Анализ организационной структуры ООО Фирма «Лига»

Содержание

Введение

Глава I. Сущность и основные виды организационных структур

1.1 Понятие организационной  структуры и её сущность

1.2 Виды организационных  структур

Глава II. Анализ организационной  структуры ООО Фирма «Лига»

2.1 Краткая характеристика ООО Фирма «Лига»

2.2 Анализ организационной  структуры ООО Фирма «Лига»

2.3 Возможные мероприятия  по совершенствованию организационной  Структуры ООО Фирма «Лига»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение  работ по подразделениям и органам  управления, между которыми устанавливаются  определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы  все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется  множество требований, таких как  оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что  организационная структура всегда должна соответствовать стратегии  предприятия.

Реализация стратегии - это  важная часть общего механизма развития. Посредством этого организация  может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного  персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также  от эффективной внутренней организации  предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры -- это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам [4, 297]. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Не менее важной задачей  построения структуры организации  является обеспечение функциональных и производственных подразделений  персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного  преимущества над соперниками при  осуществлении одного или более  видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей. Для  этого нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями должен обладать персонал, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии [11, 427].

Актуальность данного  вопроса обуславливает то, что  совершенствование организационной  структуры предприятия - это важнейшая  задача современного менеджмента, важнейшая  часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы  управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Объектом работы является предприятие ООО Фирма «Лига».

Предметом изучения в данном случае будет являться организационная  структура предприятия ООО Фирма  «Лига».

Целью данной работы является исследование организационной структуры  предприятия и предложение пути её совершенствования. В соответствии с целью, можно выделить следующие  задачи:

1. Изучить типовые организационные  структуры.

2. Дать краткую характеристику  предприятия ООО Фирма «Лига».

3. Изучить и проанализировать  организационную структуру исследуемого  мною предприятия (ООО Фирма  «Лига»).

4. Предложить меры по  совершенствованию организационной  структуры ООО Фирма «Лига».

Работа содержит две главы.

В первой главе дается понятие  организационных структур и рассмотрены  их основные типы и виды, достоинства  и недостатки. Также сделаны выводы о целесообразности их применения.

Во второй главе дается общая характеристика ООО Фирма «Лига» и результаты проведенного мною анализа организационной структуры предприятия.

В третьей главе предложены возможные мероприятия по совершенствованию  организационной структуры данного  предприятия.

I. Сущность и основные  виды организационных структур

1.1 Понятие организационной  структуры и её сущность

Организационная структура  предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений  и систему связи, подчиненность  и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации [4 ,279].

1. Сложность организационной  структуры определяется по количеству  отделов, групп, квалифицированных  специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях  могут существенно различаться  в зависимости от принятого  разделения работ и характера  связей между ними. Количество  и состав отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии  могут меняться при существенных  изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует  масштабы использования правил  и регулировочных механизмов  для управления поведением людей,  т.е. уровень стандартизации работ  внутри организации. Стандарты  ограничивают возможности выбора  исполнителей, указывая им, что, когда  и как надо делать. Работа должна  выполняться в соответствии с  требованиями, инструкциями, правилами,  описанием процедур и операций  по всем процессам, протекающим  в организации. Их значение  при снижении уровня формализации  падает и исполнителям предоставляется  большая свобода выбора и возможностей  принятия собственных решений.

3. Централизация отражает  степень концентрации принятия  решений на самом высоком уровне  организации. Она показывает формальное  распределение прав, обязанностей  и ответственности по вертикали  управления, а ее уровень характеризует,  в какой мере члены организации  привлекаются к принятию управленческих  решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Организационная структура  в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации: [12, 143]

- совокупность всех подразделений,  служб и отдельных сотрудников  фирмы;

- вертикальные и горизонтальные  связи между ними;

- уровни иерархии, занимаемые  ими (т.е. соподчиненность элементов  организации).

Структурное подразделение  организации -- группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации  отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой  организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями  и др.) вызывают необходимость соответствующих  перемен в структуре управления.

1.2 Виды организационных  структур

Можно выделить два подхода  к происхождению типов организационных структур. Первый -это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) [2, 176].

Концепция иерархической  структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала  следующие принципиальные положения:

1. Четкое разделение труда,  следствием которого является  необходимость использования квалифицированных  специалистов по каждой должности;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

3. Наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности.

Органический тип структуры  управления отвергает необходимость  в детальном разделении труда  по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких  структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формализации  и бюрократизации процессов и  отношений

- сокращение числа иерархических  уровней

- высокий уровень горизонтальной  интеграции между персоналом

- ориентация культуры  взаимоотношений на кооперацию

- взаимная информированность

- самодисциплина

Иерархический тип представлен  следующими структурами:

I. Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1. Линейная организационная  структура

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всеми процессами, имеющими общую  цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует  над стратегическими;

2. Тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

4. Критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев  верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Линейно - функциональная.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка  высших руководителей;

3. Возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной  централизации управления;

3. С трудом реагирует  на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное  согласование

Линейно - функциональная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

III. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 3. Функциональная организационная  структура.

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев  согласования

2. Уменьшение дублирования  работ

3. Укрепление вертикальных  связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение  ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура  принятия решений

4. Возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место.

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась  в конце 20-х годов, когда появилась  необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением  технологических процессов в  условиях динамически меняющегося  окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рис. 4. Дивизионная организационная  структура

Преимущества дивизионной  структуры:

1. Она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д.;

4. Дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры;

5. В отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми  их недостатками.

Достоинства дивизионных  структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать.

Рис. 5. Матричная организационная  структура

Преимущества матричной  структуры:

1. Лучшая ориентация на  проектные (или программные) цели  и спрос;

2. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников;

4. Относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия  решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или  целевой программы;

7. Сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

Недостатки матричных  структур:

1. Трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и  по заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их  обучения;

4. Частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

5. Возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,  участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной  организации работ - достаточно древняя  организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. Основными  принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих  групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами. В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Рис. 6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;

2. Гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

3. Работа в группах  создает условия для самосовершенствования;

4. Возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

5. Сокращается потребность  в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. Сложность в координации  работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация  и ответственность персонала;

4. Высокие требования  к коммуникациям.

Данная форма организационной  структуры наиболее эффективна в  организациях с высоким уровнем  квалификации специалистов при их хорошем  техническом оснащении, в особенности  в сочетании с управлением  по проектам. Это - один из типов организационных  структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии  качества.

II. Анализ организационной  структуры ООО Фирма «Лига»

2.1 Краткая характеристика ООО Фирма «Лига»