Анализ методов принятия инновационных решений по развитию организации на примере ООО «Бердюжское молоко»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

тюменский государственный университет

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

        НАПРАВЛЕНИЕ «Государственное и муниципальное управление»

см.замечания по тексту, практическая  часть не раскрывает тему, список литературы в основном устаревший

Курсовая работа

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Анализ методов принятия инновационных решений по развитию организации на примере ООО «Бердюжское молоко»

Выполнил

студент 3 курса 5 семестра

Линк А.Ф.

Тюмень, 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………3

1. Понятие и сущность  управленческого решения…………………………..5

2. Основные этапы разработки и принятия решений о новых технологиях, продуктах……………………………………………………………………….14

3. Проблемы и перспективы реализации решений в области инноваций в современных организациях……………………………………………………17

Заключение………………………………………………………………………19

Список литературы…………………………………………………………….21

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование технологий разработки и принятия эффективных управленческих решений - это актуальная, сложная и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. Управление организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики как достаточно сложный механизм разработки и принятия решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия в условиях растущей конкуренции оказывает существенное влияние на экономическую и социальную результативность предприятия.

Совершенствование технологий разработки и принятия управленческих решений, их оптимизация дает возможность оперативно и достаточно эффективно решать текущие, перспективные и стратегические задачи.

Объектом исследования является технология разработки и принятия управленческих решений в инновационной среде.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки и принятия инновационных управленческих решений, а также разработка конкретных предложений по их оптимизации с целью повышения эффективности функционирования организации на примере ООО «Молоко».

В соответствии с целью в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность инновационного управленческого решения;

- показать основные этапы разработки и принятия решений о новых технологиях, продуктах;

- исследовать факторы, снижающие  эффективность разработки и принятия управленческих решений и дать их оценку;

- предложить рекомендации по совершенствованию разработки и системы принятия инновационных управленческих решений.

Данная работа основывается на научных трудах таких авторов как, Бусыгин А. В.,  Голубков Е.П.,  Мескон М.Х., Рой О.М., Смирнов Э.А. и др.

1. Понятие и сущность управленческого решения

Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик — от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решениями являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности. Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к решению[5, С. 4.].

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия»1.

Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия. 
Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение».

Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля)[5, С.13-14.].

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.

Термин «управленческое решение» (далее УР) употребляется в двух основных значениях — как процесс и как явление. Как процесс УР — это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения[5, С.17-19.].

Как явление УР — это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

УР влияет на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому разработка и реализация УР требуют от руководителей широкого взгляда на состав решения и возможные результаты.

Экономическая сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации любого УР требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое УР имеет реальную себестоимость. Оно является результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации УР можно определить целесообразность проведения этой работы.

Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе:

• необходимый персонал компании;

• инструкции и положения, регламентирующие полномочия,

права, обязанности и ответственность работников;

• все требуемые ресурсы, в том числе информационные;

• техников и технологии;

• систему контроля;

• возможности постоянной координации их работы.

Это существенная составная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями. Если таких возможностей нет, то объем УР следует уменьшить или даже не приступать к этой работе.

Социальная сущность УР заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. В самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР должна быть отражена в общей цели решения. Например, создание комфортной среды обитания человека, всестороннего развития личности. Без социальной ориентации УР приобретает технократический характер с доминирующим влиянием технологической сущности, и его главной целью становится достижение заданных характеристик технической продукции.

Правовая сущность УР заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Невозможность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле должна привести к отмене решения. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а в случае незаконной реализации решения может быть начислен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу. Руководитель может самостоятельно оценить правовое поле для своих УР по современным информационно-правовым системам: «Гарант» и «Консультант Плюс».

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами. Планируя разработку или реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице[2,С.13-14.]:

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Рассмотрим её более  подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

• Количество критериев выбора.

 Если выбор наилучшей  альтернативы производится только  по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

• Форма принятия решений.

 Лицом, осуществляющим  выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть  один человек и его решение  будет соответственно единоличным. Однако в современной практике  менеджмента всё чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

• Способ фиксации решения.

 По этому признаку  управленческие решения могут  быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные  в виде какого либо документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения , принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.        

• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

2. Основные этапы разработки и принятия решений о новых технологиях, продуктах. Параграф не соответствует заголовку, методы принятия решений не проанализированы

В настоящее время на передовых предприятиях в поисках новых продуктов и технологий вносятся определенные изменения непосредственно и в вопросы управления. Известно, для того чтобы выжить в жесткой конкурентной борьбе, менеджмент должен не просто руководить бизнесом, а управлять инновациями. Причем главное в инновационном менеджменте сегодня скорее не научно-технические разработки, а создание новой инновационной среды, где изменения становятся нормой.

Итак, в последние годы инновация становится все больше социально - экономическим термином, нежели техническим.  Это обусловлено тем, что инновации подразумевают изменения как в производстве, так и в экономической и социальной средах. Таким образом проявляет себя новый стиль управления, нацеленный не только на конечный продукт производства, а на постоянное соответствие требованиям рынка и своевременную реакцию к изменениям во внешней и внутренней средах.

На рассмотрение предлагается алгоритм принятия управленческих решений, основанный на опыте передовых предприятий, [4]. В связи с особенностями системы управления инновациями  последним этапом можно добавить пост-анализ реализованного решения, позволяющий учесть допущенные ошибки (или способ достижения их отсутствия) в будущем.

1. Постановка цели.

Для эффективного решения проблемы необходимо как можно более четко сформулировать цель. Именно этот фактор будет влиять на дальнейший процесс выбора управленческих решений.

2. Определение  критериев  эффективного решения.

Для принятия оптимального решения необходимо установить критерии, по которым будет оцениваться его эффективность. Они должны наиболее полно и широко отражать требования поставленных целей.

3. Ранжирование критериев.

Желательные критерии разделить по соответствующим характеристикам и установить параметры их оценки. Это могут быть как цифровые показатели (затраты, время, количество и др.), так и бальная оценка (месторасположение, близость потребителя или поставщика, социальные показатели и др.).

4. Разработка альтернатив.

От количества альтернатив часто зависит эффективность решений, т.е. от свободы выбора и более тщательного анализа путей достижения поставленной цели. Если при отборе решений менеджер исходит из небольшого количества альтернатив, это свидетельствует либо о малой информированности  руководителя, либо о не качественном подходе к решению данных проблем.  Такой ход событий повышает риски принятия неэффективного решения. При разработке альтернатив необходимо учитывать, что они должны быть вероятны и максимально различаться друг от друга по разработанным критериям.

5. Сравнение альтернатив.

После определения альтернатив, необходимо выбрать наиболее оптимальную. Сравнение происходит по разработанным ранее критериям, где каждый критерий имеет свой вес, а каждая альтернатива свою оценку. После суммирования итогов  можно построить рейтинг путей решения проблемы.

6. Оценка риска.

Эффективность решения определяет не только оценка альтернативы по выбранным критериям, но и по степень риска. Оценка риска - это оценка конечного результата события с точки зрения неблагоприятных последствий.

Для оценки риска его разделяют по ряду критериев. Например, по частоте повторяемости: на систематические и случайные; по видам: на экономические, финансовые, производственные (технические), социальные, имиджевые,  потребительские и т.д.

В качестве параметров оценки конкретного риска выделяют: вероятность наступления неблагоприятного события, размер возможного ущерба, степень негативных последствий, стоимость упущенной выгоды и т.д.

7. Выбор альтернативы.

Из ряда альтернатив выбирается та альтернатива, которая имеет оптимальное сочетание баллов экспертных оценок и степени риска (в качестве базы сравнения берется одна из альтернатив, а потом относительно ее выстраиваются остальные).

8. Анализ реализации выбранного решения.

После выбора оптимального решения необходимо еще раз оценить его с точки зрения реализации, подкорректировать этапы его осуществления и разработать мероприятия, снижающие риски.

9. Пост-анализ реализованного решения.

Пост-анализ предлагается провести по четырем этапам: точность поставленной цели, правильность выбора критериев, степень определения и минимизации рисков, реализация  (степень достижения) поставленной цели. Пост-анализ реализованного решения необходим для того, чтобы учесть достоинства и недостатки процедуры выбора предыдущих мероприятий и наметить ближайшие цели.

Данный алгоритм позволяет выбрать оптимальное решение на момент возникновения проблемы с учетом имеющихся альтернатив. Использование данного алгоритма позволит ускорить выбор данного решения с минимальными рисками, что, в свою очередь отражается на конкурентоспособности предприятия, занимающегося разработками инноваций. 

3. Проблемы и перспективы реализации решений в области инноваций в современных организациях на примере ООО «Молоко».

Что касается отечественного бизнеса в области инноваций, то для многих российских предприятий современные условия для развития инновационных процессов нельзя назвать благоприятными.

ООО «МОЛОКО», дата регистрации – 4 декабря 2002 года, регистратор – АДМИНИСТРАЦИЯ БЕРДЮЖСКОГО РАЙОНА ТЮМЕНСКОЙ области. Полное официальное наименование –ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "МОЛОКО". Юридический адрес: 627440, область ТЮМЕНСКАЯ, с. БЕРДЮЖЬЕ, ул. ЛЕНИНА, 173 "А".

Основным видом деятельности является: "Производство обработанного жидкого молока". Компания также зарегистрирована в таких категориях как: "Производство кисло-молочной продукции", "Оптовая торговля молочными продуктами", "Оптовая торговля пищевыми маслами и жирами". Генеральный директор – Бауэр Виталий Рудольфович. Организационно-правовая форма (ОПФ) – общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности – частная собственность.

Обозначим основные проблемы функционирования, требующие совершенствования разработки управленческих решений:

1. Проблемы, связанные с  решением основных целей и  задач предприятия (масштабы, перспективы  и направления роста, отличия  от конкурентов и др).

2. Проблемы, связанные с повышением эффективности работы, освоением новых видов продуктов и услуг, новых оздоровительных и развлекательных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и другие.

3. Проблемы, связанные с  внешней средой, разработкой сценариев  и прогнозов функционирования, предупреждение возможных угроз, нахождение новых выгодных возможностей.

4. Проблемы выбора стратегий  достижения целей деятельности; оценка деятельности, мониторинг  внешней среды и коррекция  планов.

Так же «узким местом» является принятие управленческих решений, исключительно основанных на субъективных мнениях, неспособных оценить реальную ситуацию в целом. Более того, жизненный цикл инновационного процесса постепенно продолжает сокращать свои сроки, поэтому и управление инновациями должно становиться более динамичным.  А, следовательно, все решения, принимаемые аппаратом  управления, должны быть своевременны, логичны и эффективны.

Современный управленец сегодня должен определить наиболее эффективное решение с учетом наличия альтернатив, обеспечивающих свободу выбора в особенностях внешней среды.

В качестве рекомендаций для предприятий, предлагается акцентировать внимание на совершенствовании технологий разработки управленческих по проблемам мониторинга внешней среды (конкурентоспособности), организационной структуре, производственным и управленческим технологиям. Именно разработка инновационных решений по этим проблемам имеют высокую вероятность влияния на эффективность функционирование предприятия.