Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсал»

Содержание

Введение……………………………………………………………………………4

1 Теоретические  основы основных подходов, методов  и принципов совершенствования  организационной структуры управления  предприятием……......6

1.1 Основные  подходы, методы и принципы  совершенствования организационной  структуры управления предприятием……………………………….6

1.2 Особенности  предприятий, занимающихся производством  продуктов быстрого приготовления…………………………………………………………..…….18

2 Проектирование  организационной структуры управления  пищевого предприятия ОАО «Универсал»………………………………………………………..23

2.1 Основы  проектирования организационной  структуры……………………..23

2.2 Организационное  проектирование…………………………………………..27

3 Анализ  организационной структуры управления  ОАО «Универсал»………32

3.1 Анализ факторов, влияющих на  эффективность организационной  структуры ОАО «Универсал»…………………………………………...…………….32

3.2 Выводы  и рекомендации……………………………………………………..41

Заключение………………………………………………………………………...44

Список  использованных источников…………………………………………….47

Приложение  А Задание на курсовой проект…………………………………..49

  Приложение  Б Матрица функциональных взаимосвязей ОАО «Универсал»...50

Приложение  В Организационная структура управления ОАО «Универсал»...54

Приложение  Г Положение об юридическом отделе…………………………....55

Приложение  Д Должностные инструкции начальника юридического отдела и специалиста 1-й категории……………………………………………………………...63

Приложение  Е Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов……………………………………………………………………………...…..73

Введение

Эффективность функционирования пищевых  предприятий связана с непрерывным  совершенствованием системы управления. Перспективным направлением создания современных систем управления является использование процессного подхода к организации и управлению деятельности предприятия. Повышение эффективности системы управления на основе процессной методологии обеспечивает положительное изменение общих экономических показателей функционирования за счет более эффективного использования ресурсов и усиления адаптивных качеств предприятия. Вместе с тем появление и развитие процессного подхода вывело на первый план проблему формирования организационных структур, соответствующих процессной методологии управления. Сущностью совершенствования организационных структур является решение задач обеспечения рационального распределения ресурсов.

Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому  создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой. Для обеспечения выживаемости организации вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Изменчивость внешней среды ставит менеджеров фирм перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры.

Актуальность  рассмотрение принципов формирования и критериев эффективности организационной  структуры управления обоснована и тем, что до настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует, а степень эффективности организационной структуры напрямую зависит от реализации основных принципов ее построения.

Целью курсового проекта  является систематизация, закрепление теоретических и практических знаний по дисциплине, а также применение этих знаний при проектировании организационной структуры управления ОАО «Универсал. Таким образом задачами при выполнении проекта будут являться:

1.Изучение всей необходимой  информации по избранной теме.

2.Собрание необходимых материалов  для проведения конкретного анализа.

3.Проведение анализа собранных  данных, используя соответствующие  методы обработки и анализа информации.

4.Проекторования организационной  структуры управления.

5.Определение эффективности спроектированной  организационной структуры.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие по производству продуктов быстрого приготовления ОАО «Универсал».

Предметом исследования выступает организационная  структура данного предприятия.

В курсовом проекте использована информация новейших источников и источников прошлых  лет, а также информация представленная на электронных источниках: теоретическую и методическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории управления и принятия решений и теории организации, а информационной базой исследования являются научные источники (журнальные статьи, учебники), информация о методах моделирования, полученная с сайтов в сети Интернет.

1 Теоретические основы основных подходов, методов и принципов совершенствования организационной структуры управлением предприятием

1.1 Основные  подходы, методы и принципы  совершенствования организационной  структуры управления предприятием

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует о том, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Определяя роль и предстоящие  перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. Важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда, и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Любое усовершенствование должно начинаться сверху, тем более если это касается структуры управления. Поэтому совершенствовать в первую очередь нужно тот отдел, который непосредственно отвечает за формирование управления организации, а именно изменение в принципах выбора руководителя. Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т. п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которой.показана.на.рисунке 1 [2].

Рисунок 1 Модель организации.

С расширением круга  вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных методов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

• нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);
• быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями;
• более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;
• обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;
• быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в  области управления много места  уделяется рассмотрению путей перехода к, так называемым, горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

Одним из  основных направлений совершенствования  систем управления является разработка и внедрение системы менеджмента  качества, основанной на принципах  стандартов ИСО серии 9000:2000. Однако как показывает практика, чаще всего организации не получают ожидаемых результатов от системы менеджмента качества из-за попыток отделить эту систему от общей системы управления организацией. Обе системы строятся и развиваются параллельно и чаще всего без органичной связи между собой, что приводит к серьезному формализму. Система качества существует только лишь на бумаге. Главная проблема при этом заключается в выработке механизма, приводящего в движение систему менеджмента качества для того, чтобы она давала реальную пользу организации, ее сотрудникам, потребителям услуг, обществу в целом. Руководители должны иметь надежный инструмент выработки решений по достижению каких-либо целей, а исполнители, соответственно, такой же надежный инструмент, помогающий им достигать эти цели в практической работе[6].

В последние  годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

•  изменение  профиля предприятия;

•  замена технологии;

•  отсечение  лишнего бизнеса;

•  разукрупнение  бизнеса, его разделение;

•  выделение  вспомогательных производств;

•  формирование производственных холдингов.

Изменение профиля предприятия, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются предприятия в одном случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

Замена  технологии на более совершенную в тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для предприятия продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт и требуются как минимум пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Предприятия должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п. Градообразующие предприятия (а таких в России немало) часто обеспечивают города теплом, водой, очищают городские стоки, содержат объекты социальной сферы и так далее. Эти направления деятельности зачастую не выгодны предприятию и поэтому также требуют реструктуризации.  Если невозможно передать  или приостановить деятельность по этим направлениям, следует рассматривать их как отдельные виды деятельности, наладить систему управления ими в целях учета затрат, обоснования цен на предоставляемые услуги и т.д.

Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение  вспомогательных производств в  отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности. Так, в конце 90-х годов КамАЗ создал предприятия по сбыту и по закупкам, сконцентрировав в них соответствующие материальные и финансовые потоки, а потом придал основным производствам статус юридических лиц. При создании самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий) на базе подразделений (цехов, производств, управлений) крупного предприятия им вменяется в обязанность выполнять работы для головного предприятия и обеспечивать повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности путем выполнения заказов других потребителей. На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности «дочек», во-вторых, отсутствует внешний спрос на продукцию дочерних предприятий. Кроме того, общие затраты на управление разделившихся предприятий обычно возрастают. Управление совокупностью юридически независимых предприятий значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности. Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить  реализацию  общей стратегии.

 Основные  направления совершенствования  системы управления заключаются  в обеспечении прозрачности экономики,  выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом. Аналогичные задачи стоят перед крупными холдингами, которые были созданы путем скупки акций независимых предприятий. Например, группа средних и малых предприятий в Подмосковье ведет бизнес в нескольких независимых производственных, инвестиционных и торговых сферах (производство строительных конструкций, строительство, инвестиционная деятельность с землей и недвижимостью, продажа сантехнического оборудования и пр.). Предприятия пользуются общими инфраструктурой, офисным зданием, производственными площадями. Такой диверсифицированный конгломерат предприятий успешно преодолевает кризисные ситуации. Естественно, что при управлении холдинговыми структурами большое значение приобретают контроль денежных потоков, анализ экономической эффективности каждого бизнеса, точность привязки инфраструктурных и прочих общих затрат к каждому направлению деятельности [8].

Диагностика деятельности многих российских предприятий  позволяет сделать вывод о  том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

К недостаткам  систем управления российскими предприятиями  можно отнести следующее:

• несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;

• отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес -планирования;

• отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

• инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

• негибкая, не ориентированная на инновации система управления;

• отсутствие у топ - менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.

Проекты реструктуризации предприятий, как  правило, затрагивают многие стороны  деятельности компании, являются многоцелевыми  и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный  подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему  критериев, с помощью которых  можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые  функции для всех направлений  деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы  и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные  методы управления проектами, программно-целевого управления.

Таким же образом надо подходить и к  реформированию системы управления предприятием. Его направления и  цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.

Систему управления нужно перенастраивать  с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она  была готова к внедрению проектных  решений (смена продукции, разделение предприятия и др.) [10].

Особо следует  обратить внимание на изменение организационных  структур, которое практически всегда затрагивает интересы людей. Необходимо действовать в соответствии с  трудовым законодательством, в частности, заранее предупредить работников о переводе в другие подразделения, об изменении должностей и заработка, об увольнении, представлять информацию в местные органы управления и пр. Несоблюдение этих правил может привести к затяжке процесса реформирования системы управления и вызвать дополнительные затраты по исполнению судебных решений, вынесенных в пользу работников.

Опыт  диагностики и преобразования организационных  структур предприятий позволяет  выделить некоторые общие направления  их совершенствования в процессе реструктуризации бизнеса. Часто приходится сталкиваться с таким недостатком  организационных структур, как перегрузка верхнего уровня управления. На верхний  уровень выходит много функциональных и линейных подразделений. Руководителей  предприятия следует максимально  освободить от рутинных оперативных  вопросов с тем, чтобы они могли  сосредоточиться на постановке и  решении стратегических задач реструктуризации и развития бизнеса. При создании целевой структуры управления, в  первую очередь, нужно выделить 4-5 крупных  целевых блоков и только их оставить в непосредственном подчинении генерального директора. В тех случаях, когда  реструктуризация связана с освоением  новых продуктов, с заменой технологии, рекомендуем использовать элементы матричной структуры управления, при этом директора проектов выделяются как отдельные компоненты организационной структуры, определяются их обязанности и права, а также правила взаимодействия с другими подразделениями компании в специальных регламентах.

В процессе реструктуризации бизнеса особую значимость приобретает управление стратегией. В современных условиях система  стратегического управления должна обеспечить постановку конкретных и  измеримых целей развития бизнеса, согласование текущих, среднесрочных  и перспективных планов, своевременную  корректировку планов и целей  как реакцию на изменения ситуации. В корпорации должны быть определены перспективы развития каждого бизнеса  и корпорации в целом. В соответствии с этим следует определить перспективы  развития вспомогательных производств  и служб, потребности в инвестициях, их источники и ожидаемые результаты реструктуризации. Для оценки экономических  и финансовых результатов следует разрабатывать бизнес-планы. Система бизнес - планирования должна включать разработку бизнес-планов отдельных инвестиционных проектов, каждого бизнеса и деятельности корпорации в целом. В бизнес-планах конкретизируются поставленные цели, устанавливаются конкретные технические, финансовые и экономические показатели. В соответствии с показателями бизнес-планов разрабатываются текущие планы компании и ее подразделений. Эти же показатели используются для контроля деятельности всех подразделений компании.

В процессе реструктуризации бизнеса обычно ставится задача совершенствования системы  управления затратами. Это комплексная  задача, в нее входит обеспечение  технологически обоснованных нормативов, создание системы бюджетного управления, системы управленческого учета  и контроля затрат, системы мотивации  персонала.

Бюджеты центров финансовой ответственности (бизнес - единиц, центров затрат, центров  прибыли) представляют собой лимиты расхода товарно-материальных ценностей, затрат по фонду оплаты труда и  по оплате услуг смежных подразделений  и внешних контрагентов, а также  планы получения доходов. Бюджеты  рассчитываются на основе показателей, заданных бизнес-планами,   и   являются   механизмом   экономического   управления подразделениями компании и дочерними предприятиями. Сводные  бюджеты предприятия являются планом достижения экономических и финансовых результатов в текущем календарном  периоде, в них отражается, в том  числе, движение денежных средств. В  процессе реструктуризации бизнеса  важно выделять отдельные бюджеты  по ее различным направлениям, отделяя  их от затрат и доходов по текущей  операционной деятельности с тем, чтобы иметь ясное представление об эффективности каждого направления. Ответственность за исполнение бюджетов (за перерасход и неполучение запланированных доходов) должна быть возложена на те центры ответственности, от которых зависит выполнение соответствующих статей бюджетов [15].

Бизнес-планы, бюджеты и контроль их исполнения позволяют менеджерам оценивать  эффективность каждого направления  бизнеса и каждого подразделения. Но, чтобы обеспечить достоверность  оценок, следует учитывать ряд  моментов. Один из них - это правильное разнесение накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, общекорпоративных) по продукции и подразделениям. В практике калькуляции себестоимости принято использовать единую базу для разнесения всех элементов накладных расходов по продукции. В машиностроении в качестве базы разнесения накладных расходов обычно использовалась заработная плата основных производственных рабочих. Неоднократно проводимый анализ показал, что во многих случаях такой подход приводит к существенному смещению оценок.

Необходимо  также провести анализ отнесения  расходов к направлениям реструктуризации, поскольку одни и те же подразделения  обычно участвуют в нескольких проектах реструктуризации параллельно с  текущей производственной деятельностью. Система управления должна обеспечить учет затрат отдельно по каждому направлению  реструктуризации и каждому направлению  производственно-хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, позволит контролировать исполнение бюджетов.

Основное  направление развития системы управленческого учета -повышение оперативности обеспечения управленческого персонала информацией о ходе выполнения плановых показателей, произведенных затратах, состоянии запасов и незавершенного производства. Для этого обычно требуется изменение регламентов сбора и передачи информации, развитие информационных технологий. Реализацию этих задач следует возложить на компактное специальное подразделение.

При выделении  подразделений из структуры головной компании и создании на их базе дочерних предприятий требуется настройка  системы управления. Внутренние регламентные документы головного предприятия  заменяются двухсторонними договорами между материнской компанией  и дочерними предприятиями, в  которых закрепляются обязательства  сторон по взаимным поставкам продукции  и предоставлению услуг. Внедряется система бюджетного планирования и  контроля деятельности дочерних предприятий. Создаются система мотивации  менеджеров дочерних предприятий, нацеленная на экономию затрат, увеличение доходов  и прибыли. В целях контроля и  уменьшения рисков материнская компания устанавливает для дочерних предприятий  ограничения в принятии важных управленческих решений. Ограничения закрепляются в их уставных документах и в решениях советов директоров.

Реструктуризация  бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте  завоевание потребителя считается  важнейшей задачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и  процедур управления, ориентированных  на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.

Необходимо  не только разработать бизнес-процессы, регламентирующие рутинные управленческие функции, но и внедрить процессы, нацеленные на развитие бизнеса, совершенствование  управления, развитие инициативы персонала. Улучшение динамических свойств  системы управления - важная цель ее реформирования.

Система управления должна также обеспечивать оперативное принятие решений. Этому  способствует внедрение управленческого  учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры принимают оперативные управленческие воздействия или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования.

Таким образом, реформирование системы  управления обусловливает необходимость  развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и  повышения эффективности труда. Проблемы внедрения информационных технологий в организационных системах управления, как правило, связаны  с постановкой задач для автоматизации, а также с усилиями по «привязке» готовых программных комплексов к конкретным условиям работы предприятия. Поэтому в процесс их внедрения помимо консультантов и внешних специалистов необходимо подключить персонал предприятия, обеспечив ему вознаграждение в соответствии с результатами работ [12].