Анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»

Содержание

..........40

Библиографический список...…………………………………………………..42 
Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика  как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы  бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Для достижения цели в выпускной квалификационной работе выделены следующие задачи:

- раскрыть сущность  и особенности бюджетирования  на предприятии;

- провести анализ  системы бюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания;

- на основе  исследуемого материала собрать  и сформулировать возможные пути  совершенствования системы бюджетирования  и среди них выделить те, которые  могут быть рекомендованы к  внедрению в ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Первая глава  посвящена рассмотрению сущности процесса бюджетирования на предприятии, а также  уделено внимание особенностям этого  процесса. Достаточно подробно рассмотрена  методика организации бюджетирования как системы. Особое внимание уделено процессу контроля исполнения бюджета, так как без этого элемента теряется сам смысл бюджетирования.

Во второй главе  проведён детальный анализ системы  бюджетирования в ООО «ЛГЭК». При  этом была приведена технико-экономическая характеристика Общества. Перечислены основные критерии организации системы бюджетирования данного предприятия, а также указаны недостатки этой системы.

 Глава1. Бюджетирование

1.1 Сущность бюджетирования

Бюджетирование —  процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.¹

Бюджет предприятия (Главный  бюджет)  представляет собой систему  взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. С точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. подготовка операционных бюджетов,
2. подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых в компании могут  использоваться вспомогательные и  специальные бюджеты.

Вспомогательные и специальные  бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью  бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

1. прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);
2. косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат  и внешнего финансирования).

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих  в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами  на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов.

Отчеты по бюджетам могут  готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и  раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

Таким образом, являясь  количественным выражением целей, стратегий  и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес –  процессов.

1.2 Преимущества и недостатки бюджетирования

Преимущества бюджетирования

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. В частности, сам процесс бюджетирования:

1. побуждает к планированию;
2. выполняет координирующую роль;
3. выполняет организующую роль;
4. способствует инициативе;
5. дает средство контроля.

Бюджетирование побуждает  к планированию

Начальная стадия составления  бюджетов действительно побуждает  сотрудников, подразделения и предприятие смотреть вперед и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы, определяя вероятные расходы, узнавая, от чего они зависят. Предварительное планирование является преимуществом, потому, что оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные получения прибыли или убытков.

 Бюджетирование выполняет  координирующую роль 

Составление вариантов  различных бюджетов, а затем сведение их в единый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри компании. Надо надеяться, что все сотрудники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, понимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отдельный бюджет не будет согласован с другими.

Бюджетирование выполняет  организующую роль

Во многих отношениях бюджетирование выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников, подразделений и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, определяя направления деятельности. Оно также помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и/или менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и/или подразделениями.

Бюджетирование способствует инициативе

Бюджетирование может  побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути бюджеты  устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же - к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах.

Бюджетирование предоставляет средство контроля

Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей  деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимое для этого корректирующие действие, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

Недостатки бюджетирования

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки - даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. А именно бюджетирование может:

1. увеличить объем бумажной работы;
2. потребовать затрат времени;
3. быть лишенным гибкости;
4. вызвать недовольство сотрудников;
5. продвигаться медленно.

 Увеличение объема  бумажной работы

Бюджетирование неизбежно  повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению  бюджетов, во время их составления  и в последующий период, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения.

Затраты времени 

Даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется  в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается.

Негибкость бюджета 

Вся концепция бюджетирования - доходы, которых планируется достичь, да еще и к определенным срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, - все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности.

Недовольство сотрудников

Довольно часто сотрудники встречают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие сотрудники с подозрением относятся  к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем  упражнение в сокращении расходов, а возможно, - даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата.

Медленное продвижение 

Разработка эффективной  бюджетной системы действительно  требует времени - большая часть  из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверх оптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.²

 1.3 Бюджетный процесс

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для  контроля бюджет может быть очень  эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

1. Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
2. Бюджет производства, включая его обеспечение
3. Бюджет административных расходов
4. Инвестиционный бюджет
5. Финансовый бюджет
6. Прогноз финансовых отчетов

1.4 Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделений предприятия.

С бюджета  начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.

На этапе  первоначальной подготовки бюджета  управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету  — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор  инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный  подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

• вида продуктов и услуг;
• числа занятых рабочих и их квалификации;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• стабильности производственного цикла;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;
• продажных цен на готовые продукты (услуги);
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);
• цикличности производства;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• рыночных условий;
• потребностей в финансировании и др.
• При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:
• имеет возможности по прогнозированию;
• обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
• содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);
• предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;

• поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе  обсуждения бюджета с вышестоящим  руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1. установление целей и стратегии их достижения по нисходящей — сверху вниз;
2. подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;
3. утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно — снижения просроченной дебиторской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета — легко достигаемая цель.

Обсуждение — очень  важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх — от нижестоящего руководителя к вышестоящему — в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов — в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach — Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг — разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности — прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.

1.5 Основные виды бюджетов, их классификация

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости  от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности.

Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты 

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Вполне рационально считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В  этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты 

Постатейный бюджет предусматривает  жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным  периодом

Система бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств.

Гибкие и статичные  бюджеты

При составлении гибкого  бюджета расходы ставятся в зависимость  от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош  тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

Преемственные бюджеты  и бюджеты с нулевым уровнем 

Бюджет с нулевым  уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

1.6 Система бюджетного управления

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается  в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода.