Анализ потенциала организации

Введение

Жёсткая конкуренция на рынке, ускорение  изменений в макросреде, глобализация бизнеса, борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, новые возможности для  бизнеса благодаря развитию НТР, широкая доступность современных  технологий, появление новых запросов потребителей, а так же ряд других причин привели к резкому росту  интереса к стратегическому управлению, так называемому стратегическому  менеджменту. Стратегический менеджмент возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней  среды, но и как необходимость  поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений. Несмотря на то, что примеры  использования стратегического  подхода к управлению организациями  прослеживаются ещё в 20–30-х годах  прошлого столетия, а понятие стратегии  вошло в лексикон менеджеров в 50-е  годы, некоторые компании не придают  большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке в управлении.

Такое положение  дел можно охарактеризовать следующими причинами:

• Руководители компаний не полностью владеют информацией о реальной позиции своей фирмы.
• Менеджеры, представляя собой хорошо сработавшуюся команду, разделяют стереотипные взгляды друг друга на состояние внешней и внутренней среды предприятия, игнорируя при этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.
• Прошлые успехи компании мешают объективно взглянуть на её положение в настоящий момент.
• Руководители не могут правильно оценить конкурентные преимущества своей фирмы и не понимают, что является источником её благополучия.
• Руководство чрезмерно ориентировано на решение текущих задач.
• Менеджеры, принимающие решения, заинтересованы в сохранении на фирме существующего положения и соотношения сил.
• Руководители рассматривают любое изменение курса развития компании как признание ошибочности предыдущих действий.

В противоположность  вышеперечисленному существует ряд  факторов вынуждающих руководство  рассматривать деятельность компаний в концепции стратегической перспективы.

Снижение  эффективности работы фирмы, неожиданные  действия конкурентов, необходимость  привлечения капитала, поглощение другой компанией, рост уровня конфликта в  организации, недовольство клиентов – все эти обстоятельства, влияющие на проблемы роста и выживание организации, обусловлены как внешними, так и внутренними причинами, требуют принципиально новых методов управления, являющихся теоретическими и практическими основами стратегического менеджмента.

Принято считать, что менеджмент рассматривает  и решает проблемы крупных организаций. Однако в настоящее время Средний  и Малый бизнес также играют важную роль в обеспечении процветания  экономики, в создании рабочих мест, в развитии технологических инноваций, поэтому и для этого сектора  экономики значение стратегического  менеджмента трудно переоценить.

1. Анализ потенциала организации

1.1 Определение стратегического менеджмента

Существует  множество определений стратегии, но их можно свести к одному –  это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность  организации, укрепляющих её позиции  на рынке и повышающих способность  к выживанию в конкретной ситуации.

А.Г. Поршнев и З.П. Румянцева определяют стратегию организации как генеральный план действий, определяющий авторитеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от её типа – портфельная  или корпоративная, конкурентная или  бизнес-стратегия, функциональная. Выделяют соответственно и три уровня стратегических решений:

• Корпоративные (портфельные) решения касаются длительности предприятия в целом. Цель их стратегии – выбор подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа, диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии, изменения организационной структуры корпорации, выработку единой стратегической ориентации подразделений.
• Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель – обеспечить бизнес план, показать конкуренцию предприятия на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция.
• Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производств, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Управленческий  стиль и степень эффективности  высшего звена руководства могут  оказать существенное влияние на процесс формирования стратегий  в организациях. Именно осознание  руководством невозможности сохранить  и укрепить позиции фирмы в  условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику, является исходным пунктом формирования стратегии  предприятия.

Итогом  разработки стратегии организации  является предварительный проект развития на перспективу. После того как компания определит, каким образом формировать  стратегию, можно эффективно следовать  путём стратегического менеджмента.

Так что  же такое стратегический менеджмент и чем он отличается от других видов  менеджмента?

Thompson утверждает, что область которой адресован стратегический менеджмент, это «управленческие процессы и решения определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий:

• Управленческий процесс
• Управленческие решения
• Временной масштаб
• Структура организации
• Деятельность организации

Johnson и Scholes выделяют три основных элемента стратегического менеджмента:

• Стратегический анализ
• Стратегический выбор
• Реализация стратегии

David определяет стратегический менеджмент как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрёстно – функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учёт, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успехов организации, то есть это набор управленческих решений и действий, определяющих её долгосрочное функционирование.

Wheeleh и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегий (стратегическое или долгосрочное планирование), реализацию стратегии, её оценку и контроль. Делают особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

Стратегическое управление – это скорее философия или идеология бизнеса и менеджмента, реализующаяся отдельным менеджером в значительной мере по-своему. В целом, стратегический менеджмент это симбиоз науки, интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и её продукции, реализацию текущих планов и активное включение всех работников в реализацию задач организации и поиск наилучших путей достижения её целей.

Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков  и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и решениях любых задач и в силу своей  сущности не может дать точной и  детальной картины будущего. Стратегический менеджмент требует огромных усилий и затрат времени и ресурсов, усиливает негативные последствия ошибок (особенно трагичны последствия безальтернативных путей функционирования организации). Стратегическое управление зачастую делает основной упор на стратегическое планирование, на самом же деле важнейшей составляющей является реализация стратегического плана.

1.2 Стратегическое планирование – основа стратегического менеджмента

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  достижения организацией своих целей.

Стратегическое  планирование – это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени.

Американский  учёный П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:

• Распределение ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.
• Адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством и обществом в целом.
• Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
• Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Общей модели стратегического планирования быть не может, так как природа организации  очень разнообразна. Но наиболее общие  существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются  в действия, можно представить  так:

Стратегический  план должен разрабатываться с точки  зрения интересов перспектив всей корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический  план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или  услуги.

Стратегические  планы разрабатываются на достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности  корректирования, так как постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений  в планах.

Конечно, организации могут достичь определённого  успеха и без затрат труда на планирование, а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть  неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или  контроле, но стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

В период перехода от стратегии выживания к стратегии развития изучение экономического потенциала необходимо. Под экономическим потенциалом понимается совокупность имеющихся видов ресурсов, сопряженных между собой, использование которых позволяет достичь экономический эффект. Он является основой хозяйственной деятельности предприятий и организаций. На успешное ведение хозяйственной деятельности торговой организации влияет степень использования экономического потенциала.

Основой экономического потенциала является ресурсный  потенциал хозяйствующего субъекта и отражает потенциальные возможности  предприятия. В то же время экономический  потенциал предполагает и реализацию потенциальных возможностей, выраженную в достижении экономического эффекта.

Экономический потенциал хозяйствующего субъекта есть интегральная оценка потенциальных  возможностей, заключенных в ресурсном  потенциале, и реализации их для  достижения экономического эффекта.

Ресурсы организации включают в себя: трудовые ресурсы или персонал организации; производственные ресурсы; материальные ресурсы.

Анализ  трудовых ресурсов позволяет вскрыть  резервы повышения эффективности  производства за счет производительности труда, более рационального использования  численности рабочих, их рабочего времени.

Особое  место в системе управления занимают вопросы, связанные с состоянием основных фондов. Это объясняется  тем, что они в своей совокупности образуют производственно-техническую  базу и определяют производственную цель предприятия. В современных условиях предприятия должны уделять особое внимание основным средствам, так как в результате снижения объемов промышленного производства, падения платежеспособного спроса населения и других причин, резко снизилась эффективность использования основных средств предприятий.

Улучшение использования материальных ресурсов - одна из важнейших задач управления промышленных предприятий. Чем лучше  используется сырье, топливо, вспомогательные  материалы, тем меньше их расходуется  для выработки определенного  количества продуктов, тем самым  создается возможность увеличить  объем производства продукции.

Следовательно, экономический потенциал организации  характерен не только наличием ресурсов, но и эффективностью их использования, поскольку некоторые организации, имеющие одинаковые потенциальные  возможности, отличаются эффективностью их использования, а вследствие - экономический  потенциал выше у той организации, которая более эффективно использует свои возможности.

Правильный  анализ и оценка экономического потенциала является залогом эффективности  деятельности организации и предприятий. В современных условиях, когда  экономический потенциал сложно оценить и сбалансировать все  факторы, задачей управления предприятием является соединить воедино материальные, экономические, производственные и  трудовые ресурсы для достижения стратегических целей организации.

Ярким показателем  стратегического положения компании является конкурентоспособность её цен и величина издержек по сравнению  с конкурентами. Особенно это актуально  для сферы производства товаров  широкого потребления, где предлагаются покупателям одинаковые потребительские  ценности, на рынке лидируют компании с низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают издержки конкурентов.

Стратегический  анализ издержек включает сравнение  с основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья  до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.

Важнейшим инструментом анализа состояния  компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции  и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке  продукта или услуги. Цепочка стоимости  видов деятельности начинается с  обеспечения сырьём, продолжается в  процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой  и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Эта цепочка позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми как внутри фирмы, так и за её пределами, что важно  для разработки стратегии, а также  для определения реального развития существующих преимуществ.

Для успешного  выживания в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю и внутреннюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие возможности и какие угрозы таят в себе эти стороны.

Чтобы успешно  справляться с угрозами и действительно  использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае, если среда допускает его  осуществление. Внутренняя среда организации  является источником её жизненной силы. Она представляет собой тот потенциал, который даёт возможность организации  функционировать, а значит существовать и выживать в определённом промежутке времени. Она же (внутренняя среда) может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, чем обеспечивает себе возможность выживания. Но ресурсы  внешней среды не безграничны. На них так также претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Всегда существует угроза, что  организация не получит нужные ресурсы  из внешней среды, что ослабит  её потенциал и приведёт ко многим негативным последствиям.

Задача  стратегического управления состоит  в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволит ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей  и этим давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Чтобы определить стратегию поведения организации  и привести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углублённое представление как  о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение  изучаются стратегическим менеджментом в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении целей.

1.4 Определение сильных и слабых сторон и ресурсного потенциала компании

Для оценки внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз, в стратегическом управлении применяется метод SWOT (аббревиатура образованна из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Под сильными сторонами компании понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие:

• навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологические  ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприятий  по продвижению;

• ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудование, удобное  расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности  на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или информационные системы, высокая ликвидность активов;

• квалифицированные  кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направлений, хорошие  стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, выдающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и  совершенствованию, создаваемые в  течение длительного времени;

• ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые  технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредитная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надежные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распространения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями, компьютеризированная система проектирования и управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet, достоверная база данных электронных адресов потенциальных потребителей;

• ценные нематериальные активы. Привлекательный  имидж торговой марки, хорошая репутация  компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая  сила;

• конкурентные возможности. Быстрая разработка и  выведение на рынок новых товаров, обширная сеть дилеров, налаженные связи  с ключевыми поставщиками, ориентированная  на инновационное лидерство организация  НИОКР, гибкость организационной структуры, хорошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через Internet;

• партнерство  или совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или  партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт, иногда они получаются при объединении нескольких видов  ресурсов компании.

Опыт  и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании мобилизовать их в нужный момент.

Говоря  о слабых сторонах, имеется в виду отсутствие или недостаточность  существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых  компания уступает конкурентам, или  условия, ставящие ее в неблагоприятное  положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены недостатком  навыков, опыта или интеллектуального  капитала, значимых для конкуренции  материальных, нематериальных или организационных  ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны  не обязательно делают компанию конкурентно  уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Оценка  конкурентных ресурсов и возможностей компании проводится в форме составления  стратегического баланса, где сильные  стороны и ресурсный потенциал  компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании должны значительно превосходить пассивы.

После выявления  внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить оба списка по тому влиянию, которое они могут  оказать на стратегию. Разные сильные  стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении  необходимого уровня прибыльности и  разработке стратегии. Аналогичным  образом одни слабые стороны могут  оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами. После  выявления слабых сторон следует  еще раз проанализировать ресурсный  потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно  восполнить или компенсировать в  первую очередь и как увеличить  ресурсный потенциал компании в  будущем.

2. Методика PEST

2.1 PEST как способ решения задач стратегического менеджмента

Step - (или  pest) анализ. «поведение» внешней  среды удобно анализировать и  соответственно проектировать будущую  стратегию организации, если адекватно  оценить воздействие на организацию  комплекса, состоящего как минимум  из четырех типов факторов  макросреды:

1. Социальные (с);
2. Технологические (т);
3. Экономические (э);
4. Политические (п).

Схема 1.  Факторы макросреды

                                                   СТРАТЕГИЯ

Начальные буквы  названии этих факторов и составили  аббревиатуру данного метода анализа  внешнего окружения организации STEP factors analyzing (СТЕП - анализ), или PEST - анализ.

Это разновидность  экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу  основных подсистем организации. Они  определяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжируют  их по значимости, отдельно для каждой группы факторов. Результаты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнение всех участников, а затем - мнения команд. В дальнейшем определяются статистические характеристики результатов ранжирования (оценка математического  ожидания и среднеквадратичес-кого отклонения рангов). Кроме количественных характеристик предпочтения, целесообразно  бывает также попросить экспертов  дать качественные характеристи-ки факторов макросреды, описывающие ее состояние  в перспективе (прогнозы на 5 и 10 лет).

Преимущество, которые дает анализ СТЕП - факторов:

1. Когда руководитель  со своими ближайшими сотрудниками  работают со СТЕП - факторами,  они начинают думать о внешнем  окружении, а не только говорит  о не.

2. У людей  появляются «видение» внешнего  окружения. Воспитывается культура  учета факторов внешнего окружения. 

3. Вы свободно  передвигаетесь от фактора к  фактору, и у вас выстраивается  целостная картина внешнего окружения. 

4. Вырабатывается  общий язык для анализа внешнего  окружения.

5. Вырабатывается  устойчивая привычка размышлять  над внешним окружением и не  увлекаться внутренними проблемами.

Внешняя среда  в стратегическом управлении рассматривается  как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Для анализа тенденции изменения  внешней среды организации используется техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырёх основных факторов, оказывающих влияние на организацию.