Анализ практики разработки и принятия управленческих решений в В ОАО «РОСГОССТРАХ»»

       Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации

       ФГБОУ ВПО

       «Вологодская  государственная молочнохозяйственная академия

       имени Н. В. Верещагина» 

       Экономический факультет

       Специальность: Менеджмент организации 
 

       Кафедра управления производством 
 
 
 
 
 

       КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

       По  дисциплине «Управленческие решения» 

       На  тему «АНАЛИЗ  ПРАКТИКИ  РАЗРАБОТКИ  И  ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ  В ОАО «РОСГОССТРАХ»» 
 
 
 
 
 

Выполнил  студент 644 группы                                                      Е. О. Жилкина 

Руководитель                                                                                    А. Е. Долинова 
 
 
 
 

       Вологда – Молочное

       2011

       РЕФЕРАТ 

       АНАЛИЗ  ПРАКТИКИ  РАЗРАБОТКИ  И  ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ  В ОАО «РОСГОССТРАХ»». Стр. 46, табл. 2, источников литературы 9

       УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ  РЕШЕНИЕ, МЕТОДЫ, СРЕДСТВА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ, ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

       Рассмотрена сущность и значение управленческих решений, процесс принятия и разработки управленческого  решения. Изучены  методы и технологии разработки и принятия управленческих решений  в ОАО «Росгосстрах», а так же рассмотрено  техническое и  программное, финансовое и информационное обеспечение принятия управленческих решений  в компании. предложены усовершенствования разработки и принятия управленческих решений в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Содержание 

       Введение…………………………………………………………………...4

       1 Теоретические основы  разработки и принятия рациональных управленческих  решений в системе менеджмента.

       1.1 Сущность  и значение управленческого решения для обеспечения эффективного процесса управления………………………………..……………6

       1.2 Процесс принятия  решения и его этапы…………………………...8

       1.3 Методы  и средства  разработки  и принятия  управленческих решений…………………………………………………………………………..18

       1.4 Оценка эффективности управленческих решений………………...20

       2 Краткая характеристика  организации……………………………….25

       3 Анализ  практики  разработки  и принятия  управленческих  решений в организации.

       3.1 Структура принимаемых управленческих  решений в компании………………………………………………………………………....31

       3.2 Технология  и  методы  разработки  и  принятия  управленческих  решений, применяемых в организации и их оценка…………………………..32

       3.3 Обеспечение разработки  управленческих  решений.

       3.3.1 Информационное обеспечение разработки  управленческих  решений………………………………………………………………..…………36

       3.3.2 Техническое и программное обеспечение разработки  управленческих  решений……………………………………………………….39

       3.3.3 Финансовое  обеспечение разработки  управленческих  решений………………………………………………………………………..…40             

       4 Совершенствование разработки  и принятия  управленческих  решений в организации………………………………………………………...42

       Заключение…………………………………………………………...….44

       Список  литературы……………………………………………………..46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

       Разработка  управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет  технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых  эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель. Цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить  степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления — контроля.

       Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного  процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной  работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки  процесса выработки и принятия управленческих решений.

     Принятие  решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного  варианта достижения поставленной цели.

     Данный  процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия  на объект управления. В организационном  аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно  следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

       На  любом уровне менеджер должен справляться  с целым потоком решений. Некоторые  решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что  требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

     Целью написания данной работы является анализ практики разработки и принятия управленческих решений в организации.

     Для достижения данной цели были сформулированы и решены следующие задачи, определяющие основные этапы исследования:

• определения роли информационного, технологического, математического и финансового обеспечения разработки и реализации управленческих решений в организации;
• выявить структуру применяемых управленческих решений на предприятии;
• методы разработки решений.

     Объектом исследования выступает Вологодский филиал ОАО СК «Росгосстрах».

     Предметом исследования являются инструменты и методы менеджмента, применяемые на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ  РАЦИОНАЛЬНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ  МЕНЕДЖМЕНТА

       1.1 Сущность и значение  управленческого  решения для обеспечения  эффективного процесса  управления 

       Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

       Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия. 
Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

       Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной серии статей. 
Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах. 
Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

       Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. 
Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.

       Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, то есть организационное обеспечение выполнения плана. 
Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации — это функции обеспечения выполнения принятого плана.

       Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей, направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования. Вследствие этой причины методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе, да и сам SWOT- анализ в целом, рассматриваются как в планировании, так и в контроле.

       Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.

       Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий (конкретизацию мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам).

       В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции.[1] 
 

       1.2 Процесс принятия  решения и его  этапы 

       Рано  или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий  к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую  проблему. Опытные управленцы постоянно  предпринимают действия по улучшению  ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение  проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

       Находясь  в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые  могут часто реализоваться в  будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

       Существующая  неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд  ситуаций, при которых не исключается  смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают  за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как  признак слабости. От менеджеров ожидается  стремительность и решительность  суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

       В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

       В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к  ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

       Первый  принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

       Второй  принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

       Третий  принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

       Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

       Руководители  обычно принимают решения, которые  сопряжены с определенными обязательствами  и необходимостью претворять их в  жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа  по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры  при причинно-следственном анализе.

       Само  решение может принимать ряд  форм и представлять: стандартное  решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное  решение (имеется очень широкий  спектр альтернатив); инновационное  решение, когда требуется предпринять  действия, но нет приемлемых альтернатив.

       Наиболее  распространенный тип решений - это  стандартное решение. Аналитические  шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных  типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе  необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений  можно стать жертвой "излюбленных  альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может  исказить весь анализ и привести к  заранее известному выбору.

       Как правило, для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

       На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

       Стремясь  обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

       1. Какой выбор я пытаюсь сделать?  Этот вопрос дает точку отсчета.  Он будет уточнен двумя следующими  вопросами.

       2. Почему это решение необходимо?

       3. Каким было последнее решение?  Этот вопрос вытекает из концепции,  что все решения образуют некоторую  цепь. Поэтому очень важно найти  место данного решения в ней.  Например, предположим, что цель  решения заключается в выборе  программы подготовки кадров  для осуществления мероприятий  по улучшению условий труда.  Прежде чем поставить такую  цель, необходимо ответить на  вопрос: "Уверены ли мы, что  улучшение условий труда разрешит  проблему улучшения морального  климата в коллективе?" Если  это так, то возникает новый  вопрос: "Убеждены ли мы, что  требуется программа подготовки  кадров?" Только ответив на  эти вопросы, можно двигаться  дальше, исходя из того, что предшествующие  решения получены в результате  серьезного анализа.

       Вторая  стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

       На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

       На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

       Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

       Рассмотрим  некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных работников". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.

       Без достаточных данных об альтернативах  вряд ли можно сравнить их относительные  достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После  того как руководитель четко определит  альтернативы, на первое место может  выйти вопрос: "Как систематизировать  и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

       На  этой же стадии поиска эффективных  решений может случится и другой недуг - аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

       Критерий  оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость  в измерении степени, до которой  определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения  последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к  минимизации затрат за перевозку  товаров, с альтернативой, позволяющей  минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

       Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все  последствия в виде их влияния  на издержки и прибыль, поэтому использование  денег в качестве всеобщей единицы  измерения может оказаться затруднительным

       На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

       Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать  трудности, с которыми можно столкнуться  в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием  одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.