Анализ конкурентной среды и оценка конкурентных возможностей ЗАО «Нижневартовскстройдеталь»

Содержание

Введение

1. Теоретические  основы оценки конкурентных возможностей  предприятия

    1.1. Понятие конкурентоспособности фирмы

    1.2. Механизм обеспечения конкурентоспособности фирмы

    1.3. Основные направления достижения конкурентных преимуществ

2. Анализ  деятельности ЗАО «Нижневартовскстройдеталь»

   2.1. Общая характеристика предприятия

   2.2.Динамика основных технико-экономических показателей ЗАО «Нижневартовскстройдеталь»

   2.3. Анализ показателей производства и реализации продукции

   2.4. Анализ эффективности использования ресурсов предприятия

   2.5. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия

3. Анализ  конкурентной среды и оценка  конкурентных возможностей ЗАО «Нижневартовскстройдеталь»

   3.1. Характеристика конкурентов

   3.2. Оценка конкурентоспособности предприятия

   3.3. Исследование конкурентоспособности продукции

   3.4. Разработка стратегии обеспечения конкурентных возможностей предприятия

Заключение

Список литературы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ  ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие конкурентоспособности  фирмы

По самому общему определению, конкуренция —  это соперничество между участниками  рынка. Достоинство конкуренции  в том, что она ставит распределение  ограниченных ресурсов в зависимость  от экономических аргументов соревнующихся. Победить в конкурентной борьбе обычно можно, предлагая блага (экономические  ресурсы и продукцию) более высокого качества либо по меньшей цене. Поэтому  роль конкуренции заключается в  том. что она способствует установлению на рынке определенною порядка, гарантирующего производство достаточного количества качественных и продающихся по равновесной цене благ.

Основной  целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение  прибыли. Это возможно только при  ориентации на максимизацию прибыли, главным  средством достижения которой выступает  обеспечение высокой конкурентоспособности.

Все большую  актуальность эта проблема приобретает  для российских предприятий, прежде всего в тех сферах экономики, где начинает формироваться конкурентная среда, — в розничной торговле, общественном питании, пищевой промышленности, сборке и продаже персональных компьютеров  и др. Конкурентоспособность фирмы  — это ее реальная и потенциальная  способность изготовлять и реализовывать  товары или оказывать услуги, которые  по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов.

Конкурентоспособность фирмы — понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена  только путем сравнения фирм, выпускающих  аналогичную продукцию или оказывающих  одинаковые услуги применительно к  территории, в пределах которой эти  фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому  одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном  или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем  более на мировом.

Теория  конкурентоспособности фирмы и  ее конкурентных преимуществ разработана  в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хек-шера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее гначительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования, сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей .

Конкурентные  преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с  так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, т.е. с  другими продавцами аналогичной  продукции, фирмами — потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать  как основные рыночные силы.

Аналитическую концепцию взаимодействия основных конкурентных сил можно представить  в виде следующей схемы (рис. 1).

Модель  пяти сил (направлений) конкуренции  — это эффективный метод анализа  основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и па этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Рис. 1. Модель пяти сил (направлений) конкуренции

Каким образом  фирма отстаивает свои преимущества в противодействии основным конкурентным силам? Каковы особенности этого  процесса в современных российских условиях?

Конкурентная  сила поставщиков экономических  ресурсов определяется в первую очередь  уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление  конкуренции приобретает в том  случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции  велика, и от их качества во многом зависит  качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются  также и в том случае, когда  их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм — потребителей ресурсов способствует расширение круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм — покупателей ресурсов является проведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами  — производителями сырья или  поставщиками комплектующих изделий  путем создания вертикально-интегрированных  компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая  защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная  координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую  цепочку.

В условиях современной России вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством  создания холдингов. или финансово-промышленных групп.

Конкурентная  сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия — потребители  инвестиционных товаров, а также  физические лица — конечные покупатели потребительских товаров) оказывают  воздействие на фирмы-производители  через влияние на цены потребляемых товаров и услуг, требования к  их качеству и послепродажному обслуживанию. Для обеспечения устойчивого гарантированного спроса на свою продукцию и реализацию ее на благоприятных условиях фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

Немаловажное  значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с  предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических лиц — конечных потребителей товаров.

Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении  покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, т.е. сбытовой сетью (каналами сбыта).

Сила  фирм, потенциально готовых выйти  рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению  рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок  зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они  могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или  увеличение степени риска для  новых фирм. К входным барьерам относятся высокая монополизация  рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции  снижаются), патентно-лицензионная зашита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических  ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях России дополнительные барьеры  связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными  структурами.

Конкурентная  сила фирм, производящих товары-заменители, зависит, прежде всего, от соотношения  цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие  конкуренции со стороны товаров-заменителей  — это, прежде всего улучшение  качества производимых изделий, поддержание  на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.

Сила  соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в  наиболее концентрированном виде выявляет успехи или неудачи фирмы в  обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция  между фирмами приобретает специфические  черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный  и плодотворный характер, если на рынке  уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами  новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новой технологии. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется  олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно-командной  системы.

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с  появлением новых видов товаров  формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит  возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные  фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них  новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренция приобретает в тех  пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы  на реальный платежеспособный спрос  и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивные формы.

Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты  на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом  финансовом положении фирмы вынуждены  проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить  свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной  России.

Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение  при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных  российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой  установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы  избежать обострения социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень  и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым  в первую очередь относятся частые изменения в государственной  финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая  государственные ведомства и  учреждения.

1.2. Механизм обеспечения конкурентоспособности  фирмы

Под "конкурентоспособностью" организации  далее будем понимать ее способность  приносить прибыль на вложенный  капитал в краткосрочном периоде  не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде  над среднестатистической прибыльностью  в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность  функционирования организации в краткосрочном периоде .

Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал" организации, под которым подразумевается  ее потенциальная возможность (текущие  предпосылки) сохранять или увеличивать  конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, конкурентный потенциал организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность  организации эффективно функционировать  на рынке (удерживать или увеличивать  свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное  преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности  и конкурентному потенциалу, и  являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

конкурентное  преимущество= А*КС+В*КП

В теории стратегического управления также  используется термин "конкурентный статус", введенный А. Ансоффом и совпадающий по смыслу с термином "конкурентное преимущество".

Иногда  используется понятие "сила конкурентной позиции", под которым понимается конкурентный потенциал организации.

Исходя  из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что стратегическое управление занимается изучением того, как организация может его  создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней  среды и их неопределенности.

Анализ  конкуренции можно проводить  на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером Наиболее интенсивная  конкуренция имеет место между  конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев  именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых  случаях продукция, производимая организацией, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими  организациями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает  конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов  возникает тогда, когда имеется  вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры:

- производственный  и маркетинговый эффекты масштаба  и освоения;

- существующие  предпочтения потребителей, наличие  каналов сбыта и каналов поставок  или стоимость их создания;

- жесткость  государственного регулирования.

Высота  входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение  о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые  составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет  тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т.д., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают входной барьер.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена  ниже.

Количество  отраслевых организаций и распределение  рыночных долей между ними: чем  больше количество отраслевых организаций  и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических и логически  непротиворечивых зависимостей, можно  применять формализованные выражения  для оценки интенсивности конкуренции. Для оценки степени концентрации отраслевых фирм можно пользоваться, например, индексами Херфиндаля, Розенблюта, коэффициентом Джини. Для оценки интенсивности конкуренции как функции распределения рыночных долей можно, например, использовать величину, прямо пропорциональную частному от деления среднеквадратичного отклонения рыночных долей конкурентов на среднеотраслевую рыночную долю отраслевой организации. Чем выше значение этой функции, тем менее интенсивна конкуренция, и наоборот.

Темп  развития рынка: интенсивность конкуренции  тем выше, чем медленнее развивается  рынок.

Степень дифференцированное товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одной организации на товар другой.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее  конкуренция.

Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции. Это связано, прежде всего, с тем, что сильные компании, вошедшие в  новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило, подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Оценку  позиций отраслевых компаний можно  проводить по-разному, в зависимости  от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно  выбрать параметры оценки, описать  по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый  анализ. Это можно сделать, так  как их число по определению невелико (2 - 7).

В случае монополистической конкуренции  целесообразнее применить так называемую "методику картирования стратегических групп".

Данная  методика позволяет представить  общую картину конкуренции, оценить  место каждой организации в ней. Методика наиболее эффективна тогда, когда  количество конкурентов велико, и  невозможно тщательно проанализировать каждую организацию отдельно.

При анализе  конкурентов важны следующие  факторы:

• выявление  их сильных/слабых сторон, исходящих  от них угроз;

• прогноз  будущих стратегий и решений  конкурентов;

• предсказание реакции конкурентов на стратегию  и действия фирмы;

• определение  влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов  связаны с тем, что сложно выявить  всех конкурентов, также сложно наблюдать  за всеми, поскольку конкурентов  может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути —  сегментации конкурентов может  сделать процесс анализа конкуренции  управляемым. Данный подход полезен  в тех случаях, когда отрасль  состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко  различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет  собственные способы работы с  покупателями.

Стратегическая  группа конкурентов — это множество  соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии  конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут  быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая  сила, уникальные технологии, наличие  патентов и т. д.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 2).

Рис. 2. Основы анализа  конкуренции

Качественными характеристиками являются известность  предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система  управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

На рис. 3 представлена схема возможных причин, влияющих на интенсивность отраслевой конкуренции.

Рис. 3. Схема  возможных причин, влияющих на интенсивность  отраслевой конкуренции

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов  позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести  определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция  всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» / конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

1.3. Основные направления достижения  конкурентных преимуществ

Существует  множество путей конкуренции  и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное  преимущество — это положение  фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного  бизнеса сферами деятельности, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия  либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного  бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются  на уровне стратегических единиц бизнеса  и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Конкурентные  преимущества позволяют предприятию  иметь рентабельность выше средней  для фирм данной отрасли или данного  рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования  ресурсов) и завоевывать прочные  позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке  стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное  представление о сильных и  слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру  отрасли, в которой работает предприятие.

Основные  пути определения конкурентных преимуществ  показаны на рис. 4.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ.

Рис. 4. Определение конкурентных преимуществ

Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности  страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в  изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций  и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции  и на смену сравнительным преимуществам  приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее. Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса. Поэтому для  удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики  отрасли, товара и рынка. При определении  конкурентных преимуществ важно  ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти  преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование — отличие от конкурентов  должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь  несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ  могут быть: монополия; патенты, ноу-хау, секретность; доступ к источникам сырья  или коммуникациям и т. д.

Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых  стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия  первопроходца); синергизм.

Практически любая отрасль может попасть  в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей. Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли: тесные связи с  выгодными покупателями; известная  торговая марка; гибкость в использовании  активов и ресурсов; значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства; возможности  уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать  спад, каковы его причины и является ли он временным. Если другие предприятия  покидают отрасль, то возможная стратегия  — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад. Выбор  оптимальной стратегии при спаде  зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с  другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции  фирмы, барьеров выхода из отрасли.

2. маркетинговый Анализ деятельности ЗАО «НИЖНЕВАРТОВСКСТРОЙДЕТАЛЬ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Объектом  исследования в данной работе является закрытое акционерное общество «Нижневартовскстройдеталь», осуществляющее строительно-монтажные работы в городе Нижневартовск.

ЗАО «Нижневартовскстройдеталь», образовалось 06 апреля 1998 года.

ЗАО «Нижневартовскстройдеталь» выбрало для себя приоритетом такую отрасль как строительство, о чем свидетельствует непрерывная работа в этой сфере. Руководство компании может утверждать об огромном существующем потенциале, перспективе развития и конкурентоспособности на рынке жилья.

Основные  направления деятельности ЗАО «Нижневартовскстройдеталь»:

— производство строительно-монтажных работ;

— производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления,

— оказание транспортных, бытовых и иных услуг  предприятиям всех форм собственности  и населению;