Анализ основных организационных структур и процессов

Содержание

Введение

Глава 1 Исследование организации

Общая характеристика организации

Миссия, цели  и функции организации

Взаимодействие  организации с внешней средой

Организационная структура и полномочия подразделений

Организационные процессы и система управления

SWOT – анализ организации 

Кадровая  политика и коммуникации в организации

Характеристика  типа организационной культуры

Глава 2. Диагностика организационных проблем  и обоснование инновационных  предложений

Глава 3. Проектирование инновационных изменений в организации

Проект  по разработке и реализации рекламной  кампании для увеличения сбыта продукции

Инновационный проект по модернизации основного оборудования на предприятии 

Цели  и задачи инновационного проекта

Бюджет 

Экономическая эффективность инноваций 

Заключение

Библиографический список

 
 

Введение

 

     Исследование  организации с использованием технологии проектирования актуально, так как  дает возможность не только исследовать  организацию и определить ее основные проблемы, но и предложить  возможные варианты решения одной из проблем.     

Целью курсовой работы является освоение основных положений теории организации через изучение конкретной организации.     

Задачи  работы:     

1) приобрести умения анализировать  и понимать основные организационные структуры и процессы, видеть недостатки организации и резервы развития;     

2) овладеть навыками проектного  подхода к осуществлению эффективных перемен (инноваций) в организации;     

3) овладеть навыками оформления  проектной работы, участия в публичной защите и экспертизе проектов в соответствии с требованиями  к проектным разработкам.     

Объект  исследования – МУП «Пекарня» п.Светлый Саратовской области.     

Предмет исследования – организационная  и управленческая структура предприятия, а также уровень инновационной активности предприятия.     

В работе над проектом будут использоваться такие методы, как включенное наблюдение, знакомство с документами организации, анкетирование, интервьюирование, аудит, проектирование, специальные методы исследования отдельных сторон организации (OCAI). Такие методы исследования позволяют наиболее полно исследовать организацию в данном случае. Для работы имеются такие информационные ресурсы, как: возможность ознакомиться с документаций учреждения, возможность интервьюирования, анкетирования, возможность включенного наблюдения,

 
 

Глава 1 Исследование организации

Общая характеристика организации      

Муниципальное   унитарное  предприятие «Пекарня » ЗАТО п. Светлый (в дальнейшем МУП  «Пекарня») создано   в соответствии с распоряжением № 2-Р от 03.01.02 г. главы муниципального образования ЗАТО п. Светлый Кашириной Т.Н.       

  Учредителем Предприятия является  администрация муниципального образования  ЗАТО п. Светлый Саратовской  области (Свидетельство о государственной  регистрации (перерегистрации) предприятия №38)      

Предприятие  является  юридическим  лицом,  имеет  обособленное  имущество, самостоятельный баланс, расчетный  и иные счета учреждениях банка,   печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.       

Предприятие   несет  ответственность,  установленную   действующим законодательством    РФ    за    результаты    своей    производственно-хозяйственной    и финансовой деятельности и выполнение  обязательств перед собственником имущества, поставщиками,   потребителями,   бюджетом,   банками   и   другими   юридическими    и физическими лицами  всем  принадлежащим ему имуществом.  Предприятие не  несет ответственности    по    обязательствам    администрации    МО ЗАТО                   п. Светлый,  а администрация МО  ЗАТО  п.  Светлый  не  несет  ответственности  по  обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.       

Место нахождения предприятия МУП «Пекарня»: Россия, Саратовская обл., ЗАТО п.Светлый, ул. Коваленко 1, «а».       

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах  его деятельности и получения  прибыли.      

Для достижения целей МУП «Пекарня»  осуществляет   в   установленном   законодательством   Российской   Федерации   порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности предприятия):

закупка  сырья  и необходимых материалов  для  производства     продукции;

производство  хлебобулочных  и кондитерских изделий, в  т.ч. с кремом;

реализация  продукции через свой магазин;

оптово-розничная  торговля сопутствующими товарами;

реализация  излишне закупленного сырья;

аренда  помещений для создания торговых точек;

реализация  продукции по договорам через  другие предприятия торговли;

осуществление иной деятельности, не противоречащей действующему законодательств.      

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию. Предприятие  обязано получить разрешение (лицензию) в порядке, предусмотренном действующим  законодательством 

Миссия, цели  и функции организации      

Миссия  МУП «Пекарня» — обеспечение населения п.Светлый и близлежащих населенных пунктов качественной хлебобулочной и кондитерской продукцией на уровне мировых стандартов путем внедрения новейших технологий в производстве и управлении.      

Своей долгосрочной целью мы ставим лидерство в области производства качественной высокорецептурной хлебобулочной и кондитерской продукции.     

Издавна в России гостей встречали хлебом и солью — продуктами, символизировавшими мир, дружелюбие и гостеприимство. Наша компания служит благородной цели — мы кормим людей хлебом.     

Стратегия развития МУП «Пекарня» состоит  из следующих ключевых компонентов.

Концентрация  усилий на удовлетворении потребностей покупателей. Мы увеличиваем производство наиболее востребованных сортов хлеба, чтобы добиться эффективного роста  компании.

Применение  самых передовых достижений. Мы выявляем и внедряем наиболее эффективные  новаторские идеи в области производства и продаж, которые помогают нам  уменьшить затраты, улучшить качество хлеба, а также увеличить объемы продаж.

Инвестиции  в новые технологии.

Взаимодействие  организации с внешней средой      

Главная задача, стоящая перед пекарней - расширение рынка сбыта продукции  и укрепление завоёванных позиций  с помощью расширения ассортимента производимых товаров. Возможность  повышения прибыльности производства обусловлена следующими моментами:

1. сокращение затрат за счет поиска внутренних резервов;
2. сокращение времени оборота и величины дебиторской задолженности;
3. расширение клиентурной базы.

 

     Таким образом, в целях следования стратегии  развития предприятия тактический (на год – полтора) план необходимых мероприятий выглядит следующим образом:

1. Использование внутренних потенциальных возможностей для повышения качества продукции пекарни «Колос».
2. В сегодняшних экономических условиях сохранение отпускных цен на продукцию при стабильной рентабельности.
3. Формирование покупательских предпочтений в сторону продукции пекарни.
4. Расширение клиентурной базы в пределах города и области.
5. Обеспечение поддержки торговым представителям со стороны пекарни.
6. Организация четкой обратной связи с клиентами.
7. Продвижение продукции предприятия всеми доступными рекламными средствами.
8. Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ – цены, качества, стабильности на рынке.
9. Диверсификация продукции на основе разработки новых видов продукции.

 

      Ориентация  на потребителя и потребности  рынка в сочетании с постоянным поддержанием и расширением ассортимента предлагаемых товаров и услуг  является основной задачей деятельности пекарни.

Организационная структура и полномочия подразделений       

Структура системы управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Структура системы  управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.      

Элементами  структуры являются отдельные работники  и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.      

Линейные  связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными  руководителями, то есть, лицами, полностью  отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.      

Функциональные  связи имеют место по линии  движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.      

Организационная структура является линейно-функциональной. Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.       

На  основе вышеизложенного можно сделать  вывод о том, что для проектируемого предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным. 

Руководитель 

Зам.руководителя

Рис. 1. Организационная структура  управления МУП «Пекарня» п.Светлый  

    

 

Завхоз 

Бухгалтер

 

 

 

 Для увеличения эффективности производства и повышения уровня рентабельности руководство компании предприняло  ряд кардинальных мер. Во-первых, были изысканы возможности для снижения накладных и производственных расходов, а, следовательно, и снижения себестоимости  продукции. Основными шагами в начале были:

1. Замена старого оборудования на новое. Была приобретена и установлена новая импортная линия для производства хлебобулочных изделий. Несмотря на довольно высокую стоимость, такая линия позволила значительно увеличить объемы производства, а также увеличить ассортимент продукции. При этом значительно снизились переменные издержки и соответственно себестоимость продукции. Через три года новое оборудование полностью окупило себя.
2. Кардинальным изменением стал также перевод производства на потребление электроэнергии, вместо прежней работы на жидком топливе. Помимо значительной экономии на этом виде энергии, по сравнению с прежней, предприятие также обеспечивается значительными льготами от государства.
3. Были тщательно рассмотрены вопросы, связанные с технологией производства и сырьевыми компонентами продукции. Проводились эксперименты с использованием различных пищевых добавок, ароматизаторов, разрыхлителей в изготовлении продукции, применение которых было более дешевым, но не уступало по качеству продукции, а в некоторых случаях и превосходило качество прежних изделий. Например, использование заменителя сахара, значительно дешевле чем применение натурального сахара, при этом на вкусовых качествах готового изделия это не отражается.
4. Была проведена серьезная кадровая работа. Пришлось уволить некоторую часть персонала, которая не соответствовала основным требованиям, предъявляемым к работникам пекарни,  также  выяснилось, что у многих работников отсутствует достаточная квалификация в этой области. Был предпринят активный поиск специалистов, главным образом по производству хлебобулочной продукции, знакомых с технологией и организацией работы. Серьезно был рассмотрен вопрос об обучении персонала, а также об общей организации производства. 
5. В общем объеме накладных расходов существенную долю занимали транспортные издержки. Это было связано с арендой или наймом машин для развозки продукции. Недостатком такой системы, помимо довольно высоких затрат было также нестабильность развоза, неудовлетворение многих нанимаемых транспортных средств требованиям, предъявляемым к перевозке хлебобулочных изделий, а также имевшие место сбои в работе. Для устранения подобных проблем, руководством была приобретена в собственность две новых автомашины Газель, оборудованные  для перевозки хлебобулочных изделий и приняты на постоянную работу  водители-механики.
6. Одним из основных направлений работы стало увеличение объемов реализации. Основной упор был сделан на расширение каналов сбыта. Были приобретены дополнительно четыре киоска, а также велась активная работа по заключению договоров с предприятиями розничной торговли продуктами питания по поставке им своей продукции.

Организационные процессы и система управления      

Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.     

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные  структуры управления промышленными  организациями отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.       

На  исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

• высший - директор предприятия;
• средний – заместители директора по производству, контролю над качеством продукции, по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;
• низший - начальники производственных структур и отделов.

 

      В подчинении заместителя по производству находятся начальники производственной смены, старшие бригадиры каждой  смены; в подчинении заместителя по контролю над качеством продукции находятся начальники отдела контроля над качеством и  служащие  лаборатории; в подчинении заместителя по  снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом находятся  служащие складского помещения, водители и грузчики; в подчинении у главного бухгалтера находятся начальник расчетного отдела и  бухгалтеры.       

В свою очередь,  в непосредственном подчинении у директора пекарни находятся все  представители вышеуказанных уровней руководства.      

Для того  чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.       

На  основании графика структуры  управления организации можно выделить следующие блоки:

• блок производства возглавляет заместитель по производству, которому подчиняется начальник смены, старший бригадир.

 

      Основная  функция - это решение технических  и информационных и вопросов.

• Блок контроля и управление качеством возглавляет заместитель директора по вопросам качества. Ему подчиняется отдел контроля качества и лаборатория. Основная функция – контроль за качеством производимого хлеба и хлебобулочных изделий.
• блок финансов и учёта возглавляет главный бухгалтер, которому починяется бухгалтерия. Основная функция – ведение бухгалтерского учета на предприятии.
• блок снабжения возглавляет заместитель директора по снабжению и транспорту. Ему подчиняется склад, водители, грузчики, автопарк. Основная его функция – доставка товара по месту назначения точно в назначенные сроки, обеспечение сохранности товара и способность менять график перевозок в соответствии с меняющимися планами. Так же одной из основных функций является поиск путей максимальной выгоды в результате эффективной работы с поставщиками.

 

      Уровни  управления.      

1.Руководители  высшего звена:       

К ним относятся директор предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, производственный отдел и др. отделы. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, связанные с пекарней  фактически на любом уровне.       

2.Руководиели  среднего звена:      

к данному уровню управления относятся  те структуры, которые непосредственно  ведут контроль и координируют процесс  производства, а именно заместитель  по производству,  заместитель по контролю над качеством, заместитель по снабжению и транспорту и бухгалтерия.      

3. Руководители низшего  звена:        

  осуществляют надзор за процессом  производства,  непосредственно  участвуя в работе. Они контролируют  выдачу и использование ресурсов, таких как сырье (мука, масло,  дрожжи и т.п.)  и оборудование,  а также занимаются принятием решений, которые касаются непосредственно процесса работы, но  для  выполнения данных решений необходимо согласование с  высшим руководством предприятия. К ним относятся начальник производственной смены, старший бригадир произ. смены,  ОКТ.      

Для определения возможности дублирования работы  и характера передачи полномочий необходимо рассмотреть  задачи руководителей среднего и  низшего уровней управления.      

1. Заместитель директора по  производству:

• обеспечивает выполнение плана производства;
• решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;
• отвечает за охрану труда работников пекарни;
• следит за использованием производственного оборудования;
• следит за качеством продукции;

 

      Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с  возникновением в процессе производства или в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной замены начальника производственной смены, или возможного снятия того или иного рейса   (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать  ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях  для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.       

Таким образом, заместитель по производству  следит за выполнением на производстве  тех задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о состоянии производственных отделов и оборудования.        

2. Заместитель по контролю над качеством продукции:

• ведет непосредственный контроль над качеством  выпускаемой продукции;
• информирует зам. по производству и самого директора пекарни о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например,  как тот или иной сорт муки влияет на продукцию, или дрожжи какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.).
• следит за соответствием  каждого вида  выпускаемой продукции ГОСТам (по результатам  экспертизы продукции, проведенной в лаборатории, после каждой новой партии);
• заместитель по контролю над качеством продукции принимает решения совместно с директором предприятия .

 

      Таким образом, заместитель по контролю над  качеством продукции следит не только за соответствием выпускаемой продукции  ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в производстве ресурсов.         

3.Заместитель  по снабжению предприятия ресурсами   и контролю над  транспортом: 

• учитывая заметки и наблюдения  зам. по контролю над качеством, он снабжает предприятие всеми необходимыми  для выпуска продукции ресурсами;
• является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;
• поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;
• занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цехов;
• следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей (назначает ответственного из механиков, который просматривает и подготавливает  каждую машину перед отправлением в рейс);
• ведет учет затрат,  связанных с ремонтом транспорта.

 

      Заместитель по снабжению предприятия  ресурсами и контролю над качеством принимает самостоятельно решения, связанные со способами доставки тех или иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору пекарни.      

Таким образом, заместитель по снабжению  предприятия и транспорту отвечает за   состояние автопарка и  за своевременную доставку необходимых  для производства ресурсов.       

4. Главный бухгалтер:

• составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
• отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;
• проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором пекарни.

 

      Главный бухгалтер все вопросы  только при непосредственном согласии с директором.      

Таким образом, главный бухгалтер ведет  основную документацию предприятия, совместно  с директором проводит анализ  деятельности и  варианты дальнейшего развития предприятия.       

ВЫВОД:  на основании анализа деятельности руководителей различных уровней  управления, а также на основании должностных инструкций, я пришел к выводу, что характер передачи полномочий в организации  централизованный.       

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.      

На  практике не встречается полностью  централизованных организаций. Степень  централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.         

Преимущества  централизованного управления:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других  
  или всей организации в целом;
• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного  
  органа.

 

      Недостатки централизованного  управления:

• управлять   особо   крупными   организациями   централизованно невозможно   из-за   огромного   количества   требующейся   для   этого  
  информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой  «минус» не грозит, так как его  масштабы не так велики;
• не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
• не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

 

        Таким образом, данное предприятие  является централизованным потому  что руководители высшего звена  имеют необходимые полномочия  для принятия важнейших решений.  Начальники отделов, служб, цехов  (работники низшего звена) должны  согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего  звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.       

На  мой взгляд, предприятие имеет  весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный рост объема выпускаемой  продукции, доходов предприятия и безусловную роль в его развитии играет централизованное управление.      

Руководитель  для осуществления работы использует методы поощрения и повышения  уровня образования своих работников, для того чтобы стимулировать  и повышать знания и улучшения  качества выпущенной продукции, что благоприятно складывается на качестве продукции.     

Имидж руководителя складывается из 4 основных частей:      

Внутренний  имидж:     

Атмосфера внутри предприятия позитивное отношение  сотрудников к руководителям  и политике пекарни, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внутренний имидж трудно поддается корректировке, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности.      

Внешний имидж:     

Воздействие внешнего имиджа плюс общественное мнение о кампании, формируемое рекламной  кампанией, качеством продукции, связями  со средствами массовой информации и  общественной работой.      

Имидж руководителя МУП «Пекарня» направлен  на:     

1. Достижение высокого уровня компетенции  и эффективная работа с покупателем.     

2. Поддержание имиджа успешной  компании, который заставляет покупателя  поверить в вас.      

3. Установление эмоциональной связи  с покупателем, обществом и  сотрудниками.

SWOT – анализ  организации       

В данном разделе выделены основные достоинства и недостатки организации, поддерживающие и угрожающие факторы внешней среды. Данные сведения представлены в виде таблицы так называемого SWOT-анализа.

 
       

 Таблица 1      

Основные  недостатки организации, организационные  патологии

Strengths сильные стороны Стабильное финансирование Профессионализм персонала Хороший имидж Комфортные условия  работы сотрудников	Weaknesses слабые стороны Отсутствие карьерного роста у сотрудников Низкие возможности  привлечения внебюджетных средств Устаревшее оборудование
Treats угрозы Зависимость от платежеспособности и деятельности военных	Opportunities возможности Увеличение целевого финансирование Улучшение социально-экономической  обстановки в п.Светлый

 

 

Кадровая  политика и коммуникации в организации     

Работает  метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в  качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.       

Существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках,  при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.