Анализ причин текучести кадров на книготорговом предприятии

                                                    Введение 

       Тема  данной  курсовой работы «Анализ  причин текучести кадров на книготорговом  предприятии ».

       Тема  становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на книжном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности, предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании, становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

         Полученные статистические данные  показывают, что повышенная степень  текучести персонала является  актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона.

         При этом, подавляющее большинство  компаний старается решить проблему  текучести применением какой-либо  единственной меры, например, повышения  зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

         По результатам исследования  также выяснено, что 59,8% работников  организаций считают одним из  последствий "текучки" в  компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании.19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.

          Авторы исследования расценивают «текучку» как своего рода «организационную чуму» большинства отечественных компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке.

       В данной курсовой работе мы рассмотрим само понятие текучести кадров, её отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней, а также дадим рекомендации по степени снижения ее текучести.                             Целью курсовой работы является рассмотрение способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров с помощью выполнения следующих задач:

1.Теоретического  анализа  причин  и факторов текучести кадров       организации.

2.Оценки  эффективности труда  и её  влияния на степень текучести  кадров организации.

Объектом  исследования курсовой работы стали  средства и методы оценки эффективности  трудовой деятельности персонала кадровой службой, взаимодействие руководителя с подчинёнными,  принятие управленческих решений,  ошибки,  допущенные  в этих  процессах.

Предметом исследования являются изучение анализа  текучести кадров в организации, изучение деятельности управленческих кадровых служб.

В данной курсовой работе используются следующие  методы: сравнения, теоретического анализа, синтеза, обобщения данных.

В курсовой работе рассмотрено многообразие причин текучести кадров   организации  и их устранение.

Глава 1.Понятие текучести  кадров, ее виды, причины и методы снижения. 

1.1. Понятие и виды  текучести кадров 

         Вряд ли кто-нибудь станет спорить,  что текучесть кадров отрицательно  сказывается на работе предприятия,  не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному  духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Для начала определимся с термином текучести кадров.  
               Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации.

               Виды текучести  кадров:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями  внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Естественная  и излишняя; Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя  текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  

Физическая  и психологическая (скрытая).

             Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

       Скрытая текучесть кадров не отражается в  документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко  служащие демонстрируют пассивное  сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или  же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ -менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

          Служащие, покинувшие организацию,  но не ушедшие из нее, обременяют  ее серьезными проблемами, препятствующими  достижению организационных целей.  Нередко скрытая текучесть кадров  свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

       При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие  проявления: 
— Снижение качества продукции.  
— Высокий показатель по отходам производства.  
— Большое  количество прогулов.  
— Множество опозданий на работу.  
— Много вирусных/простудных заболеваний.  
— Множество способных и нужных людей увольняются.  
— Работа редко  выполняется вовремя.  
— Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.  
— Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки дорогой офисной техники.  
— Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и прочее, растрачивая попусту время.  
— Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное — они ищут «козлов отпущения». 
— Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.  
— Мышление направлено только на ближайшие перспективы.  
— Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только              мышление в связи с уже существующими проблемами.  
— Мало или совсем нет творческого мышления.  
— Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.  
 
            Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров.    Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями. 
 
            Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть - полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

           Таким образом, текучесть кадров  сказывается на производительности  труда не только тех работников, которые намерены уходить, но  и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

           текучесть мешает создавать эффективно  работающую команду, отрицательно  влияет на корпоративную культуру  организации. 

          Несмотря на остроту этой проблемы  во многих организациях, «программы  сохранения персонала» пока являются редкостью.

          Текучесть персонала на пустом  месте не возникает, грамотному  руководителю она всегда говорит  о том, что что-то у него  в "королевстве" что-то неладно. 

1.2. Причины текучести  кадров и рекомендации  по ее снижению 

         Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением. 
   Менеджерам необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть: 
- полностью управляемыми (условия труда и быта); 
- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации); 
- неуправляемыми (природно-климатические условия) 
          При анализе текучести надо обращать внимание: 
- на качество источников найма и методов отбора персонала; 
- надежность процедур введения в должность; 
- уровень начальной подготовки работника; 
- перспективы его должностного продвижения; 
- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг; 
- содержание работы и условия труда; 
- положение человека в коллективе; 
- уровень производительности в сравнении с коллегами. 
             Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть. 
Для этого применяются разного рода мероприятия: 
- технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); 
- организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности,   и перегрузках текучесть увеличивается); 
- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); 
- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

         Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового. 

Основные  и главные причины  ухода персонала  следующие:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• нестабильные заработки;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неприятное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• 10.неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• 11.неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• 12.изменяющийся имидж организации;
• 13.работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• 14.прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Рассмотрим  подробно некоторые  из этих причин и  дадим рекомендации 

       1.Неконкурентоспособные  ставки оплаты.

       Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с  данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также  как и не доплата чревата экономическими потерями.

       Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

       2.Несправедливая  структура оплаты труда. 

       Пересмотрите  структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

       Если  происходят значительные колебания  в оплате в результате системы  премий или системы участия в  прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

       3.Нестабильные  заработки. 

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная  от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

       4.Плохие  условия труда.

       Сравните  условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих  мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями  труда конкурентов рынка или  компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сотворить чудеса.

       Проведите или закажите исследование удовлетворенности  своей работой и условиями  работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

       5.Деспотичное  или неприятное руководство. 

       Каждый  руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно  подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

       6.Работа, в которой нет особой нужды. 

       Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

       Проведите или закажите исследование мотивации  ваших сотрудников и вы точно  будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

       Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

       Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

       7.Неадекватные  меры по введению в должность. 

       По  кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

       Работа  с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

       «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если это возможно).

       Такие компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

       8.Имидж  компании.

       Просмотрите все перечисленные выше пункты и  обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию  организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

       Вам следует также рассмотреть и  сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности  обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы карьерного роста, обучение, заинтересованность в работе, условия труда, надежность организации.

       9.Прецеденты  резких увольнений и резких  наборов персонала в организацию. 

       Найдите причины таких событий в вашей  компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

       Так же необходимо учитывать еще некоторые  факторы, которые способствуют уходу  персонала:

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

квалификация  сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж  работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.1. Текучесть кадров  
Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации. 
Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

 Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. 
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы: 
uuфакторы, возникающие на самом предприятии– величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.; 
uличностные факторы– возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.; 
uфакторы, внешние по отношению к предприятию– экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п. 
В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего пВ свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников. 
Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Однако в НИ ВГУЭС из 15 уволившихся работников (1999 г.)8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале вуза, довольно сложно адаптироваться новому работнику. 
Уровень текучести кадров(ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности: 
 
Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос. 
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоПредупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение. 
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Методы управления  и минимизации  текучести кадров:

Для уменьшения уровня текучести кадров существует достаточно много способов. В

зависимости от ситуации в компании эффективность  и целесообразность

использования каждого способа может меняться, но в любом случае применение их

должно быть системным и основываться на результатах  объективных исследований

конкретных причин. 

Структура компании и каждого подразделения должна быть построена исходя из

стратегических  целей и задач компании. Вся  работа с персоналом, включая ввод

новых должностей и прием сотрудников, обязательно  должна быть экономически

оправданна. На основе анализа структуры, целей  и задач подразделения должны быть

четко описаны  должностные обязанности каждого  сотрудника. Человеку нужно точно 

знать, что и  для чего он должен делать.

Обычно используются следующие способы управления текучестью кадров:

       1.выявление  причин увольнения каждого работника  и ведение статистики этих  причин;

       2.ведение  статистики увольнений (количество  в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам,  по должностям, по стажу работы;

       3.разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

       4.разработайте  систему отбора и адаптации  персонала; 

       5.сделайте  систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных  сотрудников; 

       6.четко  определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

       7.создавайте  временные группы сотрудников  для работы над проектами; 

       8.используйте  некоторых работников как внутренних  консультантов в различных частях  компании;

       9.проведите  систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

       10.следите  за карьерой ваших ушедших  сотрудников и их котировкой  на рынке труда; 

       11.Если  сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей  кадров» для других предприятий.  Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

       12.примите  на работу менеджера по персоналу  либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе  текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

       Если  уходят именно те кадры, от которых  уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

       Если  же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

       Если  кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее  подготовиться к тому, что вам  придется постоянно подбирать новый  персонал и предпринять необходимые  меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:

       1.Прежде  всего, наймите грамотного специалиста  по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров  текучести).

       2.Оцените,  на каких позициях в вашей  компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

       Кадровые  агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой  подбирать персонал.

       Участвуйте  в так называемых «ярмарках вакансий».

       Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Управление процессом  найма и движения  кадров