Анализ организационной структуры на примере ЗАО АКБ «Приобье»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НИЖНЕВАРТОВСКИЙ ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ ННСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ГОУ ВПО  ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

  по дисциплине  «Теория Организации»  на тему:

«Анализ организационной  структуры на примере ЗАО АКБ «Приобье» 
 
 
 
 
 
 

ВЫПОЛНИЛА:

Студентка 2 курса

Группы М-21

специальности

«Менеджмент организации»

Васильевых О.О

Научный руководитель:

 к. э. н., доцент Шульгин О.В. 
 
 
 
 

Нижневартовск, 2008 
 
 

Оглавление

Введение

    1. Общие положения

1.1 Понятие организационной структуры

1.2 Виды организационных структур в управлении производством

1.3. Общая  характеристика ЗАО АКБ «Приобье»

1.4. Анализ организационной структуры ЗАО АКБ «Приобье»

    2. Процесс управления производством и его функции

2.1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика

2.2. Классификация  и содержание функций управления.

    3. Анализ процедур  принятия решении  в системе управления  ЗАО АКБ «Приобье»

3.1. Роль  решений в процессе управления  производством.

3.2. Виды решений, принимаемых в системе управления ЗАО АКБ «Приобье»

3.3. Процедура  принятия решений (схема и характеристика), контроль за их исполнением

3.4. Предложения по совершенствованию процедур принятия решений в ЗАО АКБ «Приобье»

    4. Контроль исполнения в аппарате управления ЗАО АКБ «Приобье»

4.1. Современные  требования к организации контроля  исполнения в аппарате управления.

4.2. Предложения по рационализации действующей системы контроля исполнения в ЗАО АКБ «Приобье»

    5. Документация в  управлении производством ЗАО АКБ «Приобье»

5.1. Роль  документации в технологии процессов  управления.

5.2. Виды  документальных систем и их  назначение

5.4. Практика  организации документооборота в  ЗАО АКБ «Приобье»

5.5. Мероприятия  по совершенствованию документации  и документооборота в ЗАО АКБ «Приобье»

      6. Организация труда  в аппарате управления (наименование  организации)

6.1. Факторы,  влияющие на эффективность труда 

6.2. Пути  повышения эффективности труда в ЗАО АКБ «Приобье»

    7. Рабочие места в аппарате управления ЗАО АКБ «Приобье»

7.1. Значение рациональной планировки служебных помещений и организации рабочих мест в ЗАО АКБ «Приобье»

7.2. Описательная характеристика и анализ состояния служебного помещения и рабочих мест в аппарате управления в ЗАО АКБ «Приобье»

Заключение

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Структура организации это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации 

     Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой  организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

     Считается, что организация существует во внешней  среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень  нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

     Актуальность  курсовой работы заключается в том, что организациям приходится решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией.

     Цель  курсовой работы изучить эффективность функционирования организации в целом и предложить варианты по ее улучшению, проанализировать организационную структуру предприятия ЗАО АКБ «Приобье» и предложить варианты по улучшению организационной структуры.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: рассмотреть структуру управления, виды организационных структур; процесс управления производством и его функции, определить классификацию и содержание функций управления. Охарактеризовать распределения функций по уровням и звеньям в ЗАО АКБ «Приобье». Рассмотреть какие существуют процедуры принятия решений в организации, определить роль решений, дать характеристику видам решений принимаемы в ЗАО АКБ «Приобье». Проанализировать системы контроля на предприятии. Определить роль  документации в технологии управления, рассмотреть виды и формы документации, предложить варианты по совершенствованию документации и документооборота на предприятии. Выявить факторы влияющие на эффективность труда управленческого персонала. Дать характеристику и проанализировать состояние служебных помещений и  рабочих мест на предприятии. Определить роль и значение графиков в процессе управления

     Объектом  исследования является предприятие  ЗАО АКБ «Приобье».

     Предметом исследования является организационные  отношения между элементами исследований систем управления.

     Теоретической базой послужили труды таких  исследователей как: Томилов В.В., Виханский  О.С., Иванов А.П., Герчикова И.Н. и  т.д.

    1. Общие положения

     1.1. Понятие организационной структуры.

     Термин  «организация» с французского переводится  как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие  используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов  разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

     Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь  составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего  используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации [11, С.135].

     Структура – один из важнейших компонентов  системы, отличающейся от структуры  наличием целевой ориентации и придающей  системе определенную направленность.

     Организационная структура включает в себя две  составные части – структуру  и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов  системы, совокупность взаимосвязанных  звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов [11, С.136]. Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

     Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень  технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

     Веснин  В.Р. в своем учебнике «Менеджмент» дает определение управленческой структуре  как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры он классифицирует по следующим основаниям [4, С. 228]:

1. по степени сложности, которую характеризуют:

• число подразделений и мест расположения;

• среднее количество подчиненных у одного руководителя;
• количество уровней управления;
• важность принимаемых решений и др.

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

3. по степени централизации (централизованные или децентрализованные);
4. по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и др.).

     В учебном пособии «Основы менеджмента» под редакцией С.Г. Лопатиной указано, что организационная структура  управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи  подчинения, и необходимость в  них возникает при иерархичности  управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления [8,С. 81]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение.

     Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления [2, С. 52].

     Принципы  структуры управления.

     С системной точки зрения структура  – важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

     В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют  между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок  взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры – управления [6, С.88].

     Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [6, С.89].

     Таким образом, любое звено структуры  управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных  для их решения, и исполнителей этих задач. 

1.2. Виды организационных  структур.

    Различают следующие основные структуры организации  управления:

1. линейные;
2. функциональные;
3. линейно-функциональные (традиционные);
4. программно-целевая структура;
5. матричная структура управления;
6. Дивизиональная структура

       Линейная структура.

     Линейная  структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1)  [13, С.257]. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных [2, 54]. 

     Рисунок 1 – Линейная структура управления 

     Данный  тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.  Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

     Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [13, С.258]. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения [2, С.55].

     Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления [13, С.258].

     Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять [2, С.55].

         Функциональная структура.

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что при  сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2) [2, С.258]. 

     Рисунок 2 – Функциональная структура управления 

     Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные  функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

     Если  размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно  разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства [13, С.259].

     Руководители  функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей [2, С.56].

     Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют стандартных управленческих решений [13, С.260].

     К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. [13, С.259].

     Основные  преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей  по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [2, С.56].

     Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. [13, С.259].

     Также к числу недостатков можно отнести [2, С.57]:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

     С увеличением размеров и развитием  концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы  управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

         Линейно-функциональная структура.

     Основу  структуры составляет «шахматный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) [8, С.83]. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3) [13, С.259].

     Основная  роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.