Анализ организационной структуры предприятия и ее совершенствование

2

Содержание     . [15, 273]

стр.

Введение                                                                                                                    3

Раздел 1. Теоретические основы организационных структур предприятий        6

    1.1 Сущность и требования к организационной

           структуре предприятия                                                                                   6

     1.2 Факторы формирования организационной структуры                                9

     1.3 Характеристика основных типов структур предприятия                          11                                                                          

     1.4 Проектирование и совершенствование организационной структуры     16

Раздел 2. Анализ организационной структуры предприятия

             и ее совершенствование                                                                             18

     2.1 Общая характеристика ООО «Райтер»                                                      18

     2.2 Анализ организационной структуры исследуемого предприятия           21                                      

     2.3 Практические рекомендации по совершенствованию

           структуры ООО «Райтер»                                                                            25

Заключение                                                                                                               31

Список использованной литературы                                                                     34

Введение

     Для того чтобы организация могла добиться своих целей, ее задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для предприятия. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения. Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.

     Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус» - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено   в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и  практики  управления людьми  и организациями.

     Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление - это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе    «менеджмент» и «управление» определяются как слова-синонимы. Вместе с тем следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления)   отдельным   работником,   рабочей   группой   и   организацией   в   целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения целей организации руками других людей [4, 11].

     Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Управление - это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации. Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Как только в организации происходит горизонтальное и вертикальное разделение труда, появляется необходимость в управлении.

     Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

     Управление рассматривается как вид деятельности людей, направленный на достижение определенной цели или целей. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру предприятия.

     В самом общем смысле этого слова структура системы – это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры предприятия менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой, так как рациональная организационная структура позволяет организации избежать хаоса и неопределенности, эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих работников, удовлетворять потребности клиентов, достигать целей с высокой эффективностью.

     В связи с актуальностью данной темы целью настоящей курсовой работы становится исследование механизма построения и совершенствования организационной структуры конкретного предприятия.

     Для достижения поставленной цели мы считаем целесообразным выполнение следующих задач:

-         в первом разделе курсовой работы: раскрыть сущность организационной структуры предприятия; показать факторы, влияющие на нее; представить характеристику основным типам организационных структур, а также показать необходимость их совершенствования;

-         во втором разделе: проанализировать действующую организационную структуру предприятия, выявить ее преимущества и недостатки, а также разработать практические рекомендации по совершенствованию.

     В качестве объекта исследования выступает волгоградская строительная организация ООО «Райтер», которая функционирует на рынке города с 2004 года.

Раздел 1. Теоретические основы организационных структур предприятий

    1.1 Сущность и требования к организационной структуре предприятия

     Организационная структура предприятия - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура предприятия - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким  образом,   под организационной структурой предприятия необходимо  понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [10, 64].

     Внутренним   выражением   организационной   структуры   управления   является   состав, соотношение,   расположение   и   взаимосвязь   отдельных   подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление  четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

     В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

     К   звеньям   управления   относятся   структурные   подразделения,   а   также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть, К звеньям управления следует относить менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

     В основе   образования   звена   управления  лежит   выполнение   отделом   определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,   занимающих определенную ступень в системах управления организацией.   Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 1).

                                                            I          -  высший уровень

                                                            II                     - среднее звено

                                                           III                              - низшее звено

Рис. 1. Пирамида управления

     Условно уровни управления подразделяют на три основные группы:

     1. Высший уровень – это генеральный директор, директор, члены правления предприятия.

     2. Среднее звено – руководители управлений, отделов, цехов.

     3. Низшее звено – руководители подотделов, секторов, бригад, групп.

     Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности предприятия, его цели и задачи. Руководители среднего уровня управления несут ответственность за изменение организационных структур, организацию взаимодействия функциональных подразделений компании, координирование и управление работой руководителей низшего звена. Особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих). Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала [3, 12].

     При разработке организационных структур управления необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

     1. Направленность на достижение целей и задач организации. Цели являются главной характеристикой любой организации, поэтому структура управления должна способствовать их достижению, обеспечению всех видов осуществляемой деятельности (основной, второстепенной, обслуживающей), что обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач.

     2. Перспективность – выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления.

     3. Способность к развитию. Организационная структура управления должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий.

     4. Согласование интересов. Вследствие глубокого разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления, поэтому в структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

     5. Индивидуализация. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами, поэтому разработка организационной структуры управления должна учитывать эти особенности, а типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные.

     6. Экономичность. Организационная структура управления должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций [11, 264].

     1.2 Факторы формирования организационной структуры

     Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

     - характером деятельности организации и ее особенностями (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

     - размерами (объемами) производственной или коммерческой деятельности организации;

     - соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

     - соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления организацией;

     - уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников;

     - уровнем технологических процессов в организации;

     - организацией снабжения и сбыта продукции;

     - масштабом и формами осуществления заграничной деятельности [14, 118].

     При формировании организационной структуры следует учитывать также масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления.

     Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективного управления. Некоторые специалисты рекомендуют величину нормы управляемости, считая, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Как установили психологи, это связано с особенностями работы головного мозга. О том, что число «7» имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельствует и анализ фольклора многих народов [15, 273].

     Вместе с тем, это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д.Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (таблица 1).

Таблица 1 – Масштаб управляемости для различных звеньев

организационной иерархии и типов производств

     Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят: уровни профессионализма и индивидуальных особенностей менеджера и подчиненных.

     Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к организации управления:

-         степень ясности в делегировании прав и ответственности;

-         степень четкости в постановке целей;

-         степень стабильности (частота изменений) в организации;

-         степень объективности в измерении результатов работы;

-         техника коммуникации [2, 183].

     В большинстве случаев решения о корректировке системы управления принимаются высшими руководителями организации. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая корректировка системы управления или разработка нового проекта.

     В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов различают разнообразные типы организационных структур предприятий, которые мы рассмотрим в следующем параграфе данной курсовой работы.   

     1.3 Характеристика основных типов структур предприятия

     Существуют различные классификации организационных структур предприятия. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Рассмотрим их более подробно.

     1. Линейная организационная структура управления.

     Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными  ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника. 

     Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

     Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. [9, 274].

     2. Функциональная организационная структура управления организацией.

     Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

     Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным  вопросам возлагается   на   специалистов,   т.е.   каждый   орган   управления   (либо   исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

     В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются    в специализированные структурные подразделения (отделы),  например, отдел   маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что   создает двойное подчинение для исполнителей.

     В функциональной структуре управления вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции   управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию   в своей области и отвечающих за определенное направление (например,   планирование   и   прогнозирование).   Такая   функциональная специализация      аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

     Как и линейная, функциональная структура имеет ряд недостатков, к числу которых можно отнести: чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительную процедуру принятия решений, сопротивление изменениям [13, 127]. В связи с указанными недостатками появилась линейно-функциональная структура управления.

     3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

     При   такой   структуре   управления   всю   полноту   власти   берет   на   себя   линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,    программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных   подразделений (управлений отделов, бюро и т.п.).

     В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей [1, 194].

     Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

     4. Матричная организационная структура управления.

     Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

     Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках  программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют   существующие   горизонтальные   связи   по   выполнению   конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут   ответственность   за    координацию    всех   связей    по   программе   и своевременное достижение  ее   целей,   При  этом руководители высшего  уровня   ос­вобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается   оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается  роль  руководителей   специализированных  подразделений   в  организации работ по четко определённой программе.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

     Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

     К преимуществам матричной структуры относится: возможность быстро реагировать и адаптироваться и изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за отдельными задачами проекта; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

      Недостатками матричной структуры являются: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы в новой программе.

     Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур  управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства [8, 84].

     Для выбора наиболее адекватной структуры управления необходимо учитывать многочисленные факторы как внешнего, так и внутреннего окружения организации. Затем необходимо приступать к проектированию наиболее рациональной структуры управления организацией.

     1.4 Проектирование и совершенствование организационной структуры

     Проектирование организационной структуры предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации [12, 166].