АКАДЕМИЯ  ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ 

АЛТАЙСКИЙ ИНСТИТУТ ТРУДА И ПРАВА 

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ 
 
 
 
 
 
 

     Курсовая  работа

по дисциплине:              Основы менеджмента

на тему:         Анализ организационной структуры предприятия

и обоснование предложение по ее оптимизации 

                                                                        Выполнил: студент    3   курса, 351 группы                                                                                  

___________________________

ФИО

___________________________

подпись

                                                                      

Научный руководитель:

___________________________

ученая  степень, звание

___________________________

ФИО 

«_____»______________2006г.

                                                                                  Оценка____________________

___________________________

подпись 
 
 

Барнаул 2006 г. 

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3 стр.

1. Теоретические  аспекты построения

организационных структур.

1.1 Сущность организационной структуры,

ее значение и роль в организации …………….…………………………........6 стр.

1.2 Классификация и виды организационных структур…………………….11 стр.

1.3 Принципы построения организационных структур……………...……..20 стр.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»……………...23 стр.

2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс».……………………....34 стр.

2.3 Оценка и выводы по организационной

структуре ОАО «Алтай-кокс»………………………………………………..37 стр.

2.4 Побочные эффекты оптимизации

организационной структуры предприятия………………………..…………39 стр.

3 Оптимизация и рекомендации по совершенствованию

организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»………...…………………41 стр.

Заключение……………….……………………………………………………44 стр.

Список литературы……….…………………………………………………...48 стр.

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Одной из важнейших проблем развития современных  промышленных предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания новой, адекватной изменившемся реалиям экономической среды.

     Находясь  в условиях сложной и динамичной среды, предприятие испытывает на себе влияние многих и далеко не всегда предсказуемых факторов. При этом ему приходится решать множество разнообразных задач. Это многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур.

     Создание  эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач управляющих любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

     Одним из наиболее болезненных процессов  для любой фирмы является оптимизация  организационной структуры, затрагивающая  материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

     Таким образом, оптимизация организационной  структуры является одной из важнейших  задач менеджмента для современных предприятий.

    Проблемы  организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Наумова, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

    Среди зарубежных ученых наиболее известны труды М. Вебера, А. Файоля, Ф. Тейлора, Л.Гилберта и других заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования.

    Исходя  из актуальности исследования, состояния  изученности и содержания проблемы, целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации и совершенствованию организационной структуры предприятия.

    Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

• рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, сущность, значение, классификация, виды, принципы построения и др.;
• проведен анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» на основе условий и результатов деятельности предприятия;
• на основе выявленных в результате анализа недостатков предложены практические рекомендации по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

    Для решения вышеперечисленных задач  была использована годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Алтай-кокс» за 2004, 2005, 2006 г.г., а именно:

- бухгалтерский  баланс (форма № 1) (приложение 1);

- отчет  о прибылях и убытках (форма  № 2).

    Объектом  исследования курсовой работы является открытое акционерное общество Алтай-кокс г. Заринска Алтайского края.

    Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия.

    Теоретической и методологической основой работы явились достижения отечественной и зарубежной науки и практики по вопросам организационных построений. Теоретическую базу исследования составляет научная монографическая и журнальная литература по менеджменту, управлению персоналом и ряду других смежных с менеджментом наук. В качестве методологической основы курсовой работы использована диалектическая методология с такими общенаучными методами, как индукция и дедукция, анализ и синтез, системно-структурные и структурно-функциональные методы. 

   Кроме того, в процессе выполнения курсовой работы использованы также следующие методы:

• монографический и экономико-статистический при проведении наблюдений в ОАО «Алтай-кокс» и управленческого анализа хозяйственной деятельности организации;
• наблюдения и интервьюирования при определении оценки коллектива предприятия организационных изменений;
• абстрактно-логический – при определении причин и тенденций возникновения проблем, связанных с оптимизацией организационной структуры предприятия, оценке возможных путей их решения;
• конструктивный – для выработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»;
• рисунки, схемы, диаграммы, частичные описания и др. методы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты построения

организационной структуры 

1.   Сущность организационной структуры, ее значение и роль

 

     Организационная структура – это состав и взаимосвязи  между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации [Томилова, 164].

     Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [Кабушкин, 45].

     Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных должностных лиц (управленцев) с отражением характера соподчинения между ними.

     В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

     - звенья (отделы, подразделения);

     - уровни (ступени) управления;

     - связи – функциональны (горизонтальные и вертикальные), линейные (отношения руководства и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

     Звенья  это структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, относят к звеньям управления.  

     Подразделение предприятия можно определить  как функциональную область, относящуюся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Примером этому могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов.

     В структуре организации уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, т.к. представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться.

     На  основании решения руководства  о структуре каждая должность  в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки [Америкосы, 95]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации.   

     Две основные концепции имеющих отношение  к структуре организации это специализированное разделение труда и сфера контроля.

     Специализированное  разделение труда это закрепление определенной работы за специалистами, т. е. между теми кто, способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

     Горизонтальное  разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку [Кабушкин, 34].

     Если  организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

     Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации  – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда [Америка, 93].

      Вертикальное  разделение труда выступает как обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации [Кабушкин, 35]. Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. На рис.1 приведен пример одного из вариантов уровней управления [Амерекосы, 43].

       
 

      

       
 
 

Рис.1 Уровни управления

     В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации. Рис.2  показывает соответствие между этими уровнями и концепцией уровня управления по Парсонсу [Амерекосы, 45].

       

     Инсти-                 Управление

               туциональ-           высшего звена

                   ный уровень 

 

          Управленческий                    Управление

                 уровень                          среднего звена

     

             Технический                                    Управление

                  уровень                                      низового звена

     

       Рис.2 Способы представления уровней управления 

     Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.

     Высший  уровень управления организации может быть представлен генеральным директором, заместителем директора, правлением и т.п. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно разделить на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

     Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относят таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий входящих в состав организации.

     Низший  уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т.п.

     Таким образом иерархия пронизывает всю  организацию, спускаясь на уровень  неуправленческого персонала. Рис.3 представляет пример вертикальной иерархии.

      

        
 
 
 
 
 
 

                        Рис.3 Уровни управления и сфера контроля 

     Число лиц подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля, которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может означать многоуровневую структуру организации. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям [Амерекосы, 93].

     Целевое назначение организационной структуры  – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи  и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [Русинов, 181с.].

     Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации.

     Следовательно, организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.  
 

2.   Классификация и виды организационных структур

 

     Организационные структуры подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.

     Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

     Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. 

     Традиционные  структуры иногда называют еще классическими.

     Устойчивость  и рациональность выступали приоритетными  параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений [амерекосы, 339с.].

  Бюрократические структуры развивались последовательно  от более простых к более сложным.

       В числе традиционных структур выделяют следующие структуры:

     - линейные;

     - функциональные;

     - линейно-функциональные;

     - дивизеональтные. 

      Линейная организационная  структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на рис. 4    
 
 
 
 

                           Рис.4 Схема линейной организационной структуры  

     Линейная  структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, 106с.].

     Линейная  структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.

     Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на рис.5 

       
 
 
 
 
 
 

                      

                         
 

               Рис.5 Схема функциональной организационной структуры  

     Цепочка команд поступает от президента (высшего  руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, 106с.].

     В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

     В чистом виде функциональная структура  практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура (рис.6).

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Рис.6 Схема линейно-функциональной

              организационной  структуры предприятия 

     В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. (Гречкова, с. 441) 

     Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и  экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, 106с.].

     Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ  и недостатков (табл.1).

Таблица 1

Преимущества  и недостатки линейно-функциональной организационной структуры