Анализ конкурентной среды

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  исследования. В современных условиях торговля как отрасль экономики приобретает все большее значение, соединяя производство, распределение, обмен и потребление, она формирует единый хозяйственный комплекс и обеспечивает соответствие между общественными потребностями и производственными ресурсами.

В своем развитии торговля претерпела серьезные структурные  изменения и, благодаря своим  масштабам и влиянию на уровень  жизни населения, стала играть важную роль в экономике страны.  
Особенностью современной розничной торговли в России является переход к интенсивному типу ее развития, выражающийся в сокращении стихийно организованных рынков, укрупнении и интенсификации розничных сетей, экспансии глобальных зарубежных субъектов торговли, обострении конкуренции между крупными розничными сетями¹. В настоящее время перед розничной торговлей стоят большие задачи, включая требование развития, необходимость структурной перестройки розничной торговой сети, решение проблем, связанных с увеличением численности предприятий и их размещением².

В условиях усиления конкуренции предприятия розничной  торговли предлагают потребителю новые  товары и услуги. Состояние потребительского рынка на сегодняшний день характеризуется  жесткой структуризацией и определяется вводом в действие новых форматов и подформатов организации торговли³.

Реальная конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично изменяющейся системой, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности  фирм, определяя их потенциал для успешного развития в будущем, и этим объясняется актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование конкурентной среды и выбор конкурентной стратегии для предприятия розничной торговли.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- изучить конкурентную среду предприятия;

- раскрыть особенности формирования конкурентной стратегии;

- дать общую  характеристику предприятия;

- провести анализ  конкурентов исследуемого предприятия;

- проанализировать  внешнюю и внутреннюю среду  предприятия;

- рассмотреть  позиционирование товара;

- определить  основные направления совершенствования  управления конкурентоспособностью  предприятия.

- проанализировать  факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности исследуемого предприятия;

- дать рекомендации  по путям совершенствования управления  конкурентоспособностью исследуемого  предприятия.

Объектом исследования является ООО «Самсунг» расположенное  в г. Гвардейске, Калининградской области, основным видом деятельности которого является розничная продажа бытовой техники.

Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Практическая  значимость проведенной работы обусловлена  тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком литературы.

Глава 1. Теоретические основы конкурентной среды предприятия розничной торговли

1.1. Понятие  конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одно и тоже предприятия может быть конкурентоспособным на местном или национальном рынке и не быть таковым на региональном и тем более на мировом.

Наиболее часто  встречающиеся определения термина  конкурентоспособность фирмы приведена  в таблице 1.

Таблица 1

Определения конкурентоспособности предприятия

Определение конкурентоспособности предприятия данное Г.Я. Киперманом является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени. Достоинством данного определения, также как и определения, данного Н.И. Перцовским, в том, что они подчеркивают эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации.

Определение конкурентоспособности предприятия данное Р.А Фатхутдиновым является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия.

Те же недостатки имеет определение, данное В.Е. Хруцким, И.В. Корнеевой, но в отличие от определения  Р.А. Фатхутдинова конкретизируют то, что  конкурентоспособность достигается  на конкретных рынках в данный период времени. Наиболее полным является определение, данное в словаре по маркетингу группой авторов Г.Л. Азоевым,  П.С. Завьяловым, Л.Ш. Лозовским, А.Г. Поршневым, Б.А. Райзберг. Учитывая эти недостатки, предлагаем дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Данное определение  учитывает два ключевых положения  конкурентоспособности организации, во-первых, товары, услуги организации  должны быть конкурентоспособными, во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу производить в будущем конкурентоспособные товары. Причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия.

Оценка конкурентоспособности  организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени.

Конкурентоспособность организации достигается при  длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

Конкурентные  преимущества в свою очередь делятся  на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация  не в состоянии, но внутренние факторы  почти целиком являются контролируемыми  руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов.

Достижение  внутренних конкурентных преимуществ  организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние  конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп⁹:

1. Структурные,  образуемые при проектировании  организации. 

2. Ресурсные,  образуемые при проектировании, функционировании и развитии  организации.

3. Технические,  образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации.

4. Управленческие.

5. Рыночные.

6. Эффективности.

Данные внутренние и внешние факторы конкурентного  преимущества применимы для абстрактной  организации, но для каждой конкретной организации данные конкурентного  преимущества необходимо уточнять.

Конкурентоспособность предприятия, А.М. Яновский¹⁰, предлагает оценивать путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как: технология, разрешающая способность оборудования, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации. А.М. Яновский также как и Р.А Фатхутдинов, отмечает, что конкурентоспособность предприятия определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности.

2. Изучение конкурентной среды

 Предприятия розничной торговли действует на рынке в постоянном соперничестве с конкурентами. Состояние конкурентной среды и действия конкурентов влияют на маркетинговые решения предприятия, его планы и политику.

Выделяют три  основных вида конкуренции:

1. функциональную. Такая конкуренция возникает между разными товарами (услугами), удовлетворяющими одну и ту же потребность (например, автомобильные и железнодорожные перевозки);
2. видовую. Этот вид конкуренции возникает между товарами (услугами) одного вида, но имеющими, по крайней мере, одно существенное отличие (например, мотоциклы с различной мощностью двигателя);
3. предметную. Конкуренция между товарами разных производителей, имеющими практически одинаковые свойства (например, молоко с жирностью 3%, выпускаемое разными компаниями).

Сбор информации о конкурентной среде обычно проводится с целью получения исходных данных для ответа на следующие вопросы:

- какие организации, действующие на рынке, являются конкурентами компании;

- какую долю рынка занимает каждый из конкурентов;

- какие маркетинговые программы применяют конкуренты и насколько они эффективны;

- как конкуренты реагируют на маркетинговые действия компании;

- на какой стадии жизненного цикла находятся товары конкурентов;

- каково финансовое состояние конкурентов, их организационная структура и уровень менеджмента;

- какова стратегия конкурентов и какие методы они используют в борьбе за рынок.

Как правило, большинство  ответов на эти вопросы можно  получить, производя кабинетные исследования. Результаты таких исследований используются при выработке маркетинговой стратегии. В частности, выбор стратегии зависит от конкурентной структуры рынка. Выделяют четыре основных типа структуры рынка:

- совершенная конкуренция. На рынке действует большое количество независимых компаний, ни одна из которых не контролирует существенную долю рынка и не может своей политикой влиять на сложившиеся рыночные цены. Велико количество потребителей (потребители не могут влиять на цены). Товары разных компаний весьма близки по свойствам и качеству. Новые компании достаточно легко могут войти на такой рынок (относительно низкие затраты на вход). Примером рынка, близкого по своей структуре к совершенной конкуренции, является рынок акций крупных компаний, среди акционеров которых много держателей небольших пакетов акций;

- монополистическая конкуренция. На рынке много продавцов и покупателей. Продавцы предлагают схожие, но не идентичные товары. Компании имеют ограниченную возможность влияния на сложившиеся рыночные цены. В случае существенного увеличения цены на товары компании потребители легко переходят на товары конкурентов (несмотря на некоторые отличия этих товаров от товаров компании). В условиях монополистической конкуренции маркетинговая стратегия фирмы строится, как правило, на основе сегментации рынка. При этом для каждого сегмента разрабатываются отдельные маркетинговые программы и выпускаются специальные модификации продукции. В каждом сегменте производится тщательное позиционирование товара (убеждение потребителей в том, что предлагаемый им товар имеет отличительные особенности, разработанные специально для них, и обладает уникальными преимуществами). Как и в случае совершенной конкуренции, при монополистической конкуренции вход на рынок новых фирм связан со сравнительно низкими затратами. Монополистическая конкуренция встречается достаточно часто. Примерами могут служить рынки спиртных напитков, некоторых пищевых продуктов и др.;

- олигополистическая конкуренция. Рынок поделен между несколькими крупными компаниями. На таких рынках складывается скорее не ценовая, а технологическая конкуренция. Маркетинговые программы компании сильно зависят от действий конкурентов. Вход новых компаний на рынок затруднен (технологии, используемые конкурентами, защищены патентами и держатся в строгом секрете) и связан с высокими затратами (на создание производства, разработку продукции и т. п.). Характерными примерами олигополистической конкуренции являются рынки автомобилей, электроники и др.;

- чистая монополия. На рынке действует единственная компания. Она самостоятельно определяет цены на свои товары и услуги и полностью контролирует рынок. При этом отсутствуют товары или услуги, которыми потребители могут безболезненно для себя заменить товары и услуги компании-монополиста. Вход на рынок других компаний практически невозможен или крайне затруднен. Как правило, государство стремится не допустить образования монополий, используя для этой цели специальное антимонопольное законодательство.

Изучение конкурентов  не только дает компании представление о том, на каком рынке она работает, но и позволяет ей сравнить собственные показатели с показателями конкурентов. Такое сравнение весьма полезно, поскольку дает компании возможность определить, на каких направлениях она должна сосредоточить свои усилия и средства, чтобы добиться преимуществ перед конкурентами или ликвидировать свое отставание от них.

Источники информации для изучения конкурентов приведены  выше, при рассмотрении источников информации для кабинетных исследований. Анализ характеристик конкурентов и сравнение их с соответствующими характеристиками компании обычно проводят по пяти основным группам параметров:

- товары и услуги (качество, престиж торговой марки, упаковка, срок службы, гарантийный срок, уровень послепродажного обслуживания, технические характеристики, стиль, надежность, удобство в эксплуатации, универсальность, размеры и др.);

- цена (прейскурантная цена, условия предоставления скидок, размер скидок, условия расчетов, сроки платежей и др.);

- каналы распределения (наличие доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);

- продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи).

Достижение  успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов.

Исследование  конкурентной среды должно быть непрерывным  и отражать не только текущее состояние  дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений в конкурентной среде и заблаговременно планировать ответные ходы на возможные неблагоприятные изменения ситуации.

Глава 2. Формирование конкурентной стратегии предприятия

2.1. Факторы  формирования конкурентной стратегии

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода  к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных  работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Стратегический  успех фирмы зависит от обладания  длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного  преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

- по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

- возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

- сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени  устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

- конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

- конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

- конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости  от возможности использования или  времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

- реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

- потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости  от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

- локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

- национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

- глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Формирование  и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

- стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

- совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;

- применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

В таблице 2 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 2

Подходы к обеспечению  конкурентоспособности предприятия

По мнению сторонников  рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция  от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли (рисунок 2).

Рис. 2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии

Удобным инструментом для сопоставления различных  стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица¹¹ (рисунок 3).

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица БКГ  позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из подразделений организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного  подхода приобретают стимулы, которые  представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д.

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.

Достижение  успеха требует выбора привлекательной  конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций  конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

2.2. Особенности  конкурентных стратегий предприятия