Содержание 

Таблица 1— Исходные данные

ВВЕДЕНИЕ

    Управленческая  деятельность – один из важнейших  факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

    Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах,  организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

    Задачей менеджера является построение такой  структуры, которая лучше всего  отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена  модель организационной структуры  управления предприятием.

    Под организационной структурой предприятия  понимается состав и взаимосвязи  производственных подразделений, входящих в него.

    Цель  организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.

    «Наилучшая  структура» – это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

    В настоящее время проектирование и совершенствование организационной  структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.

    Первый  метод – аналитический, поисковый – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.

    Второй  метод  – нормативный, типовой  – применяется в том или  ином виде для всей  массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

    Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ АО  «ЮНИВ»

    Каждое  предприятие может формировать  свою организационную структуру, используя  типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.

    Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

    Исходной  базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

    После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия.  При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

1. Выбор типовой организационной  структуры АО «Юнив»

    В соответствии с типовыми методическими  схемами определили типовую структуру  головного предприятия. Для этого  нам необходимы следующие исходные данные: 

Стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн. долл.

Численность производственно-промышленного персонала: 14790 чел.

Тип производства: серийное

Вид продукции: особо сложный 

По схеме 2.1а [5] рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9 + 14790/100*3,5 = 518 балла 518>400

Следовательно, группа предприятия – первая. 

В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура  заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 22 отдела:

• отдел развития персонала
• отдел технического обучения
• одел организации труда и заработной платы
• планово-экономический отдел
• производственно-технический отдел
• отдел технического контроля
• бухгалтерия
• юридический отдел
• отдел главного конструктора
• технологический отдел
• бюро тех. информации и оргтехники
• бюро материальных нормативов;
• БРИЗ;
• отдел главного металлурга
• инструментальный отдел
• отдел техники безопасности
• отдел главного механика
• отдел главного энергетика
• отдел материально-технического снабжения
• отел кооперирования
• финансово-сбытовой отдел
• административно-хозяйственный отдел

    На  основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

    Совершенствование структуры управления предприятиями  требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

    При совершенствовании структуры можно  рекомендовать примерно такую последовательность работ [5]:

1. изучить отечественный и зарубежный  передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузка каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями; 
5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ

    После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей  и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

    Для установления соотношений между  численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

    для линейных руководителей – 6-9 чел.

    для функциональных – 6-12 чел. [5]

2. Определение отдельных блоков системы управления АО «Юнив»

    Чтобы повысить степень аналитической  проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям  – укрупнённым блокам.

    Под термином «блок» в данном случае подразумевается  совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения,  на которые  возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему  (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется  соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.

    Общая структура  управления АО «Юнив» предположительно будет состоять из следующих блоков:

1. Общее руководство
2. Линейное и оперативное руководство производством
3. Техническое руководство
4. Управление финансовой деятельностью
5. Управление материальными ресурсами
6. Управление кадрами и социальным развитием
7. Управление капитальным строительством

    Рассмотрим  каждый из этих блоков в отдельности.

1. Блок  «Общее руководство»

    Блок  «Общее руководство» – ведущее звено  в общей структуре управления производственным предприятием (АО «Юнив»), призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

    В состав руководства входят:

• генеральный директор
• заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
• руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.

    Генеральный директор – исполнительный орган  АО. Он осуществляет текущее руководство  деятельностью АО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом АО.

    Генеральный директор осуществляет общее руководство  при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом об АО должна быть определена его исключительная компетенция.

    На  крупных предприятиях выделяют следующий  обязательный состав заместителей:

1. главный инженер
2. директор по производству
3. финансовый директор
4. коммерческий директор
5. директор по персоналу

Предварительная схема общего руководства будет  выглядеть следующим образом: 

     Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных  в отраслях, возможно выделение следующих  должностей:

• директор по капитальному строительству;
• директор по управлению персоналом,
• директор по транспорту

    Директор  по капитальному строительству вводится при годовом объёме строительно-монтажных  работ, выполняемых хозяйственным  способом свыше 1,5 млн. руб., а подрядным способом свыше 3,0 млн. руб.

     В нашем случае на АО «Юнив»      = 3,8 млн. руб. > 1,5 млн. руб.;

     = 2,4 млн. руб. < 3,0 млн. руб.

    Так как,      , превышает, а       близко к  нормативному значению, то введем должность заместителя директора по капитальному строительству.

    Для обоснования введения должности  директора по персоналу и быту используется показатель М, определяемый по формуле:

М = М₁ + М₂ + М₃                                      (1.1)

где

М₁ = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Р_пп = 14790 чел)

М₂ = 1 баллу за каждые 20000 м² площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (S_ж/ф = 301000 м²)

М₃ = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Б_с = 17 шт)

М = 14790 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 38,34

      Так как М = 38,34 [5], то для эффективной  структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и быту.

    Должность заместителя генерального директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту (Г_с) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей (L_ж.п.) не менее 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Ч_тс), не менее 200 единиц [5].

    В нашем случае: Г_с = 5,05 млн. тонн > 2,5

L_ж.п. = 11 км < 30

Ч_т.с. = 234 шт. > 200 ед.

    Таким образом, мы вводим зам. ген. директора  по транспорту.

    В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору и ему же ИВКЦ; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом:

      Рис. 1.2. Организационная  структура блока «Общее руководство» 
 

2. Блок  «Линейное и оперативное  руководство производством»

    Блок  «Линейное управление» – это  совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).

    Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

    Линейное  руководство основным производством  осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля  за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

    Выполнение  указанной функции возлагается  на производственно-диспетчерский  отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.

    Бюро  текущего планирования занимается разработкой  среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам.

    Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.

    Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного  руководителя – начальника производства – зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 чел.

    На  предприятии АО «Юнив» 5 технологически связанных цехов, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству.

    В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной  деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства.

    Начальнику  производства подчиняется начальник  цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха.

    Мастера выполняют те же функции  в пределах подотчётных им участков, бригадиры  – в пределах бригад.

    Учитывая  имеющуюся современную тенденцию  к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов.

    ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:

• получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;
• руководит работой распределителей и контролирует их работу;
• обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции [1]

    ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования.

      Группа диспетчирования выполняет  те же функции, что и диспетчерское  бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график.

    Группа  оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения. [1]

    Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 1.3