Анализ разработанной организационной структуры управления ОАО «Электрон»

Содержание

Введение

Через преодоление сложных проблем Россия осуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Большинство предпринимателей, руководителей и специалистов предприятий пока не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому, что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому в настоящее время созданию и совершенствованию организационной структуры системы управления уделяется значительное внимание.

В качестве объекта  исследования рассматривается промышленная организация машиностроительного профиля «Электрон», выступающая как отрытое акционерное общество.

Предметом исследования является организационная структура, которая представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая позволила бы наиболее эффективно достигать целей организации.

Цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а её структура – обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологии организации и её размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Цель курсовой работы - построить такую организационную  структуру управления машиностроительным предприятием, чтобы обеспечить внутренний рынок высококачественной продукцией по конкурентным ценам.

Достижение  данной цели предопределило необходимость  постановки и решения следующих задач:

– определение  факторов проектирования и выбора определенной организационной структуры;

– формирование основных задач деятельности машиностроительного  предприятия, функционирующего в условиях ограниченного спроса на продукцию;

– составление  штатного расписания руководителей, специалистов и служащих на основе выявленных видов деятельности предприятия;

– разработка матрицы  функциональных связей с расшифровкой всех функций и названий должностей и отделов;

– определение  статуса подразделений организации и связей между ними;

– проектирование рациональной организационной структуры;

– оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных  факторов, влияющих на эффективность  организационной структуры управления;

– расчет показателей эффективности состава и структуры связей;

– определение  важнейших выводов и рекомендаций, предложений по практическому использованию разработанной организационной структуры.

1 Факторы рационального  выбора организационной структуры  управления

1.1 Факторы проектирования организационной структуры

Факторы проектирования организаций — это параметры  внешней и внутренней среды, которые  необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры [1, c.87].

В самом общем  виде можно выделить четыре группы факторов:

- внешняя среда  и инфраструктура, в которой действует  организация; 

- технология  работ и тип совместной деятельности;

- особенности  персонала и корпоративной культуры;

- стратегия  развития организации и прототипы,  уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней  среды относятся:

- сложность  внешней среды, которая определяется  количеством и степенью схожести  факторов, влияющих на организацию; 

- динамизм внешней  среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной  структуры следует учитывать, что  в зависимости от характера факторов внешней среды организация может  существовать в четырех принципиально  отличных друг от друга ситуациях (рисунок 1.1) [3, c.84]:

Рисунок 1.1 - Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим  более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рисунок 1.2) [3, c.101].

Рисунок 1.2 - Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Рассмотрим  более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может  наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может  наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может  присутствовать в подразделениях, выполняющих  несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью  временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется  низкой неопределенностью как времени  поступления работы, так и порядка  ее выполнения. Для подразделений  все заранее запланировано: и  что делать, и когда делать. Это  могут быть подразделения конвейерной  сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут  быть эффективны разные типы организационных  структур:

Наиболее существенными  особенностями персонала и корпоративной культуры при создании организационной структуры могут оказаться [6, c.54]:

- уровень подготовки;

- способность  к командной работе;

- тип управленческой  роли;

- тип организационной  культуры 

- способ социализации.

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать достаточно “плоские” организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать “высокую” организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

Способность к  командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что  адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют  особые требования к персоналу с  точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько “виртуальным” — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры:

Конечно, можно  рассмотреть многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем  за основание типологию организационных  культур, основанную на типе совместной деятельности [4, c.87]. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры:

Под способом социализации понимается типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения  культурой, который привычен для  каждого сотрудника. Можно выделить несколько типов социализации, связанных с типами организационных культур.

Для личностного  способа социализации характерна передача норм через подражание конкретному  человеку, носителю данных норм. Он является воплощением правильного поведения, желаемого состояния, лучшего из группы. Ученик подражает “гуру”, стремиться быть похожим на него, уподобляется лидеру. Такого типа социализация характерна для религиозных организаций, общинного типа структур, предприятий семейного бизнеса. Проблема данного типа социализации состоит в том, что изменение лидера способно привести к быстрому и кардинальному изменению норм. Люди, выросшие в данном типе социализации, как правило, нуждаются в особом эмоциональном контакте с лидером, поддержке с его стороны, особой эмоциональной атмосфере сплоченной группы, выраженном чувстве “МЫ”.

Для авторитарного  способа социализации, характерна передача норм через закрепленные в документах схемы подчинения, способы поведения  и реагирования. Ученик должен познакомиться  с формальной стороной процесса взаимодействия в организации, инструкциями и правилами поведения, а также научиться работать по правилам, заданными вышестоящим начальником. Такого типа социализация характерна для крупных предприятий с жесткой организационной структурой и системой линейной подчиненности, а также наличием заданных правил поведения. Проблема данного типа социализации состоит в том, что правила, закрепленные в документах, мало изменчивы, и не могут быть достаточно эффективными с ситуации динамичных изменений внешнего мира. Люди. Прошедшие данный тип социализации нуждаются в однозначных ответах, ориентированы на упрощение ситуации, склонны видеть лишь одну из ряда возможных альтернатив и передавать ответственность за принятие решения вышестоящему руководителю.

Для функционального  способа социализации органичным является передача норм и правил работы через овладение основным профессиональным инструментом. По такому типу профессиональной социализации построены большинство высших учебных заведений, где представление о правильном поведении, профессиональной этике, передается через овладение основными профессиональными навыками и правилами применения специфических инструментов. Проблемой данного типа социализации, может стать некоторая ограниченность взглядов на реальную ситуации, наличие узкопрофессионального подхода. Ориентация на применение уже имеющихся способов решения даже новых проблем. Люди, имеющие опыт такого способа социализации, могут быть склонны ориентироваться на работу в знакомых им профессиональных группах, по тем направлениям, которые им уже знакоомы. Поэтому совместная деятельность функционально социализировавшихся специалистов нуждается в координации со стороны “полипрофессионала”, которые сможет создать общее пространство для коммуникации и разработки межпрофессионального взгляда на проблему.

Для проектного способа социализации характерна ранняя инициатива участников, человек, работающий в группе профессионалов, вынужден постоянно самоопределяться как  по области деятельности, так и  по способам ее осуществления. В результате чего, как правило, появляется междисциплинарный профессионал, который может использовать инструменты разных профессий и рассматривать проблему комплексно. Проблемой реализации данного типа социализации является его трудоемкость и затратность, хотя в последние годы, обучение в ряде учебных заведений ведется именно по такому принципу. Такой подход дает возможность слушателям уже в ходе обучения начать работать над реализацией какого-либо проекта, применяя полученные знания и формулируя запрос на обучение в процессе его разворачивания.

Для учета этого  параметра организация должна определиться с доминирующей в данный момент стратегией и ознакомиться с аналогичными организациями.

Стратегический  выбор организации может быть связан с приоритетом одного из трех направлений развития, характерных для разных стадий существования организации.

Если организация  делает ставку на создание нового продукта, то закономерно, в ее организационной  структуре должны будут доминировать проектные формы организации.

Если организация делает ставку на продвижение товара на рынке, то в ее организационной структуре будут возникать функциональные звенья, появляться департаменты, ответственные за те или иные сегменты рынка.

Если организация озабочена  технологией, снижение затрат на производство, экономией средств, то, скорее всего в ее организационной структуре будут доминировать линейные звенья, обусловленные жесткими технологическими процессами.

Анализируя прототипы, можно  увидеть, что они представлены двумя  типами: первый – общетеоретические, вторые – конкретные, примеры существующих кампаний. Работающих в аналогичных областях бизнеса и примерно похожих технологический условиях.

Для получения информации о конкретных прототипах можно воспользоваться  специальной литературой, литературой  по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

При построении организации  необходимо учитывать:

- цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.

- особенности потребителей, те ожидания, которые они могут  предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

- территориальное размещение  филиалов фирмы. Если фирма  рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре.

1.2 Анализ факторов, влияющих на формирование организационной структуры управления

Предприятие имеет  право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения  необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками  сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее  мы будем понимать состав и взаимосвязи  всех его подразделений, а также  организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Пересечение всех мотивов прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Здесь и далее большинство утверждений будет рассматриваться на трех примерах трех реальных структур.

Выбор той или  иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 1.3):

- размер и  степень разнообразия деятельности, присущие организации;

- географическое размещение  организации;

- технология;

- отношение к организации  со стороны руководителей и  сотрудников организации;

- динамизм внешней среды;

- стратегия, реализуемая  организацией [16, c.112].

Рисунок 1.3 - Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры

Организационная структура должна соответствовать  размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации  на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший  рост организации может вызывать возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные  структуры, как дивизиональная или  же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое  размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Главной проблемой  руководителя организации является овладение искусством измерения и управления согласованностью элементов организационной системы. Это значит, что все решения и действия, касающиеся финансов, производства, административного порядка, кадров, стимулирования, целеполагания и т.п. должны быть взаимообусловлены и увязаны с представлениями о целевых результатах. Понятно, что идеальной согласованности добиться невозможно хотя бы потому, что согласовывать надо, во-первых, качественные и количественные параметры, во-вторых, критерий согласованности отражает наши знания, накопленные в прошлом, и, в-третьих, согласованность - это некоторая устойчивость, а условия функционирования постоянно меняются.