические аспекты конфликтов в управлении………………...6
1.1. Природа и типы конфликтов…………………………………………………6
1.2. Причины конфликтов……….…………………………………………
1.3. Управление конфликтной ситуацией………………………………………13
Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций и эффективность методов разрешения конфликтов……………………………………………………
2.1. Общая характеристика предприятия ООО ресторан «Диканька»………….17
2.2 Анализ конфликтных ситуаций в ресторане «Диканька»…………………...20
2.3. Эффективность методов разрешения конфликтов в предприятии
питания……………………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы…………………………………………..33
Приложения……………………………………………………
Введение
Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Поэтому становится актуальной проблема изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, которые являются причиной возникновения споров, но позитивных его качеств, способствующих развитию организации. Сложность управления в ресторанной сфере обусловлена следующими факторами: с одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации ресторанной сферы, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях этой сферы.
Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.
Во-вторых, расширение сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации или на предприятии.
Управление кадрами в условиях ресторанной сферы обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в ресторанной сфере российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей ресторанной сферы уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.
Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом.
Цели курсовой работы - изучить материалы по выбранной теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их на практике.
Задачи курсовой работы - выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций, дать характеристику методам разрешения конфликтных ситуаций, проанализировать конфликтные ситуации в ресторане «Диканька».
При написании курсовой работы использовались труды таких авторов как: Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных, Б.И. Хасан, П.А. Сергоманов, Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, М.Х. Мескон, А.С. Большаков, Ф. Хедоури, А.Н. Соломатина, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Н.И. Кабушкин, А.В. Чернышев, А.Л. Лесник, Г. Дж. Скот, В.Ф. Долгов, О.Н. Громова, Е.Е. Тонков.
Объектом курсовой работы является ресторан «Диканька».
Курсовая работа изложена на 35 листах машинописного текста, состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка используемой литературы, приложения: меню и устав и 2-х таблиц.
Глава 1. Теоретические аспекты конфликтов в управлении.
1.1. Природа и типы конфликтов.
Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов, двух или нескольких людей.
Характерными чертами конфликта являются:
противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
противоположные цели, интересы, желания;
различие в средствах достижения целей.
Конфликт – это факт человеческого существования. Мир бизнеса
характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. Поэтому и конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.
Конфликт в организации – организационный конфликт – может принимать различные формы. Но какова бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен изучить, понять и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем. Это может привести либо к снижению эффективности ее работы, либо к ее ликвидации. Наоборот, управляемый конфликт обеспечивает процветание организации.
Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающие от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где – то около 6 -7% от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.
По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамса, только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.
Следует иметь в виду, что возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большой мере реализацию закона необходимо разнообразия, помогает найти большое число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы «встряхнуть» сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что если в организации нет конфликтов, то там что – то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный управляемый конфликт.
Однако следует иметь в виду и то обстоятельство, что отдельные, чаще всего межличностные, конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижение целей и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Менеджер согласно своей роли находиться обычно в центре конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными средствами. Оставлять конфликт без внимания – это все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли. Вообще аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшным своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.
Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов, причины их возникновения.
Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный.
Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов.
1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей и познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становиться, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклющающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпустником университета. Внутриличностный конфликт приобретает позновательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.
2. Межличностный конфликт возникает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограниченны, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.
3. Конфликты между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально – производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «труженики») основу.
Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью , когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работников. Периодическое провидение мониторинга позволяет выявить причину недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.
Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.
Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т. е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70 – 80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.
1.2. Причины конфликтов.
Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп:
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно решать задачи организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремиться получить больше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.
3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижении больше внимания, чем достижению целей организации в общем. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выражены в категориях затраты – выпуск, резко достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразия. Кроме того, возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей и социальных групп.
Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто – то или что – то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.
4. Различия в представлениях о ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дел лишь для них и их групп, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно – исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследователи показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтом.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, недостоверная, не полная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества. Неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.
1.3. Управление конфликтной ситуацией.
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:
изучение причин возникновения конфликта;
ограничение числа участников конфликта;
анализ конфликта;
разрешение конфликта.
Для разрешения организационных конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные.
Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода конфликта.
1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки ее представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой – либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращение к общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для облегчения конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).
3.Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижения общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.
4. Структура системы вознаграждения. С помощью вознаграждения можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.
Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта – несовпадение интересов двух и более сторон. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действами.
Выделяют пять способов регулирования конфликтов:
1. Конкуренция (соперничество, соревнование) – разрешение конфликтов силой как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш – проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения этого стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.
2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.
3. Разрешение конфликтов через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него с сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.
4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие «невыигрыш – выигрыш» окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.
5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу «непроигрыш - непроигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь
Быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон
имеет явное преимущество.
Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.
Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций и эффективность методов разрешения конфликтов.
2.1. Общая характеристика предприятия ООО ресторан «Диканька»
Ресторан «Диканька» - это предприятие общественного питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Национальной кухней ресторана является украинская.
Меню ресторана «Диканька» реализует (Приложение 1): холодные закуски, салаты, теплые салаты, горячие закуски, супы, горячие вторые блюда из рыбы и морепродуктов, горячие вторые блюда из мяса птицы и субпродуктов, блюда из телятины и баранины, блюда из свинины, блюда из субпродуктов, блюда из овощей и грибов, блюда из теста, хлеб, гарниры, соусы, напитки, фрукты, шоколад, торты, мороженое.
Залы ресторана оформлены в украинском стиле, отличающиеся лучшим оснащением, сервировкой, интерьером и повышенным уровнем обслуживания населения в сочетании с организацией отдыха.
В ресторане «Диканька» широко применяют специальное обслуживание иностранных туристов, также обслуживают банкеты и семейные торжества.
Почтовый адрес: Россия, Курская область, г. Курск, ул. Дзержинского 47.
Режим работы ресторана: с 11.00 до 23.00.
Тип предприятия – ресторан.
Ресторан – это предприятие общественного питания, отличающееся широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, алкогольные напитки, табачные и кондитерские изделия, высоким уровнем обслуживания потребителей в сочетании с организацией их отдыха.
Ресторан «Диканька» является рестораном первого класса, так как он соответствует следующим требованиям: гармоничность, комфортность и выбор
услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд, изделий и напитков
сложного приготовления для ресторанов.
Контингент питающихся: семьи, туристы, студенты, представители фирм.
Чем выше уровень обслуживания и класс ресторана, тем шире специализация и статус его работников. Организационная структура управления ресторана «Диканька» носит линейный характер (рис.1). В линейной структуре управления руководитель обеспечивает руководство нижестоящих подразделений по всем видам деятельности. Достоинство – простота, предельное единоначалие, экономичность. Основной недостаток – высокие требования к квалифицированному руководству.
Директор
Бухгалтер Администратор зала Зав. Производством
- Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и пути их разрешения (на примере ОАО «Копыльский маслосырзавод»)
- Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ОАО «НПО «Марс»
- Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «КРАТОН»
- Анализ конфликтных ситуаций на примере ООО «Регион-ДВ»
- Анализ конфликтных ситуаций на турпредприятии
- Анализ конфликтов в «Альфа-Банке»
- Анализ конфликтов в деятельности организации
- Анализ конфликтных ситуаций
- Анализ конфликтных ситуаций в ОАО «Белшина»
- Анализ конфликтных ситуаций в таможенных органах и способы разрешения конфликтных ситуаций
- Анализ конфликтных ситуаций в трудовом коллективе филиала ВГУЭС в г. Артеме
- Анализ конфликтных ситуаций и кризисных явлений в отношениях сотрудников образовательной сферы деятельности
- Анализ конфликтных ситуаций и пути их решения
- Анализ конфликтных ситуаций и разработка мероприятий по управлению конфликтами в организации
