Анализ системы управления организацией и ее соответствия организационной структуре, специализации и объемам производства

Введение

      Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

      Изменение условий производственной деятельности организации, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления. Речь идет, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах

      Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

      • обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий — больше;

      • быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

      • учитывать серьезную конкуренцию  на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

      • учитывать изменение структуры  издержек производства;

      Это далеко не полный перечень проблем, с  которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в анализе существующего положения.

      Различного  рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

      Развитие  и совершенствование предприятия  базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения анализа систем управления. Именно этим обусловлена важность и актуальность выбора темы курсовой работы.

      Объектом курсовой работы взято предприятия ОАО «Завод железобетонных изделий».

      Предметом исследования является система производственных и финансовых показателей предприятия ОАО «Завод железобетонных изделий».

      Цель работы – провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить ее организационную структуры, специализации и объемам производства.

     Исходя  из поставленной цели, сформулированы задачи исследования:

• изучить теоретические основы системы управления организации;
• провести анализ эффективности производительности труда предприятия;
• разработать рекомендации по улучшению основных экономических показателей предприятия ОАО «Завод железобетонных изделий».

     Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав и заключения.

     Во  введении дается обоснование темы, раскрываются  ее актуальность и  значение, формулируются цели и задачи исследования.

     В первой главе на основе исследования теоретического материала раскрывается сущность системы управления организацией и его структуры.

      Во  второй главе рассматривается анализ и оценка уровня организации производство и управление.

     В заключении раскрыты выводы по данной курсовой работе, тенденции и перспективы развития предприятия.

     При написании данной курсовой работы использованы труды российских экономистов Акбердин Р.З., Кибанов А.Я., Баканов М.И.,  Шеремет А.Д., Бовыкин В.И., Белоусова Р.А., Селезнева А.З. и другие, методическая, научная и учебная литература, нормативные документы, законодательные акты и статьи периодической печати.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. Система управления организацией: теоретический аспект 

1. Сущность  и основные задачи управления современной  организацией

     В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало  главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций  постепенно превратилось в самостоятельную  научную область – теории организации.

     В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.

     В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий [29 с. 95].

     Существует  множество определений организации, из которых обычно выделяется концепция  организации как рациональной системы, или системы, направленной на достижение цели.

     Одна  из трудностей определения этого  понятия состоит в том, что  организация (процесс организации) не представляет собой конкретной, материальной сущности, но вместе с  тем она может иметь ряд  свойств как материальных, так и нематериальных. Так, любая фирма обладает многими материальными объектами, имуществом, активами и т.д., но она имеет также много социальных аспектов, которые нельзя увидеть или потрогать, например, человеческие отношения.

     Во  многих современных работах по проблемам организации в качестве основы для анализа используется подход к организации как к естественной системе.

     Во  взаимоотношениях людей внутри организации  существует иерархия – принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему [24, 57].

     Каждый  из двух или более уровней выступает  как управляющий по отношению  ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации систем необходима в связи с тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. На нижних уровнях используется конкретная, охватывающая лишь отдельные стороны функционирования системы, информация, а на более высокие уровни поступает обобщенная информация, характеризующая условия существования всей системы, и принимаются решения, относящиеся к системе в целом.

     В целом можно  сказать, что, сущность организации проявляется в реализации своих целей через достижение личностных. Без этого союза между целым и элементами нет организации как системы. Люди будут объединяться и работать в организации только тогда, когда будут получать то, что нужно каждому из них, т.е. доход, общение, реализацию своих способностей, а также профессиональное продвижение [28 с. 102].

     Таким образом, можно получить практическое определение организации: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

     Важно также подчеркнуть, что существует несколько подходов к анализу организации как объекта управления [18 с. 64].

     Одним из наиболее сложных и детально проработанных  способов анализа организаций и  систем управления стал системный подход. В рамках этого подхода организация рассматривается как система, т.е. некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. Возникновение этого общенаучного подхода связано с именем австрийского биолога Л. фон Берталанфи, эмигрировавшего в США в 1930-х годах[24 с. 66].

      Солидную  теоретическую конструкцию в  рамках системного подхода разработали  Эрик Трист и Фред Эмери. Согласно их теории организация представляет собой открытую социотехническую систему, т.е. включает в себя как технические (механические), так и социальные подсистемы, и функционирует в контексте своего окружения. Как и любая система, организация характеризуется определенной степенью энтропии. Выживание и развитие организации неразрывно связано со скоростью обновления её отдельных элементов и подсистем.

      Подсистемами  называются крупные составляющие сложных  организаций, выполняющие определенную функцию. Интересную системную модель организации разработал профессор Дарденской школы бизнеса профессор Джеймс Клоусон. Исследователь выделяет шесть основных подсистем, необходимых для выживания и развития открытой системы:

• подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля. Она отражает роль руководителей исполнительного уровня.
• подсистема адаптации отслеживает экономическую обстановку. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг фирмы меняющейся ситуации на рынке, а следовательно, выживание. Информация, поступающая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых агентов, делает компанию способной к адаптации.
• подсистема контроля поступлений в организацию контролирует приток ресурсов – того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств.
• подсистема производства преобразует то, что поступает в организацию, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию выполняют производственные мощности.
• подсистема контроля оттоков из организации связана с распределением средств, продуктов и отходов. Маркетинговая группа помогает компании в выпуске продуктов и услуг. Кадровая служба занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании. Наконец, отдел общественных связей старается приладить «хорошее лицо» ко всем действиям компании.
• подсистема поддержки старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем: она поддерживает равновесие в организации, координируя все осуществляемые действия. К средствам, используемым подсистемой поддержки, относятся стимулирование работников и информационные бюллетени компании и т.п. [24, 67]

     Сущность  системного подхода заключается  в формировании системного мышления, основные принципы которого: видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей; видеть процессы изменений, а не статичные состояния. 
 

1.2 Состав и структура системы управления организацией 

     Современные организации относятся к числу  сверхсложных систем. Их сложность  превышает возможности исследователей и управленцев полного познания организационных процессов и контроля над ними. Поэтому требуется поиск путей снижения сложности организаций. Решение этой проблемы может быть направлено как в сторону диапазона исследования и управления, так и в сторону упрощения устройства организации.

     Имеются различные способы уменьшения сложности организаций. В частности, широко используется метод «черного ящика», при котором наблюдатель не вникает в особенности функционирования самостоятельного структурного подразделения, а воздействует через стимулы на «вход» и оценивает «выход» по результату. Другими приемами снижения сложности является систематизация, декомпозиция, агрегирование, объяснение явлений одной природы путем привлечением теории о явлениях другой природы.

     Эффективным методом преодоления сложности  социальных организаций является формализация и стандартизация поведения отдельных подсистем, компонентов и элементов системы. К основным направлениям здесь следует отнести:

• административно-правовое, определяющие статус и компетенцию, как всей организации, так и различных ее частей, положение работника, способы контроля и т.п.;
• экономическое, определяющее плановые, стоимостные показатели, финансовые средства, способы стимулирования и т.п.;
• технологическое, определяющее последовательность и ритм трудового процесса, оснащенность средствами труда, пространственное размещение работников и их связи, материальную среду труда и т.д.;
• логико-системное, определяющее рациональность и эффективность построения организации как системы, информационных потоков, процессов принятия решений и т.д.;
• оперативно-управленческое, определяющее методы воздействия на поведение организации и ее членов;
• социокультурное, заключающееся в принятии в данной среде
• норм поведения и взаимоотношений;
• психологическое, отражающее в структуре организаций особенность мышления ее создателей и управляющих, которые, так или иначе, объединяются в среде организации [20 с.112].

     В совокупности действия по всем этим направлениям позволяют создать формализованную часть организации в виде сознательно заданных постоянных образцов поведения и устойчивых элементов организованности. Результат формализации проявляется в рациональности организационной деятельности, в возможности прогнозировать функциональные процессы в ней, в экономии ресурсов.

     Организация – это функция, связанная с постановкой и группированием задач для подразделений и выделением ресурсов для этих подразделений. Это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. 
При этом структура должна отражать функции, подчиненность, делегирование полномочий, информационные связи и пр. Организационную структуру предприятия часто сравнивают с несущим каркасом. Действительно, структура представляет собой совокупность составляющих систему элементов и связей между ними. Существует большое количество различных структур и количество их вариантов безгранично.

     Под организационной структурой (ОС) понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [6 с. 60]. Другие авторы подчеркивают, что организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [14 с. 148]. Таким образом, структура организации представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами ОС могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОС:

     а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации[24 с.154] .

     В качестве основного отношения в  структуре организации выступает  отношение по управлению. Точнее, речь идет о множестве отношений, составляющих основу функционирования организации. Отсюда и вытекает проблема управляемости.

     Целевое управляющее воздействие является важнейшим, процессом внутри организации. Основными его участниками выступают  орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. Управляющая подсистема имеет менее сложную структуру, меньше по объему, но является более динамичной, имеет большее с разнообразие возможных состояний. Управляемая подсистема инерционна и требует соответствующего управленческого воздействия, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логикой функционирования и развития, которая не может быть простым продолжением управляющего воздействия. Поэтому эффективность управляющего воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия [30 с. 239].

     Управляющая подсистема не в состоянии полностью  контролировать управляемую подсистему и последняя обладает некоторой  самостоятельностью поведения. Грань между контролем и самостоятельностью достаточно подвижна и изменяется в ту или иную сторону под влиянием различных факторов. Управляемость означает ту степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей – с другой. Целевая структура организации уникальна своим неисчерпаемым многообразием.

     Целенаправленное  управляющее воздействие в процессе своего осуществления сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют как субъективное (знание об объекте, способность управлять) так и объективные (свойства и сложность объекта, его природа, окружающая среда) происхождение.

     Повышению управляемости организаций способствует профессионализация управления, которая, в свою очередь, вызывает изменение социальной структуры производственного коллектива, так как в ней появляется новая профессиональная группа [19 с. 122].

     Существенным  фактором повышения управляемости  организации является развитие ее способности к самоорганизации. Механизм самоорганизации позволяет мобилизовать огромный потенциал, заложенный в социальной природе организации. Поскольку организация во многих случаях оказывается намного динамичнее своей формализованной части, незапланированные элементы с точки зрения решения формальных задач оказываются более функциональными, эффективными, чем предписанные нормами. Самоорганизация позволяет преодолеть естественную ограниченность формальной организации, позволяет повысить включенность работников в решение организационных задач, усилить сплоченность коллектива. Надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит их выполнять. Резервы расширения управляемости здесь лежат в различных вариантах совместных решений, которые предполагают взаимо-согласованность, единство действий и исполнение самими участниками решений [18 с. 123].

     Эффективность групповых решений складывается из эффекта синергии, когда общая  результативность выше суммы вкладов  каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении  решения, принятого с их участием. Решающее же преимущество состоит в том, что этот фактор обращен к человеку в работнике, к его активности и творческому потенциалу. Благодаря этому появляется возможность смягчить противоречие организационных отношений между личностными и безличностными, формальными факторами организационной деятельности.

     При выработке групповых решений  важно учесть, что отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОС формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

     Важно отметить, что в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Исследователь Бовыкин В.И. подчеркивает, что функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента [9 с. 142]. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

     Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

     Важно отметить, что увеличение количества элементов и уровней в ОС неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [16 с. 89].^.

     Следует отметить, что существуют два основных типа организационных структур.

     Бюрократический тип, который эффективен для крупных  и сверхкрупных организаций. Также  мы выявили, что данному типу соответствует  линейно-функциональный вид организационной  структуры, основу которого составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

     Органический  тип, который отличается высокой гибкостью и использует групповую организацию труда. Данному типу соответствуют матричные и бригадные виды структур, которые достаточно просты и экономичны.

     В рамках любой структуры можно  сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим  руководителям право самим принимать  важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

     Если  изменения в окружающей среде  происходят сравнительно медленно, а  организация относительно невелика, то для нее может оказаться  предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля над специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

     Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная  интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

     На  практике не существует в чистом виде ни одного типа или вида ОС. Это обусловлено эволюцией организационных структур, которая происходит в следствие изменения внешней среды организаций. Поэтому, осуществляя функцию организации, следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

     При выборе типа структуры управления важно  также учесть, что она представляет собой «конфигурацию системы  управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие чего по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

     В рамках простых структур, в которых  отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное  обособление нашло выражение  в виде принципа единства полномочий и ответственности.

     Для обеспечения внутренней эффективности  в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения может лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.