Анализ особенностей управления системами закупок

К Оценка и выбор поставщиков

Содержание

ВВЕДЕНИЕ  2

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ В ИССЛЕДОВАНИИ ПРАКТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОСТАВЩИКОВ                                3

1.1. Особенность существующих механизмов управления закупками 3

1.2. Сущность практических методов оценки возможностей поставщиков 14

1.3. Отечественные и зарубежные авторы о практических методах оценки возможностей поставщиков                                                                                       31

2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМАМИ ЗАКУПОК НА ТС «ЛАБАЗ»                                                                                                                                                33

2.1.  Направление деятельности  ТС  «Лабаз»                                                         33

2.2. Описание товара 33

2.3. Особенности управления закупками на ТС «Лабаз» 35

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ  ОСОБЕННОСТЕЙ И ПРИНЦИПОВ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО  ПОДХОДА К ПОСТРОЕНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКИХ  ЦЕПЕЙ                                                44

ВЫВОДЫ 49

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 50

ВВЕДЕНИЕ

Крепкие взаимоотношения  потребителя и поставщика – ключ к успеху организации. Проблема выбора поставщика состоит не только в том, что на современном рынке имеется большое количество поставщиков одинаковых материальных ресурсов, когда требуется получить сиюминутную выгоду, но в том, чтобы выбрать поставщика, отвечающего долгосрочным интересам компании и организовать взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество. В условиях рыночной экономики главной проблемой для поставщиков является организация сбыта продукции, а для потребителей адекватный выбор контрагентов в области поставок – поставщиков. Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки.

Современные предприятия  понимают что, деятельность материального  снабжения оказывает заметное влияние  на деятельность организации в целом: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль. Но чаще всего, при формировании системы снабжения и условий ее функционирования используют недостаточно эффективные принципы, основанные на представлении предприятия, как обособленного элемента рынка.

Задача разработки эффективного механизма оценки поставщиков как элемента общей логистической цепи и моделирования на ее основе системы закупок представляется актуальной.

Значительный вклад в изучение этих вопросов внесли работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Б.А. Аникин, В.И. Сергеев, Л.Б. Миротин, Т.Э. Ташбаев, A.M. Гаджинский, В.Г. Санков, М.Ф. Гордон, М.Е. Залманова, А.В. Пахомова, В.И. Степанов, А.П.Тяпухин, Н.Д. Фасоляк, М. Кристофер, Д. Дж. Бауэрокс, Д. Дж. Клосс, X. Хирон, М. Линдере и др.

В области разработки методический рекомендаций по оценке поставщиков следует отметить также работы Неруш Ю.М., Самуэльсона А., Кузнецовой, M.O., Новикова О.А., Семенеко А.И., А.У. Альбекова, СБ. Карнаухова, Фирона X. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ  В ИССЛЕДОВАНИИ ПРАКТИЧЕСКИХ  МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ  ПОСТАВЩИКОВ

1.1. Особенность существующих механизмов управления закупками

В практике работы предприятий решение о закупке  товара промышленного назначения принимается  несколькими специалистами на основе рационального анализа предложений имеющихся на рынке поставщиков (продавцов): с учетом цены, ожидаемой рентабельности и коммерческого успеха, соотношения качества и цены, практичности в эксплуатации и обслуживании, предлагаемых условий платежа, условий послепродажного обслуживания и т.п. Спецификации (исчерпывающий список обязательств продавца по отношению к заключаемой сделке - характеристика продукта, сопутствующие услуги, условия поставок) устанавливаются покупателем как необходимые условия. Стоимость сделки должна устанавливаться предварительно, до начала переговоров по важным заказам, таким, как закупка средств производства (т.е. инвестиционным товарам или товарам производственно-технического назначения). В сделках, периодически повторяющихся, вносятся вопросы о контроле и допустимом изменении качества, о сроках и регулярности поставок, о возможном пересмотре цен при повторной закупке и т.п. Важнейшие сделки являются предметом долгих переговоров, что дает возможность заключать весьма детализированные контракты с исчерпывающим списком обязательства сторон¹.

При этом прямой контакт между покупателем и  поставщиком делает возможным и стимулирует переговоры, касающиеся иногда не только условий платежа, но и способов финансирования. Иногда, способствуя заключению сделки, продавец помогает покупателям добиться более выгодных условий от финансовых организаций при получении кредита, аренды капитального имущества или лизинга.

В целом любой  процесс покупки можно представить в виде последовательности определенных этапов, которые большая часть покупателей преодолевает при совершении покупки. В то же время каждый из этих этапов дает поставщику товаров определенные возможности приспособиться к процессу покупки данного покупателя и заключить сделку на поставку своей продукции или оказание помощи и услуг, необходимых для успешной работы покупателя².

Управление закупками  является одной из составных частей общего управления цепочками поставок в рамках одной логистической цепи. Поэтому рассмотрим, как данный процесс представлен в экономической литературе. Алгоритм механизма выбора и оценки поставщиков разные авторы³ представляют по-разному.

Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов для  более точного сравнения данного механизма с механизмом оценки поставщиков на основе функционального подхода.

Возникновение, осознание, определение потребности является первым этапом процесса закупки и появляется с момента осознания кем-то из работников предприятия проблемы или необходимости (нужды), удовлетворить которую можно с помощью приобретения на стороне товара или услуги. Как правило, осознание потребности возникает у непосредственных пользователей продукта или оборудования. Осознание проблемы может быть следствием влияния как внешних, так и внутренних факторов.

Внутри организации  к осознанию проблемы чаще всего  приводят следующие события:

• организация (предприятие) решает начать выпуск нового товара и нуждается в новом оборудовании и материалах для его производства;
• происходит поломка машины и требуется ее замена или приобретение новых узлов и деталей;
• некоторые из закупленных материалов оказались неудовлетворительными по качеству и организация ищет другого поставщика;
• специалист по закупкам чувствует, что существует возможность добиться более благоприятных цен или получения товара более высокого качества.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела

снабжения.

Внешними условиями  осознания и формулирования потребности  могут стать какие-то новые мысли специалиста по закупкам от посещения им специализированной выставки, встречи с какой-то рекламой или коммиїюяжером, который предложит товар лучшего качества или по более низкой цене, приезд делегации поставщиков на предприятие и т.п. Однако одно возникновение и осознание потребности еще не является условием начала закупки, эта потребность должна быть четко сформулирована и описана. Ее конкретизация осуществляется в виде ясно выраженной заявки отделу материально-технического снабжения или руководству предприятия⁴.

Следующий этап - описание и установление потребности предполагает обоснованное заключение о количестве и качестве ресурсов, необходимых предприятию для производства продукции. Для более качественного описания потребности и принятия адекватных решений применяют методы функционально-стоимостного анализа, т.е. сопоставляют важность выполняемой номенклатурной позицией функции со стоимостью исполнения этой функции. В случае, когда известны количество и номенклатура выпускаемой продукции, центр закупок разрабатывает номенклатуру потребляемых ресурсов, определяет общий бюджет закупок, устанавливает технически обоснованные нормы расхода ресурсов по каждому виду⁵.

Номенклатуру  поставляемых ресурсов, время их поставки и переработки могут быть определены при помощи расчетов на основе методики MRP I. Исходными данными для, так называемого, зависимого спроса на ресурсы, являются:

• производственный график (что должно быть сделано и когда);
• спецификация (ведомость применяемых материалов);
• данные о наличии материалов на складе предприятия;
• количество материалов в заявке на их поставку;
• период времени, необходимый на получение ресурсов.

Кроме сведений о потребности в составных  частях изделия необходимо иметь сведения о том, когда нужно производить закупки ресурсов, изготавливать детали и собирать изделия. Это означает, что следует определить время ожидания и движения ресурсов, очередность их запуска на переработку, время переналадок оборудования и время изготовления деталей и изделия в целом. Сумма вышеуказанных промежутков составляет время изготовления изделия⁶.

При описании потребности  важную роль играет определение характеристик продукта, необходимых для удовлетворения осознанной потребности является вторым этапом, когда осознавший необходимость приступает к определению общих характеристик необходимого товара, его потребного количества и качества⁷.

Выполнение этапа «определение типов закупок» зависит от значительного количества факторов, основными среди них являются объем партии закупаемых ресурсов и периодичность закупки ресурсов. В зависимости от этих факторов выделяют следующие типы закупок⁸:

1) закупки ресурсов фиксированными партиями:

• закупки ресурсов одной партией - предполагают поставку ресурсов крупной партией за один раз; преимуществами данного метода являются исключение возможности неравномерности и неритмичности снабжения предприятия ресурсами незначительная трудоемкость работ по оформлению документов на поставку ресурсов, возможность использования скидок на крупные партии ресурсов; недостатками являются повышенные затраты на складирование и хранение ресурсов, отвлечение части оборотных средств предприятия в запасы, не дающее возможности получения дохода от их использования в течение определенного периода времени;
• закупки ресурсов мелкими партиями предусматривает договоренность между поставщиком и потребителем на поставку определенного количества ресурсов несколькими партиями в определенные промежутки времени; преимуществами данного метода являются снижение затрат на складирование и хранение ресурсов, экономия оборотных средств предприятия; создание предпосылок для внедрения перспективных логистических концепций управления потоками ресурсов; недостатками являются наличие возможности отклонений от условий поставок ресурсов, повышенную трудоемкость логистических операций, связанных с управлением мелкими партиями ресурсов;

2) закупки ресурсов по котировочным ведомостям - обычно практикуется 
для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен на ресурсы и заключается в том, что покупатель посылает предполагаемым поставщикам ресурсов «требования на квоты», которые содержат всю необходимую информацию о требуемых ресурсах и о способах их получения; возвращаемые поставщиками ведомости содержат данные о затратах на изготовление данных ресурсов, на доставку и сопутствующий сервис и цены поставщиков исходя из рентабельности;

3. закупки ресурсов по мере необходимости заключается в следующем: выбрав поставщика и получив от него согласие на поставку необходимых ресурсов, предприятие направляет ему заказ на поставку данных ресурсов, в котором указывается приблизительность заказанного объема поставок в течение определенного интервала времени; в установленное время поставщик уточняет у покупателя объем и время поставок, при этом оплачивается только то количество ресурсов, которое было поставлено покупателю;
4. закупки ресурсов с заказом на поставку применяются главным образом для получения ресурсов, используемых потребителем нечасто; центр закупок обычно оформляет заказ на приобретение ресурсов, который требует определенного времени на исполнение; недостатками данного метода являются необходимость детальной проработки заказа на ресурсы, трудоемкость выбора поставщика требуемых ресурсов, сложность управления процессами закупок различных по количеству и характеристикам ресурсов у различных поставщиков данных ресурсов⁹,

Этап «Определение количества каналов концентрации ресурсов» проводится одновременно с определением типов закупок и формирует общие принципы организации снабжения данным видом ресурсов¹⁰.

Анализ  рынка сырья проводится с целью получения информации не только о количестве потенциальных поставщиков, производящих необходимые ресурсы, но и о специфики самой отрасли, рыночных ценах на ресурсы, особенностях конкуренции в данной отрасли, степени ее жесткости, и т.п. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки¹¹.

Следующий этап «Идентификация всех возможных поставщиков» включает определение всех возможных поставщиков определенного вида материальных ресурсов, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользователей. Важным моментов является включение в список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель раннее не пользовался¹².

Изучение потенциальных  поставщиков и их возможностей обычно включает¹³:

• предварительный сбор данных о поставщиках ресурсов, с которым предполагается проведение переговоров или заключение сделки;
• текущее наблюдение за деятельностью поставщиков ресурсов, с которыми заключены договоры на поставку ресурсов;
• выявление и изучение новых потенциальных поставщиков ресурсов;
• систематическое изучение конъюнктуры;

- наблюдение за деятельностью предприятий-конкурентов, являющихся 
лидерами на локальных рынках.

Досье поставщика ресурсов включает ряд документов:

а) карта поставщика ресурсов;

б) сведения о переговорах с поставщиком ресурсов;

в) сведения о деловых отношениях с поставщиком ресурсов.

Карта поставщика ресурсов представляет собой анкету, содержание которой сгруппировано по основным аспектам, характеризующим различные стороны деятельности данного поставщика ресурсов:

• указывают почтовый, телеграфный адрес поставщика ресурсов, номера его телефонов и E-mail;
• номенклатура продукции и услуг предприятия-поставщика;
• сведения о производственной мощности, торговом обороте, числе работающих и др.;
• данные о финансовом положении предприятия-поставщика;
• сведения о филиалах, дочерних предприятиях, об участии предприятия-поставщика в объединениях, ассоциациях и др.;
• конкуренты предприятия-поставщика ресурсов;
• сведения о владельцах и администрации предприятия-поставщика;

-отрицательные стороны деятельности предприятия-поставщика (невыполнения взятых обязательств, наличие рекламаций, арбитражные и судебные иски и др.).

Сведения о  переговорах составляются после  завершения переговоров с предприятием-поставщиком. Они отражают:

- предмет переговоров;

- результат переговоров;

- характеристику лиц, участвующих в переговорах: особенности характера, знание технических и коммерческих сторон обсуждаемых проблем и др.

Сведения о  деловых отношениях с предприятием-поставщиком  в отличие от сведений о переговорах, составляемых после каждого их раунда, составляются один раз в год и отражают историю и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого времени. Они содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах администрации предприятия и др.

Этап предварительной оценки всех возможных поставщиков состоит из трех подэтапов:

1. Определение списка потенциальных партнеров;
2. Составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;
3. Выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться;

• методика выбора поставщик;
• разные способы оценки поставщиков;
• положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного закрытого);
• технологии ведения переговоров;
• схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Этап оценки оставшихся поставщиков и окончательный выбор поставщика заключаются в необходимости выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик.

Для более эффективного прохождения  данного этапа предприятию необходимо четко представлять себе содержание основных задач выбора поставщика.

Следующий этап включает подготовку и размещение заказов на закупку. Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуга за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и  услуг может осуществляться на основании  разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки или размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

Поставка  материальных ресурсов также включается в механизм оценки и выбора поставщиков, так как позволяет оценить правильность сделанного выбора. Данный этап заключается в том, что после выполнения обязательств покупателя по оплате заказа поставщик, как правило, приступает к выполнению своих обязательств по поставке товара. В намеченные сроки товар должен быть доставлен покупателю, и если это сложное оборудование, то продавец проводит работы по его монтажу, обучению персонала и выполняет другие условия послепродажного обслуживания.

Следующим этапом в механизме выбора поставщика является контроль и оценка выполнения закупок. Отдел материально-технического снабжения или элементы закупочного центра должны вести контроль за ходом выполнения заказа.

В идеальном варианте в таком контроле нет необходимости. Однако заказы не всегда оформляются безукоризненно, так что их неправильное понимание исполнителем не исключено. Сами поставщики не всегда готовы идти навстречу, они не всегда выдерживают сроки поставок, а при недостатке материалов или смене производственных циклов могут задерживать поставку, не ставя в известность покупателя или хотя бы собственную службу сбыта. Поставщики могут также отдать предпочтение более выгодному заказу и объяснить при этом возникшую задержку поставки поломкой оборудования и т.п. В результате практически во всех случаях возникает необходимость контроля за ходом выполнения заказа. Этот контроль обычно выполняется службой материально-технического снабжения¹⁴.

Проверка счета-фактуры. Счет-фактура - это не только извещение об отгрузке, но и подробное перечисление отгруженного, а также платежное требование, обращенное к покупателю. Поскольку ни одна сделка не может считаться завершенной без проверки и оплаты счета-фактуры, способ обработки счета имеет определенное значение. Обычно счет-фактура поступает с приложением списка отгруженного товара, подлежащего проверке при его поступлении. Случаи расхождений выясняются с поставщиком. Во многих случаях составляется перечень расхождений по установленной форме.

Возврат и новое  выставление счета приводят к  потере времени и ничего не добавляют к эффективности работы покупателя или оценке им поставщика. Многие поставщики не рассматривают выставление счетов как часть сбыта. Однако ошибки в выписке счетов, приводящие к дополнительной работе для покупателя, могут привести к утрате поставщиком следующего заказа. Закупщики обычно недвусмысленно высказываются по поводу недоразумений такого рода в переговорах с представителями службы сбыта продавца, но последние далеко не всегда относятся к этим жалобам с должным вниманием.

Получение и инспектирование  поступающих партий товара. Получение  и инспектирование поступающих партий товара в большинстве случаев сосредоточено в одном подразделении (складе), прямо или косвенно подведомственному отделу закупок. Склад по установленной форме извещает о поступлении товара. Копии извещений направляются отделу закупок (для сверки со счетом-фактурой), заведующему складом (для учета) и подразделению, заказавшему товар (как свидетельство выполнения заказа).

В отдельных случаях  при приемке товара требуется  оценка качества. Она может вестись  по образцу, взятому из каждой партии. В некоторых случаях проверкой качества занимаются специальные подразделения¹⁵.

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного  качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности.

Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации  логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний.

Добиться внешней  интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством  развития долгосрочных отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

• проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;
• введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;
• разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;
• постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т.д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно  усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность пред--приятия.

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции¹⁶.

Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции.

Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение  интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга.

Внутренняя интеграция связана с изменением характера  взаимодействия между производственными подразделениями предприятия, она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа.

1.2. Сущность практических методов оценки возможностей поставщиков

Сегодня достаточно отчетливо прослеживаются растущие требования к рынку закупок, который представляют поставщики продукции. При рыночных отношениях соответствующим образом соединено воедино приобретение нужного товара, требуемого качества, в установленные сроки поставки, по приемлемой цене и у надежного поставщика. Рост требований к реализации продукции вызывает адекватные требования к источникам закупки товаров. Непременным условием улучшения организации закупочной деятельности предприятия является изучение рынка закупок.

Рассмотрены и  проанализированы следующие методы:

• оценка поставщиков на основе определенного набора критериев¹⁷;
• двухкритериальный метод оценки поставщиков: по стоимости приобретения продукции и качеству обслуживания¹⁸;
• рейтинговая оценка поставщиков¹⁹;
• метод, увязывающий выбор поставщика со всем жизненным циклом продукции²⁰ ;
• проектный метод оценки²¹.

К оценке поставщиков  с помощью определенных критериев относится метод, который для оценки реальных и потенциальных возможностей поставщиков использует следующие критерии: