Анализ проблем внедрения технологии "Бережливое производство" в компании

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

           ВВЕДЕНИЕ                                                                                                3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ                        БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА                                                          5                                                 

   1.1 Понятие концепции бережливого производства.                Классификация потерь                                                                                 5

   1.2 Базовые принципы концепции «Lean production»                           8

   1.3 Инструменты «Lean production»                                                       10

   1.4 Алгоритм внедрения концепции «Lean production»                       14

   1.5 Проблемы, возникающие при внедрении концепции

«Lean production»                                                                                        15

2.АНАЛИЗ  ПРОБЛЕМ  ВНЕДРЕНИЯ  КОНЦЕПЦИИ   «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО»  НА  ПРЕДПРИЯТИИ                18                 

   2.1 Анализ проблем, возникающих на российских предприятиях             при внедрении lean-технологий                                                                 18

   2.2 Реализация концепции  бережливого производства на    предприятии  ОАО «НАЗ «Сокол».  Анализ проблем, с которыми столкнулось предприятие.                                                                          26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                           30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                          32

ПРИЛОЖЕНИЕ                                                                                          33

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы формулируется следующим образом: «Анализ проблем внедрения  технологии «Бережливое производство» в компании».

В условиях перехода к постиндустриальной экономике и интеграции России  в  международное  экономическое  пространство  происходит  ужесточение конкурентной борьбы, поэтому,  чтобы  утвердиться на международном рынке, российским компаниям  следует кардинально поменять концепцию своего развития. Одной из ключевых проблем российских предприятий сегодня является низкая рентабельность, неэффективность процессов, низкий уровень организации производства, отсюда получается высокая себестоимость продукции и высокая цена,  что  осложняет  конкуренцию  с мировыми  товаропроизводителями.

Анализируя  причины  низкой  конкурентоспособности  российских  предприятий, можно сказать, что главная  проблема  России –  неорганизованность. Именно она приносит 80% потерь. А  чем  выше потери,  тем  выше цена производимого товара, а, следовательно, он становится менее конкурентным. Конкурентное преимущество может быть обеспечено только высоким качеством  и  низкими  издержками.  Качество –  это  объект  инвестиций,  причем, прежде  всего,  внутренних.

Одним из методов совершенствования производства является реализация концепции бережливого производства – системы и философского подхода, разработанного компанией «Тойота» еще в середине 20-го века. Концепция lean production сегодня признается одним из прорывных подходов к менеджменту и управлению качеством. Как показало время, фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность труда, во столько же раз сократить производственные площади и уменьшить запасы.

В первой главе рассмотрим более подробно концепцию бережливого производства,  её принципы и инструменты, а также проанализируем проблемы, с которыми  предприятие может столкнуться при внедрении данной концепции на практике, по мнению Майкла Вэйдера, президента компании Leadership Excellence International (США).

Вторая глава моей курсовой работы посвящена анализу проблем, которые могут возникнуть  при внедрении концепции бережливого производства на промышленных российских предприятиях. Более подробно рассмотрим внедрение концепции бережливого производства на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол» и проанализируем проблемы с которым столкнулось предприятие при реализации данной программы. Сферой деятельности исследуемой организации является: серийное производство военных и гражданских самолётов, модернизация и ремонт.

Целью моей курсовой работы является раскрыть теоретические аспекты выбранной мною темы и рассмотреть проблемы, возникающие на пути внедрения концепции бережливого производства в промышленных компаниях, в частности на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол».

Решаемые задачи:

1)Раскрыть понятие концепции бережливого производства, её принципы и инструменты.

2)Проанализировать проблемы, возникающие у компаний при внедрении данной концепции.

3) Рассмотреть особенности внедрения концепции бережливого производства на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол». Проанализировать проблемы, с которыми столкнулось рассматриваемое предприятие.

При исследовании мною были использованы следующие методы:

1) Изучение и анализ научной литературы

2) Статистический метод

3)Личные наблюдения

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО  ПРОИЗВОДСТВА

1. Понятие концепции бережливого производства. Классификация потерь

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод «бережливое») - концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника.

Целями такого производства являются:

• мининимизация трудозатрат,
• минимизация сроков создания новой продукции,
• гарантия поставки продукции заказчику,
• максимальное качество при минимальной стоимости.[8]

Бережливое производство опирается на систему организации производства, разработанную японским автомобильным гигантом - фирмой Toyota (Тойота) - Производственную систему Тойоты. Все методы и инструменты бережливого производства разработаны компанией Toyota. Как первоисточник технологий бережливого производства компанию Toyota и её производственную систему по праву принято считать эталоном бережливого производства.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление. Компания должна понять, какую ценность она предлагает своим клиентам реальным и потенциальным, для чего компания существует, что значит ее существование для различных заинтересованных групп. В глазах заказчика все, что делает компания – это либо создание ценности, либо действие, потребляющее время или ресурсы, но ценность не создающее.[8]

Поэтому, сердцем бережливого производства является процесс устранение потерь, которые по-японски называются словом «муда». Муда – это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно (1912-1990), отец-основатель Производственной системы Тойоты, а следовательно и бережливого производства установил семь типов потерь:

1. Потери из-за перепроизводства.

Потери перепроизводства появляются, когда организация производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо. Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Организация беспокоится о том, что клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдает от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

2. Потери времени из-за  ожидания.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят времени и денег.

3. Потери при ненужной  транспортировке.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимой продукции.

4.Потери из-за лишних  этапов обработки.

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их.

5. Потери из-за лишних  запасов.

Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в себе множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

6. Потери из-за ненужных  перемещений.

Потери при перемещениях — это ненужные передвижения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

7. Потери из-за выпуска  дефектной продукции.

Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Рока-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, производитель мирится с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Он дважды теряет деньги всякий раз, когда что-то производит, собирает или ремонтирует, в то время как клиент платит за товар или услугу только один раз. [2]

С каждой потерей нужно бороться, стараться исключить ее из процесса. Для этого существуют специальные инструменты и принципы бережливого производства.

2. Базовые принципы концепции «Lean production»

Бережливое производство фокусирует внимание на главной составляющей TPS – нацеленности системы на избавлении организации от «ожирения», т.е. от любых непроизводительных затрат в процессе производства. К непроизводительным относятся любые действия и затраты, не связанные напрямую с преобразованием исходных материалов и сырья в конечный продукт, обладающий потребительской ценностью. Бережливым считают производство, в котором любые непроизводительные затраты сведены к минимуму или отсутствуют вовсе, т.е. все ресурсы предприятия используются только для создания потребительской ценности. Именно эту задачу ставила перед собой компания Toyota, совершенствуя свою деятельность и создавая свою производственную систему, основанную на концепции «вытягивания»              («pull production»), т.е. производства, основанного на спросе [3].

Все производственные процессы можно подразделить на два основных класса – основанные на вытягивании (спросе) или на проталкивании (предложении). Системы, основанные на вытягивании, представляют собой цепочки поставок продукции, приводимые в движение потребительским спросом (продукция продвигается на основе требований внешних и внутренних потребителей), а системы, основанные на предложении, приводятся в движение производителем, проталкивающим свои товары в соответствии с результатами маркетинга. Когда речь идет о предприятиях, то в процессах, основанных на спросе, каждая последующая операция управляет предыдущими, а в процессах, основанных на предложении, все операции выполняются независимо от того, нужна ли в данный момент продукция предыдущей операции или нет.

Если проанализировать методику бережливого производства, то нетрудно заметить, что она представляет собой удачное решение проблемы ликвидации непроизводительных затрат из всех звеньев цепочки поставок потребителям качественной продукции точно вовремя по минимально возможным ценам. Ниже перечислим базовые принципы бережливого производства [4].

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка) – работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась  незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философия компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

Принцип 13. Принимай решения не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Таким образом, настоящий успех требует соблюдения трех условий:

1. Нужно начать с усвоения концепций, лежащих в основе философии бережливого производства, стратегий внедрения и эффективного использования методологии;

2.Следует быть готовым принять все аспекты бережливого производства, включая те, которые порождают нежелательный эффект в краткосрочной перспективе;

3.Тщательно продумать планы внедрения, предусматривая систематическое и непрерывное устранение потерь.

3. Инструменты «Lean production»

К инструментам Бережливого производства относятся:

1. Система TPM (Total Productive Maintenance, Всеобщий уход за оборудованием) - постоянно действующая программа всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной системой. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем — ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов [1].

2. Система 5S - система рационализации рабочего места.

5S — это пять японских  слов:

Сэири «сортировка» — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

Сэитон  «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;

Сэисо  «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;

Сэикэцу «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;

Сицукэ «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.[8]

3. Система быстрой переналадки  SMED (Single-Minute Exchange of Die) - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

4. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование. Кайдзен непрерывно улучшает все функции бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, Кайдзен имеет целью устранить всё лишнее.

5. Гемба кайдзен - непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Гемба - японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Идея гемба заключается в том, что если проблема возникает, то специалисты должны идти в гемба, собрать на месте данные, установить причину и предложить решение проблемы. [8]

6. Система Канбан – используется для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

7. «Пока - ёка» («дуракоустойчивость») — метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

8. Визуальный контроль  – использование средств визуализации, визуальные оповещения. Таблички  о текущем ремонте и иные  сообщения об опасности должны  извещать сотрудников о высокой  температуре, давлении, электрическом  напряжении и токсичных веществах. В целях безопасности персонала  на оборудовании и рабочих  местах должны быть обозначены  все потенциально опасные участки. Места передвижения погрузчиков  и другого производственного  транспорта также следует маркировать, чтобы обратить внимание рабочих на возможное появление в этой зоне транспортных средств.

Работники склада и снабженцы могут использовать средства визуального контроля для проверки уровня запасов, определения момента дополнительного заказа, места доставки материала на производственную линию или рабочее место. Средства визуального контроля помогают руководителю мгновенно определить состояние производственной линии или процесса оказания услуг. Благодаря им он сразу видит узкие места и оперативно принимает корректирующие меры.

9. Стандартные операционные  процедуры (SOP) - для достижения требуемого  уровня качества, нужной последовательности  работ, результативности и эффективности  нужен документ, шаг за шагом  определяющий весь производственный  процесс. Устные инструкции со  временем искажаются и легко  забываются, поэтому для поддержания  стабильности и управляемости  хода производства все процессы  следует документировать. База данных  стандартных процедур позволяет  узнать, как дела шли раньше, что  обеспечивает эффективный обмен  информацией внутри и между  различными уровнями управления  компании. Чтобы разные люди воспринимали  процедуру одинаково, в ней должны  применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и  прочие визуальные обозначения.

10. «Точно вовремя» (JIT) - скорость процесса обычно измеряется временем цикла — общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Если материалы, услуги и сотрудники предоставляются (начинают работу) только тогда, когда это необходимо, потери в процессе сокращаются до минимума.

Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. Идеи и методы бережливого производства помогают повысить эффективность организации. Зачастую не надо закупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, не стоит полностью компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы и т. д. Достаточно лишь изменить культуру управления предприятием, схему взаимоотношений между различными его уровнями и подразделениями, систему ценностной ориентации сотрудников. Следуя принципам бережливого производства, можно планомерно повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, систематически сокращать все виды потерь [5].

4. Алгоритм внедрения концепции «Lean production»

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса.

Освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Алгоритм внедрения представлен в книге Джеймса П. Вумека, Дэниела Т. Джонса [1]:

1.Найти проводника перемен - нужен лидер, способный взять на себя ответственность;

2.Получить необходимые знания по системе Lean - знания должны быть получены из надежного источника, из специальной литературы и тренингов;

3.Найти или создать кризис - хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации или, как сейчас, экономический кризис в стране/мире;

4.Не увлекаться стратегическими вопросами - начинать можно с устранения потерь везде, где возможно;

5.Построить карты потоков создания ценностей - вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Lean;

6.Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям - информация о результатах должна быть доступна персоналу организации;

7.Стремиться немедленно получить результат;

8.Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен - переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам.

Но самое главное, руководители предприятия должны быть готовы сломать стереотипы «правильности» многих процессов и действий, посмотреть на свою организацию как бы со стороны и начать внедрение бережливого производства с самих себя.

5. Проблемы, возникающие при внедрении концепции «Lean production»

Майклом Вэйдером, президентом компании Leadership Excellence International (США), установлено семь видов основных ошибок при построении системы Lean [6]:

1. Непонимание роли руководства  при внедрении системы Лин.

Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и давать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу.

Руководители должны стать основателями Производственной Системы и строить долгосрочную стратегию достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы.

2. Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью.

На всех типах производств, начиная с массового и до единичного, у фирм будет своя уникальная производственная система, настроенная на удовлетворение индивидуальных потребностей.

3. Начало внедрения не  с «основ».

Некоторые компании торопятся решить проблемы, забывая, что скрытые проблемы могут остаться еще на много лет вперед. Начинать обучение нужно с основ – 5С, Визуального Контроля, TPM  - до того, как переходить к более сложным инструментам.

4. Изменяются рабочие  места, но не меняются привычки.

Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просветив сначала рабочих. Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе. Надо разъяснить людям, что работать с сохранением старых привычек нельзя.

5. Все измерять (собирать  данные), но ни на что не реагировать.

Производственная Система должна работать по не более чем пяти основным показателям, и они должны быт понятны работникам на всех уровнях организации. Такие показатели как количество прерываний потока, полная эффективность оборудования, своевременность поставок – вот лишь несколько возможных. Количество дефектов, незапланированные простои, сверхурочные – это показатели, которые напрямую влияют на прибыль

6. «Паралитический анализ».

В попытках произвести идеальные улучшения, мы часто анализируем без конца, прежде чем сделать что-нибудь. Но лучше воспринять идею кайдзен о непрерывных улучшениях и понемногу производить усовершенствования в процессе работы. Не «замораживайте» себя «паралитическим анализом» и начните действовать, чтобы усовершенствования стали проявляться.

7. Обходиться без поддержки.

Часто руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чем они прочитали в книгах. Столь же часто это приводит к неудаче. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете.

Из всего вышеперечисленного можно сделать основной вывод: бережливое производство начинается с бережливых сотрудников, грамотных и логичных взаимоотношений между ними, эффективных методов решения функциональных вопросов, наконец с желания сделать свою компанию успешной и процветающей. Опыт внедривших принципы бережливости компаний показывает, что самое трудное и в то же время главное – добиться перелома в сознании сотрудников. Каждый должен буквально заразиться идеей. И тогда спустя время каждый сотрудник и компания не смогут жить и работать иначе, как рационально и эффективно.

2. Анализ проблем внедрения концепции «Бережливое производство» на предприятии

2.1 Анализ проблем, возникающих на российских предприятиях при внедрении lean-технологий