Анализ потенциала личности в организации ООО «Евросеть-Ритейл»

оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы исследования потенциала личности 5

1.1 Потенциал личности: познавательный, морально-нравственный,

творческий, эстетический 5

1.2 Аспекты оценки потенциала персонала 8

Глава 2. Анализ потенциала личности в организации

ООО «Евросеть-Ритейл» 14

2.1 Исследование деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» 14

2.2 Практическое  исследование потенциала личности 16

Заключение 36

Список используемой литературы 38

Приложение 39

Введение

Актуальность настоящего исследования  обусловлена тем, что решение задач перевода российской экономики на инновационный путь развития связан не только с обновлением технологического базиса современного производства, но и с изменением места и роли человека в воспроизводственном процессе. Реализация человеческого потенциала, развитие творческих начал работников, их знаний, умений, профессионализма становится главным условием успешного функционирования любой организации, движущей силой ее динамичного развития. Особую роль в этом процессе играют управленческие кадры, которые следует рассматривать как стратегический ресурс организации, формирующий ее важнейшие конкурентные преимущества.

Личность - это человек, активно участвующий в освоении и целенаправленном изменении себя и окружающего мира, обладающим уникальным соотношением психологических свойств, к которым можно отнести: направленность личности, потребность, мотивация, темперамент, способности, характер, эмоциональность, активность, саморегуляция, побуждения, воля. Быть личностью – значит постоянно осуществлять выбор и оценивать его последствия.

Личность определяется не своим характером, темпераментом, физическими качествами и т.п., но и тем, что и как она знает (гносеологический или познавательный потенциал личности), что и как она ценит (аксиологический или познавательный потенциал личности), что и как она созидает и в каком направлении (творческий потенциал личности), с кем и как она общается (коммуникативный потенциал личности), каковы ее художественные потребности и как они их удовлетворяет (художественный потенциал личности), и что особенно важно, какова мера ее ответственности за свои поступки, решения, судьбу.

Степень разработанности темы исследования. В отечественной и зарубежной практике менеджмента исследованием формирования потенциала личности отводится особое место.  Исследованиям в данной области посвящены труда ведущих отечественных и зарубежных ученых таких как Маслоу, Ю.В. Синягина и В.Н. Маркова, У. Джеймса, Ч. Гарфилда, А. Сена, Б.Г. Ананьева в области  исследования теории социально-трудовых отношений, а также проблемах формирования человеческого потенциала.

Целью настоящего курсового проекта является на основания изучения теоретических основ исследования потенциала личности, провести анализ потенциала личности в исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучение теоретических основ исследования потенциала личности;
• характеристика познавательного, морально-нравственного, творческого и эстетического потенциала личности;
• рассмотрение основ оценки потенциала персонала;
• провести анализ потенциала личности в исследуемой организации.

Объектом исследования являются представители различных социально-профессиональных групп.

Предметом исследования является механизм формирования потенциала личности.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых по структуре потенциала разных социально-профессиональных групп, по возрастной и социальной динамике потенциала разных социально-профессиональных групп, по стратегии и тактике управления персоналом на успешных предприятиях.

Глава 1. Теоретические основы исследования потенциала личности

1.1 Потенциал личности: познавательный, морально-нравственный,

творческий, эстетический

Во многих странах мира  важнейшей основой национального богатства является человеческий потенциал, которые раскрывается в деятельности руководителя в процессе хозяйственной деятельности. Следовательно,  становится ясно, что именно руководитель и является и двигателем прогресса, и основой развития экономики. Каждый человек обладает присущими только ему особенностями и способностями, силой, т.е. определённым потенциалом1.

Чтобы раскрыть понятие «потенциал личности», сначала определим значение главного слова - «потенциал».

Латинское слово potential (сила, мощь) пришло в русский язык в XIX веке через заимствование французского слова «потенциальный», означающего «могущий быть». То есть понятие потенциал подразумевает: совокупность возможностей, которые при определенных условиях становятся реально действующими факторами; нереализованные способности и уровень развития общества, социальной, группы человека2.

Убеждение в том, что человек как биологический вид обладает большим нереализованным потенциалом, составляет важный аспект выдвинутой Маслоу теории человеческой мотивации. Маслоу полагает, что все или, по меньшей мере, почти все младенцы рождаются с потенциалом психологического роста и соответствующей потребностью3.

На данное определение потенциала, приведенное Маслоу нельзя применять как достаточное при раскрытии потенциала управленца, но его идея биологических предрасположенностей человека приобретает новую форму в трудах Ю.В. Синягина и В.Н. Маркова, которые рассматривают «человеческий потенциал управленца» как систему воспроизводимых ресурсов, проявляющихся в деятельности управленца, которые направлены на достижение социально-значимых результатов. При этом, авторы рассматривают человеческий потенциал управленца не как определенный объем ресурсов, присвоенный человеку от рождения (его индивидуальные компетенции), а как его повседневную, ежеминутную способность к реализации своих ресурсов.

В своих исследованиях А. Сен, индийский экономист, рассматривал «человеческий потенциал»  с точки зрения возможностей (capabilityapproach) и обосновал его как процесс развития через расширение компетенций, которое характеризует «большую свободу выбора, чтобы каждый мог выбирать из большого числа вариантов ту цель и тот образ жизни, которые он считает наиболее предпочтительными»4.

В трудах Б.Г. Ананьева потенциал рассматривается как  качественная характеристика субъекта, которая раскрывается в специфике трудовой деятельности управленца  и характеризуется его трудоспособностью, работоспособностью, активностью, которая направлена на ценностную ориентацию и мотивацию и зависит от сформированного в деятельности практического опыта различной степени обобщенности5.

Личность получает свою структуру из видового строения человеческой деятельности и характеризуется поэтому пятью потенциалами: познавательным, ценностным, творческим (созидательным, продуктивным), коммуникативным и художественным (эстетическим)6.

Гносеологический (познавательный) потенциал определяется объемом и качеством информации, которой располагает личность. Эта информация складывается из знаний о внешнем мире (природном и социальном) и самопознания. Этот потенциал включает в себя психологические качества, с которыми связана познавательная деятельность человека.

Аксиологический (ценностный) потенциал личности определяется обретенной ею в процессе социализации системой ценностных ориентации в нравственной, политической, религиозной, эстетической сферах, т. е. ее идеалами, жизненными целями, убеждениями и устремлениями. Речь идет здесь, следовательно, о единстве психологических и идеологических моментов, сознания личности и ее самосознания, которые вырабатываются с помощью эмоционально-волевых, и интеллектуальных механизмов, раскрываясь в ее мироощущении, мировоззрении и мироустремлении.

Творческий потенциал личности определяется полученными ею и самостоятельно выработанными умениями и навыками, способностями к действию созидательному и (или) разрушительному, продуктивному или репродуктивному, и мерой их реализации в в той или иной сфере (или нескольких сферах) труда, социально-организаторской и критической деятельности.

Коммуникативный потенциал личности определяется мерой и формами ее общительности, характером и прочностью контактов, устанавливаемых ею с другими людьми. По своему содержанию межличностное общение выражается в системе социальных ролей.

Художественный (эстетический) потенциал личности определяется уровнем, содержанием, интенсивностью ее художественных потребностей и тем, как она их удовлетворяет. Художественная активность личности развертывается и в творчестве, профессиональном или самодеятельном, и в «потреблении» произведений искусства.

Реализация деятельностного подхода в социальной психологии личности представлена в концепции деятельностного опосредования межличностных отношений Артура Владимировича Петровского7.

Социально-психологический акцент этой концепции состоит в том, что основополагающими категориями в ней являются личность, деятельность и коллектив. Межличностные отношения в группе опосредованы содержанием и ценностями группы. Социально-психологические явления в группе определяются содержанием этой деятельности, многоуровневой структурой групповой активности, уровнем развития групп. Вектор этого развития - от диффузной группы до развития коллектива, который представляет собой группу, где «межличностные отношения опосредуются общественно ценным и личностью значимым содержанием совместной деятельности... Личность может быть понята только в системе устойчивых межличностных связей, которые опосредуются содержанием, ценностями, смыслом совместной деятельности для каждого из участников».

1.2 Аспекты оценки потенциала персонала

Актуальность и важность такой темы как оценка персонала в коммерческих и некоммерческих организации очень высока и находится в прямой зависимости от производительности и эффективности работы организаций в целом. В последнее время в западных экономиках наблюдается большое изменение в данной тематике. Там теперь говорят больше о процессах предоставления обратной связи (feedback), а не об оценке персонала. При этом в процессе оценки людей, как для принятия кадровых решений, так и в целях предоставления им обратной связи, различаются несколько аспектов (см. рис. 1.1):

Рис. 1.1. Аспекты в оценке людей8

Следует отметить и смешение фокуса внимания в процессах оценки от диагностики личности и его личностных характеристик в сторону учета требований позиции, специфики ситуации, особенностей организации, окружающей среды и взаимодействий людей между собой. По нашим корпоративным проектам мы убеждаемся на практике, что особенно эффективны интегрированные системы, которые шаг за шагом осваивают каждый из аспектов оценки людей.

Цели оценки потенциала и компетенций  можно определить на основе миссии, стратегических целей и планов организации (см. рис. 1.2). Это позволит существенно повысить эффективность подбора, развитие и удержание лучших людей, со всем вытыкающими их этого положительными эффектами.

Рис. 1.2. Цели и эффекты интегрированной системы оценки потенциала

На наш взгляд, потенциал реализуется там, где внедрены системы управления талантами, которые позволяют замещать вакантные позиции сотрудниками с высоким потенциалом.

Соответственно, такой сотрудник показывает высокие результаты, что облегчает и процесс управления результативностью. Не секрет, что часто в компаниях к вопросам подбора людей и принятию кадровых решений относятся, не так серьезно, как в покупке офисной техники, парка автомобилей или оборудования. В успешных компаниях вопросу оценки потенциала уделяют первоочередное внимание. В них понимают, что правильный поиск, развитие и удерживать талантливых людей, это задача руководителя и требует особых лидерских и управленческих компетенций.

Компетенции выражаются в нужном поведении и действиях, которые подкрепляются знаниями, управляются правилами, ценностями и нормами самого человека и группы людей, становятся частью личности путем внутренних переживаний и мотивации, закрепляются в качестве способностей на основе опыта и реализуются на основе воли. Они создают те условия, которые в отличие от квалификации (где четко ясны функции, цели и задачи деятельности) позволяют человеку или группе людей адаптироваться в конкретной ситуации под изменяющиеся требования, т.е. это умение соответственно новой непредвиденной ситуации изменять свою стратегию поведения и успешно реализовать ее на практике. Они особенно важны в ситуациях, где необходимо решать проблемы и принимать решения в рамках комплексных систем и высокой динамики изменений.

Таким образом, успешное руководство людьми зависит от умения видеть и применять потенциал людей в организации. Процесс оценки потенциала и компетенций людей по модели (см. рис. 1.3) состоит из взаимодействия четырех основных составляющих элементов:

1. Того, кто оценивает – и тут важно знать насколько он подготовлен к этому процессу?

2. Того, кого оценивают – тут важно знать о силе влияния личности самого оцениваемого на результаты оценки?

3. Критерии, по которым оценивают – тут важно найти точный масштаб для оценки?

4. Методы, с которыми оценивают – тут важно, выбрать не только инструмент, но и использовать его системно?

Рис. 1.3. Четыре элемента оценки потенциала9

Только на основе сочетания этих четырех элементов и в их структурированном взаимодействии между собой и заключается один из секретов профессионализма в управлении талантами. Только в этом случае есть шанс привлечь в организацию инновативных людей, удерживать результативных сотрудников, развивать лояльность у знатоков своего дела и окружить себя достойными членами команды.

Резюмируя, отметим, что оценка потенциала это высокотехнологичный процесс. Важно обеспечить развитие у руководителей и у специалистов по работе с людьми, умений «видеть потенциал людей». Систематично развивать у них навыки оценки людей при помощи качественных и испытанных методик диагностики. Совместно создавать культуру результативности и обратной связи по реализации своего потенциала в профессиональном контексте и в креативном рабочем климате.

Ключевую роль в этом процессе играют, прежде всего, руководители. Их потенциал, это тот «скрытый и неиспользуемый» ресурс, от которого зависит эффективность в применении потенциала, как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом. Другими словами, потенциал развивается там, где имеются лидеры нового поколения.

Глава 2. Анализ потенциала личности в организации

ООО «Евросеть-Ритейл»

2.1 Исследование деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»

Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Ритейл» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной целью создания и деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» является получение прибыли путем привлечения и эффективного использования в его деятельности материальных и финансовых ресурсов, передовых разработок и управленческого опыта, а также реализация на ее основе социально-экономических интересов участников Общества и членов трудового коллектива.

Основным видом деятельности ООО «Евросеть-Ритейл», согласно Уставу, является розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной связи.

Основанная в 1997 году, «Евросеть» является крупнейшей в России розничной сетью, осуществляющей торговлю на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов. В салонах компании представлен широкий ассортимент высокотехнологичных товаров, таких как мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Кроме того, в магазинах «Евросети» можно оформить операторские услуги и совершить финансовые операции, к примеру, пополнить баланс, подобрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, а также осуществить платежи по их погашению, купить авиа- ж/д билет, оплатить штраф ГИБДД и др.

«Евросеть» является одним из самых известных брендов России. Доля ритейлера на российском рынке сотовых телефонов и смартфонов составляет около 30%. Сегодня компания представлена более чем пятью тысячами салонов, работающих в около 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей.

Компания является одним из крупнейших российских работодателей: на сегодняшний день она предоставляет работу более 30 000 человек.

Работа в «Евросети» предоставляет: возможность карьерного роста; неограниченный порог заработной платы; опыт работы в крупнейшем ритейле страны; бесплатное обучение профессиональным навыкам; гибкий график работы.

Структуру исследуемого филиала «Южный» ООО «Евросеть-Ритейл» можно изобразить в виде схемы, представленной на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура филиала «Южный»

ООО «Евросеть-Ритейл»

В филиале матричная организационная структура, благодаря которой быстро и оперативно принимаются решения, и обеспечивается их выполнение. Сотрудники очень серьёзно относятся к своей работе и успешно справляются со своими обязанностями.

2.2 Практическое исследование потенциала  личности

Отметим, что исполняемые сотрудниками роли соответствуют их возможностям и претензиям занимать соответствующие места в организации. Сотрудники стремятся найти наиболее интересную, разнообразную, творческую работу, открывающую возможности для повышения квалификации.

Проявление в коллективе ООО «Евросеть-Ритейл» творчества его членов осуществляется как через сотрудничество, так и через индивидуализм. Руководство учитывает стремление работников к творческому процессу, к реализации выдвинутых идей и к активному вознаграждению и признанию.

Роли в коллективе распределяются таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе.

Таким образом, деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, сочетается с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива ООО «Евросеть-Ритейл».

В коллективе ООО «Евросеть-Ритейл» очень часто вместе встречают Новый год, дни рождения, но делают это накануне самой даты, которую отмечают в кругу семьи.

Безусловным плюсом является то, что коллеги не отрывают друг друга от работы, общаются с минимальными потерями, и если общаются тесным образом, то не в ущерб работе. Этот дружный и отлично сработавшийся коллектив, который знает свою работу и живет по принципу: делу время - потехе час.

Безусловно, для значительной части коллектива ООО «Евросеть-Ритейл» оптимальным является однородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования. Коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями.

При формировании коллектива учитываются психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

Сплоченность непременное качество трудового коллектива ООО «Евросеть-Ритейл».

Коллектив, в котором сложились дружеские отношения, можно легко выделить, обратив внимание на то, как люди общаются между собой. На исследуемом предприятии это проявляется в желании общаться, разговаривать, обсуждать проблемы, уважительно относиться друг к другу, внимательно выслушивать мнение собеседника, а замечания делаются тактично и только по делу. Именно такие отношения не оказывают негативного влияния на личность. Коллегам не зачем скрывать свои чувства, они способны на сочувствие. В таком коллективе всегда уважительно относятся и к руководству.

Конечно, на то, какие отношения сложатся в коллективе, оказывают влияние пол коллег, их моральные принципы, образование. Так, например, для коллектива, в котором одни только мужчины, интересны будут суть работы и ее оплата. А для чисто женского коллектива основным будет режим работы, а также условия. Давно известно, что у мужчин существует своя солидарность, в отличие от женщин, а это значительно уменьшает число конфликтов. В смешанных коллективах тоже есть свои положительные стороны. Так, у женщин станет значительно меньше возможности обсуждения личных проблем, которые просто не удобно обсуждать при мужчинах, а у мужчин – больше азарта в достижении наивысших результатов. Немаловажно влияние и возраста, это также сказывается на отношении в коллективе. Так, у ровесников больше общих интересов, общих тем для обсуждения. А чем больше в коллективе работников с высшим образованием, тем лучше климат в группе.

Однако, разногласия между отделами организации «Евросеть-Ритейл» были, есть и будут всегда. Конфликты не влияют на рабочий процесс до тех пор, пока не приобретают регулярный и системный характер.

Руководство ООО «Евросеть-Ритейл» поддерживает традиции, связанные с поощрением лучших сотрудников, праздников, знаменательных дат и событий в жизни организации. Такая политика укрепляет лояльность и приверженность сотрудников своей организации, вызывает энтузиазм и «горение» на работе.

Для коллектива, сложившегося в ООО «Евросеть-Ритейл» характерно чувство единства и взаимодействия между сотрудниками. В коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры. В данном коллективе существуют как официальные, так и не официальные межличностные отношения.

Коллектив организации ООО «Евросеть-Ритейл» - это сплоченная группа людей, которые дружелюбно относятся друг к другу. Сплоченность коллектива подтверждается свободным общением, взаимопомощью. Сотрудники, каждый по своему, проявляют свою индивидуальность в работе, не боясь критики со стороны. Сплоченности коллектива способствуют совместные выезды на природу и проведение праздничных мероприятий.

Показателями лояльности сотрудников в ООО «Евросеть-Ритейл» являются:

• заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;
• преданность своему делу, своей работе;
• желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;
• проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
• цели компании и цели сотрудника совпадают;
• осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого.

Однако, также следует отметить и то, что на удовлетворенность трудом в ООО «Евросеть-Ритейл» воздействуют различные факторы, в том числе:

• четкое понимание миссии и цели компании;
• заработная плата, выплата премий;
• перспективы роста (профессионального, зарплаты и т.д.);
• обучение в компании;
• организационная культура компании;
• отношение с руководством;
• общая атмосфера в коллективе;
• чувство значимости сотрудника и его работы;
• применение своих знаний и опыта для дальнейшего развития компании
• одобрение работы вышестоящим руководством и многие другие факторы.

Резюмируя, хочется напомнить известные всему миру слова: «Кадры решают все!». Сегодня, каждый менеджер ООО «Евросеть-Ритейл» знает, что именно лояльность сотрудников поможет не просто выжить в жесткой конкуренции, а дает возможность иметь огромное конкурентное преимущество.

Компания «Евросеть» зарекомендовала себя не только как крупная российская компания‚ предоставляющая товар по доступным ценам и обеспечивающая индивидуальный подход к своим клиентам‚ но и как работодатель‚ предлагающий все условия для профессионального и карьерного роста. Компания «Евросеть» - динамично развивающаяся организация‚ заинтересованная в талантливых‚ энергичных и преданных делу сотрудниках. При поиске сотрудников компания «Евросеть» использует весь существующий на рынке арсенал возможностей. Это рекламные объявления (прежде всего, в печатных СМИ) и Интернет, кадровые агентства и индивидуальные рекомендации. Все зависит от особенностей вакансий. Естественно, самая большая потребность у торговой розничной компании - это продавцы. Розничная сеть Компании состоит из салонов связи, в каждом из которых среднее количество торгового персонала 3-5 человек. Весь торговый персонал, приходящий в компанию, проходит бесплатное обучение в учебном центре Компании.

Продавцами в компанию «Евросеть» берут людей непременно коммуникабельных, в возрасте до 35 лет. Специальных требований к внешности соискателей нет. Главное правило – клиенту должно быть комфортно общение с продавцом компании, который обязан квалифицированно и ненавязчиво помогать клиенту при выборе товара.

Рост зарплаты и социальных льгот любого сотрудника компании зависит исключительно от активности, квалификации, опыта и стажа работы. Существуют большие  возможности для карьерного роста. «Евросеть» всегда очень трепетно относится к своим сотрудникам. Так помимо основной оплаты труда для продавцов существует множество материальных и нематериальных поощрений. Это может быть бытовая, аудио-, видеотехника, автомобили, туристические поездки, корпоративный отдых в развлекательных заведениях.

Во всех филиалах «Евросети» действует единый пакет кадровой документации, утвержденный руководством. Для такой большой территориально-распределенной организации, как «Евросеть», соблюдение стандартов очень критично: иначе отдел кадров рискует потерять управляемость. Как только какой-либо из филиалов начинает заниматься «самодеятельностью», это сразу отражается в информационной системе, и менеджеры  в центральном офисе имеем возможность вовремя отреагировать.

При этом отдел тщательно следим за основными кадровыми показателями, например за текучестью. Естественно, текучесть в отдельных филиалах зависит от многих факторов, в том числе от состояния региональных рынков труда. Скажем, в Самаре уровень текучести очень низкий, а в Санкт-Петербурге, наоборот, высокий. Тем не менее, у отдела кадров выработаны единые нормы текучести для всех филиалов компании. Это связано с тем, что показатели текучести входят в состав KPI управляющих, руководителей секторов и директоров по продажам. За психоэмоциональный климат в коллективе, который имеет прямое отношение к текучести кадров, несет ответственность именно линейный руководитель. Поэтому следует бороться с привычкой руководителей с легкостью расставаться с людьми. Что и организуется с помощью системы мотивации. KPI долгое время рассчитывали в таблицах MicrosoftExcel. Прекрасно, что сейчас система SAP это делает автоматически.