Анализ приверженности персонала организации и пути ее развития

Министерство  образования и науки РФ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Волгоградский государственный социально-педагогический университет»

 

Факультет экономики и  управления

Кафедра управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

АНАЛИЗ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ЕЕ РАЗВИТИЯ

курсовая  работа

по  специальности/направлению: 080400.62 Управление персоналом организации

 

 

 

 

 

«Допущена к  защите»  _________________________	Исполнитель: Лохова Я.А. (гр. УП-БZ-21) _______________________
«Прошла защиту». Оценка _____________________	Научный руководитель: Шиндряева Ирина Викторовна, ст. преподаватель.   ___________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Волгоград – 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ …………………………………….…………………………3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗа ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ЕЕ РАЗВИТИЯ …………………………………………….…………………….….5

1.1. Понятие ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ЕЕ РАЗВИТИЯ …………………………………5

1.2. Методики АНАЛИЗ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………….…………………………………………………10

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «Агро Инвест» …………………………………………………………..….13

2.1. организационная ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «Агро Инвест» ……………………………………………………………………….13

2.2. АНАЛИЗ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «Агро Инвест»………………………………………………………………………..16

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО развитию ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «Агро Инвест» …..…….19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………….…………20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ ………..……….21

ПРИЛОЖЕНИЕ.…………………………………………………………23

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность проблемы исследования. В современном обществе повышение организационной приверженности персонала является одной из актуальных задач. Организационная приверженность как особый тип социальной установки определяет отношение персонала к организации, становится одним из ведущих факторов успешного развития компании. Решение данной задачи на практике не всегда оказывается эффективным, многие российские компании, сталкиваются с последствиями низкой приверженности персонала: высокой текучестью кадров, хищениями, утечкой конфиденциальной информации, снижением производительности и качества труда, падением трудовой дисциплины, пассивностью и т.д.

Целью данной курсовой работы является анализ приверженности персонала ЗАО «Агро Инвест».

Объект - приверженность персонала ЗАО «Агро Инвест» к организации и деятельности в ней.

Предмет - социально-психологические  механизмы развития приверженности у персонала организации.

В соответствии с целью  исследования, в рамках выделенных объекта и предмета сформулированы следующие задачи:

• Изучить понятие приверженности персонала и пути ее развития
• Рассмотреть методы анализа приверженности персонала организации
• Дать организационную характеристику ЗАО «Агро Инвест»
• Проанализировать приверженность персонала ЗАО «Агро Инвест»
• Разработать рекомендации по развитию приверженности персонала ЗАО «Агро Инвест»

Информационную базу исследования составили труды следующих  ученных и исследователей: М.И. Магура, М.Б. Курбатов, В.Р. Веснин, Т.Ю.Базаров и др.

Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АНАЛИЗа ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ РАЗВИТИЯ

 

 1.1. Понятие ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ЕЕ РАЗВИТИЯ

 

Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [Магура, 2005, с.71].

Под организационной приверженностью  понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах [Журавкова , 2001, с.82]

Приверженность включает в себя следующие элементы [Базаров, 2010, с. 213]:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное  отношение к руководству, сотрудникам,  иным лицам, их действиям, а  также к компании в целом.

2. Разделение принципов  и целей работы компании, т.е.  согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании - осознанное выполнение сотрудником работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы.

3. Разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

4. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании.

5. Умение подчиняться  - способность выполнять распоряжения  руководства вне зависимости  от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений.

6. Заинтересованность  в результатах - стремление к  улучшению результатов, как собственной  деятельности, так и деятельности  фирмы.

Можно выделить следующие  причины необходимости поддержания  приверженности [Пестрикова, 2004, с. 8]:

1. Приверженность сотрудников,  особенно топ-менеджмента - основа  репутации фирмы в глазах клиентов. Если сотрудник не удовлетворен  работой - клиент не доволен  таким сотрудником, как следствие  и фирмой в целом. Лучше не  допускать недовольных сотрудников к общению с клиентами. И наоборот, лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции.

2. Приверженные сотрудники  тщательно охраняют коммерческие  секреты фирмы. Одна из наиболее  актуальных проблем современной  организации - сохранение коммерческой информации. Конкуренты все чаще и изощреннее используют различные методы конкурентной разведки, компания вынуждена тратить большие средства на обеспечение информационной безопасности. Приверженный сотрудник, работая на благо организации, сознательно охраняет коммерческие секреты.

3. Приверженные сотрудники  используют все резервы и ресурсы  для достижения максимальных  результатов в работе. При этом  ресурсы и резервы не обязательно  внутренние. Сотрудник может по  собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т.д.

4. Приверженные сотрудники  более ответственны. Они испытывают  обязанность перед компанией  сделать все точно, правильно  в срок, с необходимым качеством.

5. Приверженные сотрудники остаются верны фирме в кризисные для нее моменты. Такие сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед новым местом, а из верности и чувства сопричастности. Этот фактор достаточно важен в современных российских условиях.

6. Приверженные сотрудники  способны быстрее адаптироваться  к меняющимся условиям. Очень  важно, в особенности в современных  российских условиях быть гибким, уметь работать в быстро меняющихся  условиях, приспосабливаться к новым принципам управления и организации производства.

Далее представляется важным проанализировать основные препятствия, возникающие на пути формирования приверженности. Это необходимо сделать для того, чтобы понять, какие методы можно использовать для ликвидации каждого конкретного препятствия и соответственно - увеличения приверженности персонала. Можно выделить следующие препятствия: [Серкова, 2004, 131]

1) Неэффективная система  материального стимулирования труда  (неэффективная система управления  компенсацией, отсутствие четких критериев оценки и премирования персонала, непрозрачность системы компенсации и др.);

2) Отсутствие заботы  со стороны работодателя о  социальных проблемах персонала  - отсутствие социального пакета, трансфертов, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне;

3) Неэффективная коммуникация  в организации. Плохая информированность  работников по широкому кругу  значимых вопросов;

4) Недостаточное внимание  руководителей к подчиненным  и к их проблемам: необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными; отсутствие своевременного поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств.

5) Отсутствие профессиональной  перспективы, возможностей для  роста, профессиональной самореализации.

6) Отсутствие разделяемых  большинством членов организации  ценностей, убеждений, норм и  др., т.е. невнимание руководства  к проблеме управления организационной  культуры.

Можно заметить, что большинство  препятствий (список может быть дополнен) можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления компенсацией, а также причины, связанные с проблемой построения организационной культуры.

Таким образом, приверженность становится одной из главных ценностей  компании. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности [Теплякова, 2010, с. 241]:

- Минимальное количество иерархических уровней. Как правило, в клановых организациях количество уровней управления не превышает четырех-пяти. Отношение к руководителю похоже на отношение к отцу семьи: доминирует уважение, преданность, некоторое обожание.

- Неофициальность и самоуправление. В офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты. Различия по рангу или классу сглажены. Обедая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

- Собственность наемных работников. Как правило, работники владеют акциями компании (используется система опционов).

- Длительная гарантия занятости. Человек приходит на работу с уверенностью в том, что вся его карьера будет строиться именно в этой компании, связывает перспективы долгосрочного благополучия именно с этой компанией. Уход из организации воспринимается негативно, как некоторая «измена» компании (если он покинул свою компанию, где гарантия, что он будет привержен новой организации).

- Бригадная форма работы. Работники объединяются в бригады, при этом поощряются не индивидуальные, а коллективные достижения.

- Участие наемных работников в принятии решений. Создание различных управленческих советов (в том числе, кружков качества).

- Ротация участников выполнения заданий - сотрудники регулярно переключаются с выполнения одних заданий на другие, для того, чтобы четко представлять механизм работы всей компании, лучше организовать деятельность своего подразделения.

- Поощрение частных и прямых связей. Например, в японских компаниях существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп и пр.

- Организация большого количества обязательных для всех служащих церемоний и поддержание командного духа: японские фирмы, например, часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы нанятых служащих, устраиваются спортивные встречи, коллективные туристические поездки. Это увеличивает сплоченность персонала.

- Распространение и поддержание неформальных связей между служащими. Например, в Японии поощряется практика, при которой служащие одного отдела часто ходят в бар, где обсуждают проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы. Во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников.

Таким образом, приверженность персонала представляет собой некую форму привязанности, преданности, приобщенности сотрудников к компании, в которой они в настоящее время работают.

 

1.2. Методики АНАЛИЗ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Для того, что бы в полной мере раскрыть проблему приверженности к организации, необходимо рассмотреть  основные методики, направленные на исследование данной проблемы и выбрать те, которые будут использованы как основа для дальнейшего исследования.

1. Методики, направленные на исследование приверженности к организации. Одной из самых популярных и легко адаптируемых методик оценки приверженности персонала является опросник для измерения организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен (ORGANIZATIONAL COMMITMENT SCALE (OCS) [Тощенко, 2011, с. 114]. На основе авторской трехкомпонентной модели, о которой говорилось выше, опросник состоит из трех соответствующих субшкал, отвечающих за эмоциональную приверженность, текущую приверженность и нормативную приверженность. Данная методика позволяет понять природу взаимосвязи индивида и организации, которая снижает вероятность добровольного ухода сотрудника из организации. Таким образом, шкала, отвечающая за эмоциональное состояние позволяет измерить степень вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Шкала текущей приверженности определяет степень сознания индивидом того, насколько затраты, которые может повлечь за собой уход из организации, связывают его с самой организацией. И третья шкала, отвечающая за нормативную приверженность, показывает степень ощущения работником обязательств перед организацией (Приложение 1).

Еще одна, не менее важная методика, относящаяся к исследованию приверженности в организации, это методика Л. Портера «Опросник организационной приверженности» («Organizational commitment questionnarie») [Тощенко, 2011, с. 121]. Данная методика проста в использовании и хорошо работает при анонимном исследовании, но, несмотря на это, она имеет ряд недостатков: она не даст точного ответа о том, кто обладает чувством приверженности к организации, а кто нет; так же не сможет объяснить причины соответствующего отношения к компании. Данная методика очень хорошо подходит, если необходимо получить общие представления о компании и об отдельных подразделениях. Так же, данную методику можно использовать для оценки общей динамики какой-либо организации или отдельной компании (Приложение 2).

2. Методики, направленные на исследование идентификации с организацией. Одной из основных методик для изучения идентификации с организацией является Опросник Ю. Липпонена на выявление уровня идентификации с организацией/подразделением, в котором респондентам предлагается оценить степень собственного согласия с приведенными утверждениями по шкале от одного до пяти. Каждый из сотрудников может идентифицироваться со своим отделом или с организацией в целом. Особенности данной методики заключаются в целом ряде психологических характеристик, таких как лояльность, специфика межгрупповых отношений, организационной культурой, приверженностью, восприятием организационных изменений и спецификой реагирования на эти изменения (Приложение 3).

Так же, стоит отметить методику Мейла и Эшфорта по изучению идентификации с организацией, которая полностью соответствует опроснику Ю. Липпонена в отношении к организациям в целом. Испытуемым, так же предлагается на выбор шесть утверждений, которые они должны оценить по шкале от одного до пяти (абсолютное согласие или не согласие).

Таким образом, можно выделить две группы методик: методики, направленные на исследование приверженности к организации и методики, направленные на исследование идентификации с организацией. На основе перечисленных методик для приверженности к организации и их интерпретации стоит выбрать одну для дальнейшего исследования.  

Подводя итоги главы  можно сделать следующие выводы: приверженность персонала представляет собой некую форму привязанности, преданности, приобщенности сотрудников к компании, в которой они в настоящее время работают. Можно выделить две группы методик анализа приверженности персонала. Методики, направленные на исследование приверженности к организации и методики, направленные на исследование идентификации с организацией. На основе перечисленных методик для приверженности к организации и их интерпретации стоит выбрать одну для дальнейшего исследования.  

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «Агро Инвест»

 

2.1. организационная ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «Агро Инвест»

 

Агрохолдинг «Агро Инвест» объединяет одно из старейших предприятий Волгограда – «Волгоградский мясокомбинат» ОАО «Шуруповское» (х. Шуруповский), ООО «Донагрогаз» (х. Красные Липки, Верхние Липки, Шляховский) и комплекс по переработке сельхозпродукции.

История Волгоградского Мясокомбината берет свое начало в 1898 году, когда в Царицыне была выстроена городская скотобойня для оптимизации и упорядочивания системы убоя скота. В советский период комбинат был крупнейшим мясоперерабатывающим предприятием Юга России. Производственные мощности на тот момент достигали 100 тонн готовой продукции в сутки.

В 2003 году комбинат перешел в собственность ЗАО «Агро Инвест», был полностью реконструирован и с тех пор предприятие работает под торговой маркой «Царь-продукт». За прошедшие годы из фактически неработоспособного предприятия комбинат вновь стал одним из лидеров мясопереработки ЮФО и занял ведущее место в экономике региона. Производственные мощности на текущий момент позволяют выпускать более 60 тонн колбасной и мясной продукции в сутки. До конца 2009 года объем производства по этому направлению достигнет 100 тонн в сутки.

Достижение столь высоких результатов стало возможным благодаря сформировавшейся команде высококвалифицированных профессионалов на всех этапах производства, применению новейшего оборудования и технологий в области мясопереработки.

Выпускаемый ассортимент насчитывает  более 300 видов колбасных изделий, охлажденных и замороженных мясных полуфабрикатов. При этом основной акцент делается на качество готового продукта, чему способствует строгое  соблюдение технологий и рецептур, отсутствие небезопасных для здоровья химических элементов и добавок, а также многоступенчатый контроль на всех стадиях производственного процесса и логистики.

Высокое качество продукции подтверждается неоднократными победами на российских и международных выставках, множеством дипломов и наград. В настоящий момент предприятие прошло сертификацию системы качества управления ИСО 9001-2008.

Основная цель предприятия  – непрерывное развитие, освоение новых направлений деятельности. Так, например, наряду с колбасными и мясными продуктами на протяжении всего существования предприятия производятся и кондитерские изделия под торговой маркой «Царь-продукт». Объем производства по этому направлению в настоящий момент достиг внушительной величины в 100 тонн в месяц. Сегодня компания предлагает потребителю широчайший ассортимент кондитерских изделий на самый взыскательный вкус. Это и традиционные масляные торты, и изделия на основе взбитых сливок, и модные творожные и сырные пироги. В производстве используется только высококачественное и натуральное сырье и ингредиенты. В 2008 году под ТМ «Царь-продукт» на базе кулинарного цеха было начато производство мясных и овощных салатов, которые в настоящее время реализуются через сбытовую сеть наряду с основной продукцией.

Значительные объемы производства колбасной и мясной продукции  требуют значительных непрерывных  поставок сырья, которое, и это обязательное условие, должно быть качественным и  экологически чистым. Для обеспечения  бесперебойных поставок еще в 2004 году было принято решение о развитии собственной сырьевой базы. Тогда же и были инвестированы средства в приобретение хозяйства «Шуруповское» во Фроловском районе Волгоградской области, впоследствии включенного в президентскую программу поддержки АПК. Мощность этого хозяйства сегодня рассчитана на 10 000 голов КРС. В настоящий момент в хозяйстве стоят на откорме уже 5000 голов мясных пород. Зоотехники занимаются разведением племенного скота породы казахская белоголовая. В ближайшей перспективе – получение статуса племрепродуктора. У хозяйства свои корма и пастбища – все это обеспечивает хорошие ежесуточные привесы молодняка. Площадь пахотных земель хозяйства на текущий момент составляет более 8000 гектар, что обеспечивает круглогодичное удовлетворение потребностей хозяйства в кормах.

В 2008 году были инвестированы  средства в приобретение еще одного крупного агропромышленного комплекса, включающего молочно-товарную ферму  и предприятие по переработке  молока. На сегодняшний день объем  производства молочных продуктов (молоко, сметана, сыр, творог) под ТМ «Царь-продукт» достигает трех тонн в сутки. В соответствии с общей стратегией производства, эти продукты также производятся только из натурального сырья, без использования консервантов и добавок.

Налажены поставки в  соседние регионы- Саратовская, Астраханская, Ростовская области, Ставропольский и  Краснодарский края. Совокупный объем  реализации приближается к 100 тоннам в  сутки.

Структура управления состоит  из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб. Соответственно этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д., что хорошо видно на рисунке в приложении 1. Следовательно, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.

Таким образом, агрохолдинговая  компания ЗАО «Агро Инвест» - это  динамично развивающаяся организация  с линейно-функциональной организационной структурой управления.

2.2. АНАЛИЗ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «Агро Инвест»

 

Несомненно, все методики, которые были отображены в первой главе могут помочь проанализировать уровень приверженности персонала, относительно ЗАО «Агро Инвест» стоит взять методику Дж. Мейера и Н. Ален исходя в своем выборе из того, что данная методика может более полноценно выявить все особенности приверженности работника с организацией. Относительно изучения идентификации с организацией для исследования будет выбрана методика Маела и Эшфорта, как более емкая и простая в заполнении для испытуемых.

Цель исследования: на основании методики Дж. Мейера и Н. Ален «Organizational Commitment Scale (OCS)» определить уровень приверженности сотрудников ЗАО «Агро Инвест» посредством анкетирования. Выборка составила 216 сотрудников, которые были разделены на 3 категории: руководители - 10 человек, сотрудники среднего звена - 94 человека, производственные рабочие - 112 человек. Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы: приверженность руководителей ЗАО «Агро Инвест» выражена аффективной составляющей приверженности, таким образом можно говорить о высокой степени идентификации руководителей с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Это в свою очередь позволяет сделать вывод, что руководители разделяют ее цели и ценности, стремятся сделать все возможное во имя процветания компании и действуют в ее благо. Такая приверженность была сформирована благодаря организационной поддержке и справедливости; личной значимости и компетентности. Аффективная составляющая сильна среди тех сотрудников, кто чувствует, что поддержка и забота о них являются ценностями организации; среди сотрудников, кто чувствует важность собственного вклада в организацию, ценность собственных идей, а также чувствующих, что они работают в окружении, которое позволяет им усилить ощущение собственной компетентности. Текущая и нормативная составляющие выражены гораздо слабее, что также позволяет говорить, о том, что эмоциональная связь, которая сопровождает аффективную приверженность, выражена сильнее, нежели те факторы, такие как осознание цены ухода и т.д., простые обязательства, которые сопровождают две остальные составляющие находят свое отражение в меньшей степени.

Приверженность производственных рабочих выражается нормативной  составляющей, а это значит, что  у них есть обязательства перед организацией. Нормативная составляющая развивается преимущественно посредством ранней социализации и интернализации ценностей. Сотрудники, чья семья и / или культура обеспечивали опыт, который подтверждал важность лояльности к работодателю (например, родители, которые подчеркивали корпоративную лояльность; культуры, поощряющие пожизненную занятость) будут иметь более высокий показатель по нормативной составляющей лояльности к организации, чем те, кто не имеет такого опыта. Нормативная приверженность может также развиваться на основе опыта, получаемого внутри организации. Это может происходить при наличии качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать желание отплатить (оплата обучения, ссуды). В компании как сказано в предыдущей главе есть несколько программ, направленных на обучение сотрудников, повышение их квалификации за счет компании, поэтому и текущая составляющая выражена на одну десятую выше, нежели нормативная. Показатель аффективной составляющей положителен, но в целом, такие параметры как лояльность, идентификация и вовлеченность, которые включает в себя эта составляющая приверженности низки.

Подводя итог всего исследования можно сказать, что в общей  сумме нет ни одного результата, выраженного в числовом варианте менее 4, что значит нет отрицательных позиций сотрудников в отношении своей организации. То есть, можно сказать, что по общим результатам, сотрудники компании ЗАО «Агро Инвест» являются, конечно, все в разной степени, но приверженными своей организации.

Подводя итоги главы  можно сделать следующие выводы: агрохолдинговая компания ЗАО «Агро  Инвест» - это динамично развивающаяся  организация с линейно-функциональной организационной структурой управления. Сотрудники ЗАО «Агро Инвест» были разделены в соответствие с организационной структурой по трем категориям, которые, ввиду своих полномочий и профессиональных обязанностей различаются по объему владения информацией и других параметров, которые также влияют на формирование внутрикорпоративного имиджа и соответственно, уровень приверженности организации. На основе анкетирования методом семантического дифференциала, была дана положительная оценка внутрикорпоративного имиджа, а так как приверженность организации есть его дефиниция, следовательно, показатель приверженности должен был быть также достаточно высок. Это предположение подтвердилось на основании результатов применения методом анкетирования с помощью опросника Дж. Мейера и Н. Аллен «Шкала организационной приверженности». Таким образом, выяснилось, что в своем большинстве сотрудники разделяют нормы и ценности, имеют благожелательное отношение и гордятся «своей» компанией ЗАО «Агро Инвест».