Анализ предприятия с позиции теории организации

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

(ПИМАШ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа: Анализ предприятия с позиции теории организации на примере гипермаркета "О"КЕЙ"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

Содержание    Введение  1. Анализ управленческой структуры предприятия «О,Кей» 1.1. Характеристика объекта  управления 1.2. Главная цель предприятия 1.3. Структура управления 2. Анализ внутренней  среды предприятия «О,Кей» 2.1. Схема технологического  процесса 2.2. Функциональные обязанности руководителя, ведущих сотрудников и уровень их квалификации 2.3. Оценка результатов  деятельности по десятибалльной  шкале 3. Функции управления на предприятии «О,Кей» 3.1. Планирование 3.2. Мотивация 3.3. Контроль 3.4. Отношение администрации  и сотрудников к нововведениям 4. Анализ внешней среды  предприятия «О,Кей» 4.1. PEST-анализ 4.2. Наличие отдела  маркетинга 5. Оптимизация процесса  управления на предприятии «О,Кей» 5.1. Анализ недостатков  в процессе управления 5.2. Рекомендации по  оптимизации процесса управления Заключение  Список литературы

3 5 5 6 6 10 10   12 15 17 17 22 28 30 33 33 35 36 36 38 41 43

 

 

 

 

 

Введение 

 

Структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними и сотрудниками организации. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, а главное - эффективно.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.  Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Структура управления для каждой организации является разной. Она может состоять из различных элементов, характерных для определенной организации согласно ее целям, функциям, деятельности. Построение структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Важно то, что эффективность структуры выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Объект исследования работы – гипермаркет «О,Кей», предмет исследования – структура управления.

Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Задачи работы:

• проанализировать общую характеристику предприятия, его трудовые ресурсы;
• исследовать структуру управления объекта исследования;
• исследовать внутреннюю и внешнюю среду;
• предложить мероприятия по совершенствованию организации структуры управления.

Теоретическую и методическую базу работы составили труды отечественных  и зарубежных ученых в области менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ управленческой  структуры предприятия «О,Кей»

 

1.1. Характеристика объекта  управления

 

«О’КЕЙ» - динамично развивающаяся  розничная сеть в России, одном  из крупнейших европейских продуктовых  розничных рынков с большим потенциалом  дальнейшего роста. Группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 73 торговых комплекса в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах. Общая торговая площадь магазинов «О’КЕЙ» составляет около 358 тыс. кв.м.  В Санкт-Петербурге, где работает уже 35 магазинов, «О’КЕЙ» признан самым сильным брендом, по данным исследования рынка компании AC Nielsen, проведенного в мае 2010 года.

Компания представлена в форматах гипермаркета «О’КЕЙ»  и супермаркета «О’КЕЙ – Экспресс». Гипермаркет «О’КЕЙ» организован  по принципу классического европейского гипермаркета с широчайшим выбором различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг: салоном связи, аптекой, отделением банка, химчисткой, кафе. Супермаркет «О’КЕЙ – Экспресс» – это удобство совершения покупок по доступным ценам рядом с домом.

Ассортимент товаров  включает около 64 тыс. наименований: продукты питания, собственную кулинарию  и выпечку, одежду, обувь, спортивные товары, товары для дома, бытовую технику, игрушки, детские товары.  В гипермаркетах «О’КЕЙ» насчитывается более 35 тыс. активных наименований, в супермаркетах «О’КЕЙ – Экспресс» – более 9 тыс. активных наименований.

«О’КЕЙ» предлагает покупателям  собственные торговые марки молочных, мясных и других продуктов и товаров повседневного спроса без рекламных наценок, с надежным качеством: продукты категории no name, продукты под маркой «О’КЕЙ», одежда Emotion lady, Emotion man и Emotion kids, спортивные товары Fire mark, посуда Element.

С 2007 года группу компаний «О’КЕЙ» возглавляет Патрик Лонге, опытный руководитель в международном  розничном бизнесе. В магазинах  и офисах Компании по всей России работает порядка 19 тыс. сотрудников. «О’КЕЙ» уделяет большое внимание обучению сотрудников и помогает им добиваться профессиональных успехов. Высокая культура торговли – основополагающий принцип работы  Компании. 

В данной работе рассмотрим структуру управления одного из магазинов  сети «О’КЕЙ», расположенный по адресу просп. Маршала Жукова, 31, корп.1.

 

1.2. Главная цель предприятия

 

Главная долгосрочная цель магазина «О’КЕЙ» сформулирована следующим образом: удвоение выручки магазина за пять лет. Данная цель является стратегической долгосрочной целью, она отражает интересы внутренней среды предприятия. Цель достаточно ясно сформулирована, четко указываются сроки исполнения этой цели и желаемый результат. Для достижения заявленных показателей компания намерена сочетать органический рост и покупки.

 

1.3. Структура управления

 

Структура магазина «О’КЕЙ» представлена ниже на рис.1.

Рис. 1. Структура магазина «О’КЕЙ»

 

Магазин «О’КЕЙ» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производств, финансы, персонал и пр.).

Структура руководства  предприятия имеет обычную для многих торговых предприятий модель.

Во главе руководства магазина «О’КЕЙ» стоит директор. Директор несет ответственность за выполнение обществом: договорных обязательств; обязательств перед государственным бюджетом, перед коллективом и отдельными работниками общества; действующего законодательства; требований по представлению государственной отчетности; правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм, требований по защите здоровья работников предприятия, охране окружающей среды.

Управляющие магазинов  направляют работу коллектива своего магазина на выполнение планов и заданий, повышение уровня доходности. Осуществляет контроль за торговым процессом в соответствии с заказами и ассортиментной специализацией подразделения. По сути, управляющий – это заместитель директора магазина.

Менеджер по персоналу  осуществляет подбор кадров, расстановку работников в соответствии с квалификацией и их оперативное перемещение. В магазине «О’КЕЙ» должность менеджера по персоналу введена с 01 сентября 2011г. До этого момента всеми делами, связанными с управлением персонала занимались управляющие.   Менеджер по персоналу магазина «О’КЕЙ» занимается учетом рабочего времени сотрудников, организуем обучения сотрудников, проводит тестирование на повышение категории, расчетом заработной платы, отпусков, больничных и т.д. Работа ведется в программе 1С «Зарплата и управление персоналом», далее документы передаются для утверждения бухгалтеру и директору.

 Бухгалтер  учитывает и, фиксирует всю хозяйственную деятельность. Его работа заключается в ведении анализа и учета хозяйственной деятельности магазина «О’КЕЙ», учета товаров розницы.

Основное звено предприятия  – это отдел продаж, в котором  работают менеджер по закупкам, товаровед, кассиры, продавцы, грузчики-охранники.

Штатное расписание магазина «О’КЕЙ» представлено в таблице 1.

Таблица 1

Штатное расписание магазина «О’КЕЙ»

Структурное подразделение	Код подразделения	Должность	Количество работников	Оклад, руб.
дирекция	01	Директор	1	30000
дирекция	01	Управляющий магазином	1	25000
отдел по персоналу	02	Менеджер по персоналу	1	15000
бухгалтерия	03	Главный бухгалтер	1	15000
бухгалтерия	03	Бухгалтер	2	10000
отдел продаж	04	Водитель	4	10000
отдел продаж	04	Менеджер по закупкам	1	10000
отдел продаж	04	Товаровед	4	10000
отдел продаж	04	Старший продавец	1	10000
отдел продаж	04	Продавец	20	10000
отдел продаж	04	Кассир	8	10000
отдел продаж	04	Грузчик	7	10000
отдел охраны	06	Охранник	8	8000
Всего			59

 

Таким образом, уровней управления три, количество персонала на 01.01.2012 г. – 59 человек.

Основные потоки информации приведены на рис.2.

 

планы продаж, рекламных акциях от директора

о найме дополнительных сотрудников  от отдела по персоналу

о разрешения конфликтных ситуаций от управляющего

о улучшения технологии обслуживания от старшего продавца

о ценовой политики от бухгалтерии и отдела продаж

 

о объемах заказов отделу продаж

о конфликтных ситуаций управляющему

о ценах конкурентов бухгалтерии и отделу продаж

о необходимых акциях отделу продаж

Рис.2 – Потоки входящей и исходящей информации внутри магазина «О,Кей»

2. Анализ внутренней  среды предприятия «О,Кей»

 

2.1. Схема технологического  процесса

 

Торгово-технологический процесс в магазине «О,Кей» можно разделить на три основные части:

• операции с товарами до предложения их покупателям;
• операции непосредственного обслуживания покупателей;
• дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

На качество торгового  обслуживания существенное влияние  оказывают операции с товарами до предложения их покупателям. К ним относят:

• разгрузку транспортных средств;
• доставку товаров в зону приемки;
• приемку товаров по количеству и качеству;
• доставку товаров в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал (в зависимости от степени готовности их к продаже);
• хранение товаров; подготовку товаров к продаже;
• перемещение товаров в торговый зал; выкладку товаров на торговом оборудовании.

Для того, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания покупателей, в магазине должен постоянно изучаться спрос, который служит основанием для составления заявок на завоз товаров. Работники магазина обязаны обеспечить квалифицированную приемку поступивших товаров. В магазине должны быть созданы все условия для рационального хранения товаров и подготовки их к продаже. Существенно облегчается процесс непосредственного обслуживания покупателей, если товары надлежащим образом подготовлены к продаже, рационально подобран их ассортимент и они правильно размещены в торговом зале. Особенно большое значение имеют операции с товарами до предложения их покупателям в магазинах самообслуживания.

Наиболее ответственную  часть торгово-технологического процесса в магазине «О,Кей» составляют операции непосредственного обслуживания покупателей, к которым относятся:

• отбор товаров покупателями в торговом зале;
• расчет за отобранные товары на кассе;
• оказание покупателям дополнительных услуг (консультирование и т.д.).

В магазине должны быть созданы  все условия для беспрепятственного ознакомления покупателя с предлагаемым ассортиментом товаров, для удобной отборки им товаров и т. д.

Третья часть торгово-технологического процесса включает разнообразие услуг, связанных с приобретением товаров.

Торгово-технологический  процесс в магазине «О,Кей» строится на основе следующих основных принципов:

• обеспечение комплексного подхода к его построению;
• создание максимальных удобств для покупателей;
• достижение наиболее рационального использования помещений и торгово-технологического оборудования магазина;
• создание для работников магазина благоприятных условий труда и отдыха, обеспечивающих высокую культуру и производительность труда;
• обеспечение необходимой экономической эффективности работы магазина.

 

 

 

 

2.2. Функциональные обязанности  руководителя, ведущих сотрудников  и уровень их квалификации

 

Функции директора магазина:

• Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах.
• Доводит до покупателей сведения об организационно-правовой форме юридического лица, фирменное наименование (наименование), юридический адрес, режим работы и пр.
• Обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи.
• Организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли.
• Управляет текущей деятельность, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами.
• Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Функции управляющего магазина:

• оперативное руководство магазином;
• выполнение плана продаж;
• управление персоналом магазина;
• контроль за обучением, учет ТМЦ;
• соблюдение стандартов, принятых в розничной сети;
• отчетность.

 

Функции менеджера по персоналу:

• Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
• Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
• Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
• Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.
• Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
• Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

Функции бухгалтера:

• Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).
• Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.
• Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.
• Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Функции менеджера по закупкам:

• Менеджер по закупкам выполняет следующие должностные обязанности:
• Обеспечивает наличие товара по своим товарным группам в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости своих товарных групп.
• Ведет поиск поставщиков, изучает новые предложения от поставщиков, готовит для руководства обоснованные предложения о привлечении новых поставщиков.
• Проводит переговоры с поставщиками и согласовывает условия поставки с непосредственным управляющим.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.

Качественные характеристики персонала рассмотрим далее.

Таблица 2

Динамика изменения  структуры персонала «О,Кей» по возрасту, образованию, стажу работы

Показатель	2010 год		2011 год
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1. Численность работающих, всего:	55	100	59	100
в том числе:
-административно-управленческий  персонал;	9	16	9	15
-производственный и  обслуживающий персонал;	46	84	50	85
-вспомогательный персонал	0	0	0	0
2. Категории персонала  по уровню образования:
-с высшим образованием	17	31	20	34
-со средним специальным  образованием	38	69	39	66
-со средним образованием	0	0	0	0
3. Категории персонала  по возрастному признаку
-до 30 лет	40	73	44	75
-от 30 до 40 лет	10	18	10	17
-от 40 до 50 лет	5	9	5	8
-свыше 50 лет	0	0	0	0
4. Категории персонала  по полу:
- женский	47	85	51	86
- мужской	8	15	8	14

 

Наибольший удельный вес в составе кадров в 2011 году составлял производственно-обслуживающий персонал – 85%, со средним специальным образованием – 66%, по возрасту до 30 лет – 75%, женщины – 86%.

 

2.3. Оценка результатов  деятельности по десятибалльной  шкале

 

Оценка результатов  деятельности по десятибалльной шкале  представлена в таблице 3.

Таблица 3

Оценка результатов  деятельности по десятибалльной шкале

Критерий	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия	Произведение удельного  веса и оценки критерия
Состояние оборудования и торговых площадей	0,15	7	1,05
Ширина ассортимента	0,15	10	1,5
Цена	0,25	9	2,25
Качество	0,15	9	1,35
Методы стимулирования	0,1	6	0,6
Рекламная активность	0,1	7	0,7
Финансовое состояние	0,05	10	0,5
Сервис	0,2	8	1,6

 

Таким образом, наименьшее количество баллов по мнению экспертов  получили такие критерии как финансовое состояние, методы стимулирования, рекламная активность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Функции управления на предприятии «О,Кей»

 

3.1. Планирование

 

Планирование продаж в магазине «О,Кей» занимается отдел  продаж. Задача текущего планирования в магазине «О,Кей» заключается в определении потребностей для успешной работы и развития предприятия в течение последующего года, а также разработке тщательного плана деятельности и его документальном оформлении. Текущее планирование включает в себя разработку прогноза продаж, плана производства продукции, плана потребления прямых материалов, плана использования прямого труда, плана накладных расходов, расчета планируемой себестоимости продукции, плана затрат на реализацию и управление, прогнозного отчета о прибыли, плана денежных потоков и прогнозного баланса на конец периода.

Приведем пример планирования продаж в магазине «О,Кей».

Фактическая и плановая структура и динамика выручки  по ассортименту торговой фирмы представлена в следующей таблице.

Таблица 4

Структура и динамика выручки по ассортименту торговой фирмы (руб.)

Наименование ассортиментной группы	Факт 2010 год	План 2011 год
Изделие А	504960	555456
Изделие В	450120	495132
Изделие С	278200	306020
Итого	1233280	1356608

 

То есть, изначально планируется  увеличить на 10% за счет усиления сбытовой политики.

Но увеличить выручку  можно не только за счет сбытовой политики.

Резервами роста объема реализации продукции являются:

1. Улучшение использования основных фондов

2. Улучшение использования трудовых ресурсов

3. Изменение структуры  продукции

4. Изменение цен

В торговой фирме на выручку  влияют главным образом количество, цена и структура проданной продукции. Резервы повышения выручки определим  на основе данных двух последних лет.

 

Таблица 5

Исходные данные для  выявления резервов

Наименование проданной продукции	Количество проданной  продукции, шт.		Цены на реализованную  продукцию, руб.		Выручка за прошлый год, руб.	Расчетный показатель выручки  за отчетный год, руб.	Выручка за отчетный год, в ценах отчетного года,  руб.
	За прошлый год	За отчетный год	За прошлый год	За отчетный год
							По структуре прошлого и в ценах прошлого года	По структуре отчетного  и в ценах прошлого года
Изделие А	3200	3960	157,8	174	504960	556800	624888	689040
Изделие В	4650	4400	96,8	95,8	450120	445470	425920	421520
Изделие С	2000	4000	139,1	140,05	278200	280100	556400	560200
Итого	9852	12360			1233280	1282376	1607215	1670760

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Рассчитаем выручку от продаж  по структуре прошлого года  и в ценах отчетного года.

Vi = ki прошл.г. * цi отч.г.                                                                         (1)

изделие А: VА = 3200 * 174 = 556800 рублей

изделие В: VВ = 46500 * 95,8 = 445470 рублей

изделие С: VС = 2000 * 140,05 = 280100 рублей

итого: Vрасчетное 1 = 556800 + 445470 + 280100 = 1282376 рублей

2. Определим выручку  от продаж по структуре отчетного  года в ценах прошлого года

Vi = ki отч.г. * цi прошл.г.                                                                         (2)

изделие А: VА = 3960 * 157,8 = 624888 рублей

изделие В: VВ = 4400 * 96,8 = 425920 рублей

изделие С: VС = 4000 * 139,1 = 556400 рублей

итого: Vрасчетное 2 = 624888 + 425920 + 556400 = 1607215 рублей

4. Определим влияние  факторов на изменение выручки  от продаж

а) влияние изменения  количества проданной продукции

Vколичество = Vрасчетное  1 - Vпрол.г. = 1282376 - 1233280 = 49096 рублей

б) влияние изменения  структуры проданной продукции

Vструктуры = Vрасчетное  2 - Vрасчетное 1 = 1607215 - 1282376 = 324839 руб.

в) влияние изменения  цены проданной продукции