Анализ организационной структуры предприятия. 3

Содержание. 
 

     Введение …………………………………………………..........……........ 3

     Глава I. Сущность и основные виды организационных структур ... 6

     1.1. Понятие организационной структуры и её сущность ………........... 6

     1.2. Виды организационных структур ....................................................... 8

     Глава II. Анализ организационной структуры

ООО Фирма «Лига» ...........................................................................................21

     2.1. Краткая характеристика ООО Фирма «Лига» ..................................21

     2.2. Анализ организационной структуры ООО Фирма «Лига» .............23

     2.3. Возможные мероприятия по совершенствованию

организационной структуры ООО Фирма «Лига» ............................................29

     Заключение ................................................................................................33

     Список литературы ..................................................................................36

      Введение. 

     Организационная структура – одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность,  оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

     Реализация  стратегии – это важная часть общего механизма развития. Посредством этого организация может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры — это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам [4, 297]. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     Не  менее важной задачей построения структуры организации является обеспечение функциональных и производственных подразделений персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного преимущества над соперниками при осуществлении одного или более видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей. Для этого нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями должен обладать персонал, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии [11, 427].

     Актуальность данного вопроса обуславливает то, что совершенствование организационной структуры предприятия – это важнейшая задача современного менеджмента, важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

     Объектом работы является предприятие ООО Фирма «Лига».

     Предметом изучения в данном случае будет являться организационная структура предприятия ООО Фирма «Лига».

     Целью данной работы является исследование организационной структуры предприятия и предложение пути её совершенствования. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи:

     1. Изучить типовые организационные  структуры.

     2. Дать краткую характеристику  предприятия ООО Фирма «Лига».

     3. Изучить и проанализировать организационную  структуру исследуемого мною  предприятия (ООО Фирма «Лига»).

     4. Предложить меры по совершенствованию организационной структуры ООО Фирма «Лига».

     Работа  содержит две главы.

     В первой главе дается понятие организационных структур и рассмотрены их основные типы и виды, достоинства и недостатки. Также сделаны выводы о целесообразности их применения.

     Во  второй главе дается общая характеристика ООО Фирма «Лига», описаны результаты проведенного мною анализа организационной структуры предприятия и предложены возможные мероприятия по совершенствованию организационной структуры данного предприятия.

      I. Сущность и основные виды организационных структур. 

     1.1. Понятие организационной структуры и её сущность. 

     Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга  сложностью, формализацией и  соотношением централизации и децентрализации [4 ,279].

     1. Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.  Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

     2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

     3. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

     Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации: [12, 143]

• совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
• вертикальные и горизонтальные связи между ними;
• уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

     Структурное подразделение организации — группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     Между структурой управления и организационной  структурой существует тесная связь: структура  организации отражает принятое в ней  разделение работ  между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.  

     1.2. Виды организационных структур. 

     Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) [2, 176].

     Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

     1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

     2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

     5. Осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности. 

     Органический  тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

     Главным свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

     - отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений

     - сокращение числа иерархических уровней

     - высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом

     - ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию

     - взаимная информированность

     - самодисциплина 

     Иерархический тип представлен следующими структурами:

     I. Линейная.

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 

     Рис. 1. Линейная организационная структура 

     Преимущества  линейной структуры:

     1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

     2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

     3. Ясно выраженная ответственность;

     4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

     6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

     8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     В современных условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной философией качества. 

     II. Линейно – функциональная.

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. 

     Рис. 2.  Линейно - функциональная организационная структура 

     Достоинства линейно - функциональной структуры:

     1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

     3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

     4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно - функциональной структуры:

     1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

     2. Тенденции к чрезмерной централизации  управления;

     3. С трудом реагирует на изменения.

     4. Затрудняет горизонтальное согласование

     Линейно - функциональная структура  может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более  эффективным. Структура  позволяет, правда в  ограниченных пределах, воплощать идеи современной  философии качества. 

     III. Функциональная.

     Данная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     Рис. 3. Функциональная организационная  структура.

     Достоинства функциональной структуры:

     1. Сокращение звеньев согласования

     2. Уменьшение дублирования работ

     3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

     4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

     Недостатки  функциональной структуры:

     1. Неоднозначное распределение ответственности

     2. Затруднённая коммуникация

     3. Длительная процедура принятия решений

     4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. 

     IV. Дивизионная.

     Эта структура появилась в  конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. 

     Рис. 4. Дивизионная организационная структура 

     Преимущества  дивизионной структуры:

     1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

     2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

     3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

     4. Более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры:

     1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

     2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

     3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

     4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

     5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

     Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды  достаточно стабильного  существования, при  нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. 

     Органический  тип включает в себя следующие структуры:

     I. Матричная.

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

     Рис. 5. Матричная организационная структура 

     Преимущества  матричной структуры:

     1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

     2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

     3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

     4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,

  управленческой  культуры, профессиональных навыков;

     5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

     6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

     7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

     Недостатки  матричных структур:

     1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

     2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

     3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

     4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

     5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.