Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсам»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………...................................4

1.Факторы, определяющие состав  процесса организационного проектирования.  Общая характеристика процесса оргпроектирования.

1.1Основные понятия…………………….………………………………....….6

1.2Факторы, влияющие на  оргпроектирование…………………………....10

1.3Основные принципы и  требования……………………………………....14

1.4Методы и этапы организационного  проектирования……………….….16

1.5Оценка эффективности  созданной структуры……………………..........17

1.6Корректировка структуры  по необходимости………………….……....21

2Проектирование организационной структуры управления на предприятии ОАО «Универсам»

2.1 ОАО «Универсам» торговое предприятие. Общие сведения.……………………………………………………………………....24

2.2Организационное проектирование………………………………………...32

 

3 Анализ организационной  структуры управления ОАО «Универсам»

3.1 Анализ факторов, влияющих на эффективность организационной структуры ОАО «Универсам»……………………………………….…….36

3.2 Расчет эффективности………………………………………………....….43

3.3Выводы и рекомендации……………………………………………….…46

Заключение…………………………………………………………………….50

1.7Список использованных источников………………………………..…....52

Приложения…………………………………………………………………….54

 

 

 

 

 

Введение

           Современная тенденция развития  предприятий по производству  товаров и услуг прослеживает  прогрессивное направление, но усиление  эффективности организации остаётся  важной задачей.

Проблема повышения эффективности организаций во всех сферах общества является острой и актуальной. Наше общество продолжает неоправданно расточительно расходовать все виды  ресурсов. По уровню производительности мы по-прежнему отстаем от развитых стран. Говоря о причинах отставания, мы склонны винить технологическую отсталость, несовершенство используемых методов производства. В связи с этим многие рассматривают дефицит капитала, необходимого для обновления производственной базы, как ключевое ограничение развития экономики. Но на самом деле это далеко не так. Капитала всегда мало для тех, кто не может обеспечить его эффективное использование. Российские руководители, которые ищут решение проблемы низкой эффективности, зачастую неоправданно сужают поле поиска решения материальными технологиями. На самом деле эффективность экономики и общества в целом определяется совокупностью как материальных, так и информационных, организационно-управленческих технологий, понимаемых как совокупность методов, приемов, используемых для реализации определенных  видов деятельности. Высокоразвитые страны запада это давно усвоили[5]. Они учитывают  все факторы, влияющие на систему управления организацией, используют первичные и вторичные принципы построения организационных структур. Развитые страны корректируют управленческую систему таким образом, чтобы не только увеличить производительность и уровень качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, но и усилить эффективность работы в плане удовлетворения потребностей, развития и обеспечения личностного роста каждого сотрудника.

Как говорил Роберт Кийосаки: «Одна из немногих вещей, которых требовали оба моих отца — никогда не терять связь с людьми на всех уровнях общества. Всегда помни, что каждый работник в твоем бизнесе — это живой человек. Твоя задача как руководителя — сделать все для его благополучия».

В нашем государстве необходимо усиливать степень внимания на организацию управления, человеческому ресурсу как фактору производства, обращая взор на опыт зарубежных стран, но, не копируя их открытия, а создавая те методики, принципы и программы, которые будут применимы именно для отечественных предприятий.

Чтобы это было возможно, следует изучить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке продажи товаров народного потребления, разработать методику, с помощью которой эффективность данного типа предприятий увеличилась. На эффективности деятельности торговых предприятий сказывается взаимосвязь  между интересами покупателей и способностью предприятия полностью и на должном уровне удовлетворить их потребности.

Поэтому цель данной работы: выяснить степень выраженности данной взаимосвязи, определить уровень  обслуживания потребителей в настоящий момент и, главное, определить пути повышения качества обслуживания и способы внедрения в реальное предприятие.

Чтобы добиться поставленной цели необходимо изучить основы проектирования: основные принципы и требования, которыми необходимо руководствоваться; факторы, влияющие на организационное проектирование; основные этапы и методы оргпроектирования; оценка полученных результатов.

Анализ полученных данных позволит нам выявить преимущества и недостатки разработанной организационной структуры, даст возможность усилить сильные стороны и ослабить негативное воздействие ряда факторов, путём разработки личных рекомендаций.

1.Факторы, определяющие состав  процесса оргпроектирования.  Общая характеристика процесса организационного проектирования.

 

1.1Основные понятия

 

Прежде чем начать рассматривать особенности процесса организационного проектирования и факторы, влияющие на него, давайте выясним, что такое  организация (как система управления), из каких основных элементов состоит, для чего создается и почему актуален процесс организационного проектирования. 
  Итак, что же такое организация.

  В широком смысле  слова организация как система  управления представляет собой  объединение людей, стремящихся  к общей цели, действующих на  основе определённых установившихся  правил, норм и процедур. 
           В узком смысле организация включает в себя множество элементов (персонал, капитал, культурные ценности и т.д.), наиболее важный из которых человеческий потенциал, имеющих определённую цель, достижение  которой требует совместных координированных действий.

Ключевыми компонентами организации являются:

1. Структура – организационная, юридическая, финансовая и т.д.;
2. Бизнес-процессы (как способ реализации функций системы);
3. Системы управления – системы внутреннего планирования и контроля, мотивации, управления качеством, внутрифирменная нормативная база

  Как известно, организации  различаются по типам в зависимости  от различных характеристик. Коммерческие  и некоммерческие—по отношению  к главной цели; частные, государственные, частно-государственные, кооперативные—по  характеру собственности; промышленные, финансовые, торговые—по характеру  и виду хозяйственной деятельности[6]. 
   Каждая из организаций имеет свои особенности, в то же время и общие черты. 
Любой компании необходимо развиваться, иначе она растворится в неопределённой и изменчивой среде. Чтобы не допустить разрушения, необходимо постоянно принимать решения о модернизации технологий, улучшении качества, повышении условий труда, усилении охраны труда и, конечно, о реорганизации структуры в целом, с целью улучшения эффективности работы. Грамотное усовершенствование системы управления, несомненно, предполагает осуществление организационного проектирования.

В самом общем виде организационное проектирование или оргпроектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Без оргпроектирования в настоящее время успешно существовать и развиваться не может ни одна фирма. Внедрение постоянных изменений и связанные с этим издержки неизбежны. Достижение результата требует риска и затрат, которые при правильном внедрении в систему, с целью её оптимизирования, быстро себя окупят. Главной задачей организационного проектирования является выделение и типизация ключевых компонентов организационной системы и их «настройка» (согласование) для достижения поставленных целей в процессе изменений. Проектирование помогает решить целый комплекс проблем, касающихся как структуры, полномочий и ответственности, так и положений и инструкций[3].

Организационное проектирование позволяет: 

• Создать оргструктуру в соответствие со стратегией компании;
• Сформировать положения о структурных единицах;
• Оптимизировать процессы внутри организации;
• Распределить полномочия и ответственность;
• Сформировать должностные инструкции;
• Разработать систему учета рабочего времени;
• Унифицировать штатное расписание и создать единую систему вознаграждения во всех структурных единицах компании (оклады, системы премии, сдельные оплаты и т.д.).

Формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к  экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Я считаю, что без воплощения в жизнь теории проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, и могу обосновать своё мнение.

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления.

Во-вторых, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования для большей результативности.

В-третьих,  проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

И, в-четвёртых, нередко в отрыве от улучшения структуры управления ведется создание автоматизированных систем управления, но автоматизирование не является единственным фактором развития и устойчивости.

  Таким образом, грамотное  внедрение разработанных оргструктур  может решить множество важных  вопросов в работе, что особо  актуально.

  Ряд причин, обуславливающих необходимость организационного проектирования, в том числе:

• Когда не удается наладить выпуск новой продукции, не удается повысить производительность труда, ухудшаются показатели использования основных и оборотных фондов;
• При ухудшении общих показателей работы предприятия на рынке - сокращение объема продаж продукции, снижение доли рынка;
• При выявлении неэффективной работы руководителей высшего и среднего звена управления из-за их перегрузки, дублирования функций, возникновения конфликтных ситуаций по организационным причинам;
• При расширении видов деятельности предприятия и росте объема выпуска продукции, диверсификации производства;
• Из-за повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам поставки, к методам продаж, оказанию сервисных услуг и т.п.;
• Из-за ужесточения конкуренции производителей, увеличения разнообразия методов ценовой и неценовой конкуренции;
• При разработке и внедрении новых технологий, техники в процессы производства продукции, организации производства, труда и управления, компьютеризации производства;
• При реорганизации предприятия, объединении с другими хозяйствующими субъектами, либо ликвидации отдельных производств и др.

  Выяснив, сущность организации как системы управления, выявив её важные элементы, определив, актуальность проблемы оргпроектирования, мы можем приступить к следующему: что влияет на процесс проектирования в большей либо меньшей степени, что создаёт мелкие трудности, что препятствует организационному проектированию.

1.2Факторы, влияющие на  процесс организационного проектирования 

На процесс проектирования организации влияет целый ряд разнообразных по характеру определённости и степени сложности факторов, каждый из которых необходимо учитывать. Рассмотрим главные из них и проанализируем влияние каждого.

Влияние факторов внешней среды прямого воздействия.

1.Поставщики. При проектировании ведётся полный анализ взаимодействия фирмы с поставщиками, при необходимости, разрывается контракт, например, «McDonald,s»--крупнейшая в мире сеть быстрого питания в 2005 году завершила сотрудничество со студией Диснея и начала сотрудничать с «Хаммером»[28].

2.Материалы. Многие организации  зависят от непрерывного притока  материалов, например, ООО «Алтайский  комбинат химических волокон»,расположенный  на территории г.Барнаула,  внедрил  в процесс изготовления шин  металлокорд фирмы Бекарт, нарушение  плана непрерывных поставок этого  вещества, влияющего на качество  резиновых покрытий, может привести  к закрытию производства данного  типа шин[10].

3.Капитал. Для обеспечения  существования фирмы и её развития  не обойтись без инвестиций. Основными  источниками инвестиционных благ  являются банки, частные лица, владельцы  акций, а также инвестиционные  и кредитные программы федерального  правительства и местной власти. Таким образом, реализуется программа  "О государственной поддержке  и развитии малого и среднего  предпринимательства в Алтайском  крае" на 2011-2013 годы с целью  создания благоприятной среды  для развития предпринимательства. Если организация относится к  данному типу, следует обратить  на это внимание[8].

4.Трудовые ресурсы. Иначе, человеческий капитал, важнейший  ресурс, обеспечивающий преобразование  факторов производства в готовый  продукт или услугу. Согласно  данным федеральной миграционной службы в 2010 г. было оформлено почти 1,5 тыс. разрешений на работу иностранным высококвалифицированным специалистам[1]. Из этого следует, что в настоящее время подготовка трудовых кадров ведётся на уровне ниже, чем в странах Европы.

   

Рисунок1-Из каких стран приглашают высококвалифицированных специалистов 

5.Законы и государственная  власть. Каждая организация имеет  право на реорганизацию согласно  своему правовому статусу, например, ассоциация, желающая заниматься  предпринимательской деятельностью, может быть в дальнейшем зарегистрирована  как товарищество.

6.Государственные органы. При проектировании организации  необходимо соблюдать не только  государственные законы и подзаконные  акты, но и требования государственных  органов.

7.Потребители. Данный контингент  населения реагирует на изменения  ассортимента как по качеству, так и по количеству, поэтому  при создании новой оргструктуры  следует уделить должное внимание  потребителям, от потребностей, возможностей  которых зависит степень активности  процветания данной организации.

8.Конкуренты. Это особый  элемент внешней среды. При внедрении  изменений в процесс работы  фирмы, несомненно, нужно сравнивать  эффективность нововведений с  аналогичными показателями у  конкурентов.

Факторы среды косвенного воздействия[13]:

-НТП или новации. Внедрение  нововведений в фирму после  логически правильного процесса  проектирования, несомненно, должно  опираться на разработанную научную  базу. Стоит отметить, что в последние  годы опора на результаты научных  исследований даёт весомые результаты, инноватика считается одной из  самых перспективных направлений  сферы бизнеса.

-Состояние экономики. Например, состояние мировой экономики  сказывается на многих экономических  процессах внутри государства, в  частности и в делах каждой  организации. Особо ярко  это отслеживается  на стоимости ресурсов, способности  потребителей покупать определённые  товары и услуги. В подтверждение  этому мы наблюдали за последствиями  финансового кризиса 2008 года, который  послужил причиной ликвидации  многих солидных компаний.

-Социокультурные факторы. К их числу относится менталитет  нации, моральные установки и  принципы, традиции. В одних странах, например, дача взятки считается  нормальным делом, а в других  неэтичным и наказуемым.

-Политические факторы. Имеют  особое значение для руководителей  фирм, так как они характеризуют  стабильность политической системы, отношение органов власти к  предпринимательству, процессы регулирования  экономики государством.

-Отношения с местным  населением. Для большинства организаций  считается среди группы факторов  косвенного воздействия главным. Это прослеживается более явно  при взаимодействии промышленного  предприятия на  территории города  с его жителями.

Факторы внешней среды влияют на организационное проектирование, но и технология работы в организации имеет значение.

Под технологией подразумеваются способы выполнения работ, используемые методы, степень знаний и навыков выполнения. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК. Наиболее сложные структурные схемы—у НИОКР.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач.

Стратегический выбор руководства организации в отношении её целей играет важную роль как фактор, влияющий на процесс оргпроектирования[22].

Одни руководители ставят перед собой цель максимизировать прибыль, увеличить производительность труда, другие—увеличить эффективность использования имеющихся ресурсов, обеспечить приемлемый  уровень оплаты, улучшить условия труда. 
Здесь особое значение имеет личность руководителя, его профессиональная квалификация, компетенция и личные установки. Ценности, принципы, стиль руководства (наиболее перспективен либеральный стиль управления) могут существенно повлиять на структуру управления.

Если при планировании проекта потребности персонала будут учтены, то персонал будет хорошо мотивирован. Нельзя не учитывать уровень квалификации кадров, так как  от квалификации работников зависит количество, качество, объём выполняемых работ.

При проектировании каждый менеджер должен помнить три теории Х,  У и Z о природе человека.

Как выяснилось, на процесс организационного проектирования влияет группа факторов, каждый из которых следует прорабатывать. Давайте выделим, каким принципам нужно следовать, чтобы теоретические разработки оргструктур были применимы, легко исполнимы в практической деятельности и привели к достижению желаемых результатов.

 

1.3Основные принципы  и  требования организационного проектирования

 

    1.Принцип сопряжения  и соответствия целей, функций, полномочий  и ответственности. Если будет  несоответствие цели и полномочий, то рабочий не сможет самостоятельно  осуществить задание, так как  необходимо будет либо делегировать  ему часть полномочий другого  специалиста, либо изменить характер  задания. Чтобы избежать этого, нужно  чётко разграничивать полномочия  и характер выполняемых функций.

2.Все звенья системы управления  должны быть соразмерны по  трудоёмкости и по объёму деятельности. Для ритмичности производства  товаров либо услуг следует  равномерно распределять нагрузку  и объём работ между отделами, что также позволит создать  благоприятный психологический  климат в коллективе и увеличит  степень рациональности взаимодействия  организации как внутри фирмы, так и с внешним миром. 

3.Системе управления должна  быть присуща иерархическая рациональность. Многие организации отдают должное  внимание развитию партнёрских  отношений в фирме, но наиболее  успешные из них сочетают дружеские  партнёрские отношения с вертикальными  связями подчинения.

4. Система управления должна  быть ориентирована на определённый  уровень компетенции персонала  управления и вариант информационного  обеспечения управления.

5.Следует помнить, что управление  не должно и не может быть  абсолютно формализованным. Система  управления должна поощрять инициативу, мотивировать творчество и лидерство.

6.Система управления должна  учитывать потребность эффективного  контроля. Успешное существование  компании может быть обеспечено  неформальными контролируемыми  отношениями в процессе работы. При этом важное практическое  значение имеет наличие обратной  связи, под которой подразумевается  обмен информацией о полученных  результатах, их анализ и учёт  положительных и отрицательных  моментов.

7. Система управления должна  быть адаптивной.

8.Своими характеристиками она  должна соответствовать механизму  и процессу управления. В ряде  случаев система управления может  мешать оперативному действию  принятия решений. Допустим, торговая  организация по продаже сотовых  телефонов, компьютеров и их модификаций  относится к дивизиональной структуре. Она не будет являться эффективной  для торговых фирм. Причиной тому  служит такая черта присущая  дивизионам, как постоянство и  стабильность, а специализация данного  предприятия требует постоянных  преобразований.

Группа вышеназванных принципов должны соблюдаться при проектировании, но обязательно следует выполнять следующие требования:

А)Оптимальность. Связи между отделами, подразделениями и другими группами  должны быть рациональными, а количество уровней наименьшим. Рациональная организация процесса максимизирует эффект, а минимальное количество уровней—оперативность, высокую степень ответственности и уровень коммуникаций.

Б)Оперативность. Скорость принятия решений такова, что в ходе процесса подготовки решения не произойдёт существенных изменений.

В)Надёжность. Система управления должна быть опорой предприятия, её ядром и обеспечивать стабильное функционирование и развитие, отвечать за коммуникационный процесс передачи информации, поручений и результатов.

Г)Экономичность—снижение затрат и усиления нужного эффекта.

Д)Гибкость.

Е)Устойчивость, то есть целостность функционирования системы[14].

Основные факторы и требования применимые к структурам имеют значение, но не менее важен поэтапный процесс проектирования. Давайте рассмотрим его.

 

1.4Методы и этапы проектирования организационной структуры

 

Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов: 
1. Исследовательский. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

Включает в себя: 
- определение целей системы и проблем, подлежащих решению; 
- определение числа уровней в системе управления; 
- определение специализации подсистем в том числе функциональная, продуктовая, технологическая и т.д.; 
- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; 
- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, по оказанию услуг либо для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей; 
- определение требований к  механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению; 
2. Технический.  Разработка основных подразделений и связей между ними. Включает в себя: 
- формирование базовых подразделений аппарата управления; 
- распределение конкретных задач между ними; 
- построение внутриорганизационных связей. 
Базовыми подразделениями являются управления, отделы, сектора и лаборатории. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг  и заработной платы, а коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел. 
3. Рабочий. Регламентация организационной структуры. Включает в себя: 
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений; 
- определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; 
- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение; 
- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; 
- разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ; 
- расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления; 
Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает технологию управления в целом.

 

1.5Оценка эффективности  созданной структуры

 

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны современным требованиям.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость и многое другое[23].

Разработано множество современных методик, позволяющих рационально оценить эффективность существующей структуры управления, к их числу относится метод расчёта KPI (keyperformanceindicator) — это ключевой показатель эффективности [16].

Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.

Таблица 1 Ключевые показатели эффективности и система их расчёта

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт