Анализ стратегических факторов внешней среды

Содержание

Введение

Разработка стратегии  является одной из основных функций  менеджмента.

В общем смысле стратегия представляет план управления компанией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы  определить, в каком направлении  будет развиваться компания, и  принимать обоснованные решения  при выборе способа действия.

Разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и подходов к бизнесу и выполнение стратегии в значительной степени влияет на успешное управление компанией и ее благополучие.

Выбор менеджерами  конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, охватывающего все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.

Хорошо продуманное  стратегическое видение готовит  компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Целью выполнения курсовой работы "Стратегический менеджмент" является расширение, систематизирование и закрепление теоретических  знаний методов разработки стратегии, конкурентоспособных и эффективных  стратегических действий и подходов к бизнесу, а также развитие навыков самостоятельной научно-исследовательской работы.

В данной работе применение концепции стратегического  менеджмента как методологии  обеспечения конкурентоспособности  и эффективности управленческих решений при разработке стратегии организации (предприятия), конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и подходов к бизнесу рассматривается на примере предприятия ОАО «Уралэлектромедь», входящего в Уральскую горно-металлургическую компанию (УГМК).

Основные источники  информации, использованные в работе, это материалы официального сайта УГМК (в том числе материалы официальной прессы), официальные документы Министерства экономического развития Российской Федерации и Министерства экономики Свердловской области.

1 Краткая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество “Уралэлектромедь” с 1999 года является головным предприятием Уральской горно-металлургической компании (УГМК), которая объединяет почти 50 предприятий различных отраслей промышленности, расположенных в различных регионах России. С годовым оборотом в несколько миллиардов долларов УГМК входит в число крупнейших вертикально-интегрированных компаний страны. Уральская горно-металлургическая компания по праву занимает лидирующие позиции в российском бизнесе. УГМК специализируется в нескольких отраслях, которые связаны в единую технологическую цепочку. Бизнес УГМК уникален и сложен с точки зрения организации. В 2010 году согласно отчетности МСФО консолидированная выручка от продаж по группе УГМК составила 5 133 млн долларов (в 2009 году – 3 552 млн долларов), чистая прибыль – 742 млн долларов (в 2009 году – 78 млн долларов).

По итогам 2010 года УГМК произвела 369 тыс. тонн медных катодов, на 2011 год запланирован выпуск на уровне 380 тыс. тонн.

Инвестиционная  программа компании в 2011 году возрастет  по сравнению с предыдущим годом  на 35% – до 1,1 млрд. долларов. Объем  средств на проведение НИОКР в  текущем году предусмотрен на уровне 7,7 млн долларов (рост в 2 раза).

Ключевые активы холдинга сосредоточены в горнодобывающей отрасли, цветной металлургии и машиностроении. Основу компании составляет замкнутая технологическая цепочка по меди: от добычи сырья до производства готовой продукции на её основе (медная катанка, прокат, кабельно-проводниковые изделия, радиаторы). Помимо меди УГМК заняла прочные позиции на рынке цинка, свинца, драгоценных и редкоземельных металлов.

В настоящее  время на предприятии ОАО “Уралэлектромедь” работают более 8 тысяч человек на 4 площадках:

- Основная производственная площадка г. Верхняя Пышма;

- “Производство полиметаллов” г. Кировград;

- “Производство сплавов цветных металлов” пос. Верх-Нейвинский;

- “Сафьяновская  медь” г. Реж.

Основные экономические  показатели характеризующие отрасль  цветной металлургии приведены в таблице.

Таблица 1.1 –  Основные экономические показатели характеризующие отрасль цветной  металлургии

Предприятие осуществляет весь производственный цикл: от переработки черновой меди и лома до выпуска продуктов из меди, что для России является уникальным комплексом. ОАО “Уралэлектромедь” производит высококачественную катодную медь, соответствующую марке М00К по российскому ГОСТу и марке Cu-Cath-1 по европейскому стандарту EN 1978:1988, реализуемую под брендом UMMC, зарегистрированным на Лондонской Бирже Металлов.

Предприятие включено в список производителей драгметаллов LMBA “Good Delivery” по серебру и золоту.

Предприятие поставляет свою продукцию в 42 субъекта Российской Федерации. Продукция ОАО “Уралэлектромедь” поставляется партнерам 15 стран Европы, Северной и Южной Америки, Юго-Восточной Азии.

В таблице 1.2 показаны капитальные вложения ОАО "Уралэлектромедь" в 2007-2011 гг.

Таблица 1.2 - Капитальные вложения ОАО "Уралэлектромедь" (освоение), млн.руб.

В таблице 1.3 показаны основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «Уралэлектромедь».

Таблица 1.3 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уралэлектромедь»

2 Стратегические позиции

2.1 Видение и миссия

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Видение – это конкретное образное представление о том, какой должна стать фирма в будущем. Оно дает картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь».

Стратегическое видение  необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса - каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать.

Основной вопрос относительно стратегии компании, который  задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей компании на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-10 лет вперед.

Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?»  определит курс, который должна взять  фирма, и поможет выработать сильную  индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности компании. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением.

Таким образом миссия организации – это философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций. Часто миссия включает в себя три представления:

- зачем организация  клиенту, обществу;

- зачем организация сотрудникам;

- зачем организация  собственнику.

В России очень часто отношение к компании складывается из личностных качеств, харизматичности руководителя, либо из ощущения финансовой стабильности компании. Еще один немаловажный фактор это наличие миссии. Наличие миссии со стороны клиентов и партнеров часто приравнивается к наличию стратегии – у компании есть миссия, значит у нее должна быть и стратегия, компании можно доверять – это один из существующих подходов. Таким образом, чтобы выглядеть на рынке хорошо, компания должна создать миссию.

Иногда компании ошибочно определяют миссию, формулируя ее в терминах прибыли. Однако прибыль - это скорее результат того, что делает компания. То, что компания собирается иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта прибыль получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого. Компания, которая говорит, что ее цель - получить прибыль, должна ответить на вопрос: «Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?» Чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать ее ответ на вопрос: «Получить прибыль: как и для кого?».

Существуют три  аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения и обоснования  миссии компании;

- Понимание,  в каких сферах бизнеса работает  компания;

- Объяснение  стратегического видения и миссии  компании ясно, доходчиво и вдохновенно;

- Своевременное  решение, когда изменять стратегический  курс и миссию компании.

Свою миссию УГМК видит в том, чтобы за счет эффективной работы своих предприятий повышать конкурентоспособность отечественной промышленности, а ответственным отношением к собственному персоналу и обществу способствовать максимальной реализации человеческого потенциала и улучшению основных сфер жизни наших сограждан.

Осуществляя свою миссию, компания (и входящее в нее предприятие ОАО «Уралэлектромедь») активно реализует следующие стратегические направления своей деятельности:

- работает в интересах национальной экономики и выступает ответственным партнером государственных структур, федеральной и региональных властей;

- проводит масштабную реконструкцию и модернизацию действующих мощностей, оптимизирует затраты, сокращает издержки и повышает производительность труда;

- обеспечивает собственную сырьевую безопасность и развивает производство продукции повышенной степени готовности;

- последовательно сокращает техногенную нагрузку на окружающую среду и стремится к экологической безопасности своих производств;

- постоянно находится в поиске новых направлений развития бизнеса;

- стремится выступать технологическим и инновационным лидером в своей отрасли;

- совершенствует маркетинговую и сбытовую политику для укрепления своих позиций на отечественном и мировом рынках;

- постоянно улучшает качество продукции, внедряет современные системы менеджмента качества и управления производственными процессами;

- создает условия для активного привлечения инвестиций, внедряет современные принципы корпоративного управления и корпоративной культуры;

- за счет эффективной системы организации и мотивации труда, предоставления широкого набора социальных гарантий создает своим сотрудникам возможности для наиболее полной реализации профессиональных навыков и творческого потенциала;

- ответственно выполняет свою роль перед обществом, в том числе и через участие в решении социальных проблем регионов, в которых расположены ее предприятия.

Основные деловые  принципы Уральской горно-металлургической компании и входящих в нее предприятий это:

- работать на благо России;

- приумножать богатство нашей страны;

- обеспечивать достойный уровень жизни каждого работника компании, членов его семьи. Заботиться о жителях регионов, в которых расположены наши предприятия;

- быть надежными партнерами, открытыми для сотрудничества;

- добиваться новых целей и не останавливаться на достигнутом;

- быть бесконечно преданными своему делу.

Цели  организации – конечные состояния некоторых характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Краткосрочные цели направлены на немедленное получение желаемых результатов, долгосрочные цели - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе.

Каждое подразделение  компании должно иметь отдельные  задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале компания должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Существуют  два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые  цели обязательны, так как при  нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых  ей для роста и процветания. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов.

Стратегические  цели относятся к конкурентоспособности  компании и направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке: на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации компании. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности компании.

Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных  целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Стратегия - это не только то, что менеджер стремительно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных  действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления  стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии  и их адаптирование к изменяющейся ситуации.

Задачи – это мероприятия (комплекс мероприятий), которые нужно проделать, чтобы достичь целей. Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Многие стратегические мероприятия способствуют достижению не одной, а нескольких стратегических целей.

При разработке стратегии необходимо дать четкие ответы на следующие ключевые вопросы:

- Какие цели являются стратегически релевантными?

- Какие показатели могут  быть использованы?

- Какие целевые значения  являются подходящими? 

- Каким мероприятиям  следует отдать предпочтение?

- Как компания будет  планировать, реализовывать и  контролировать содержание системы?

Ответ на эти  вопросы – это и есть настоящий  стратегический менеджмент.

2.2 Стратегия

Что значит – иметь стратегию? Ни одно другое понятие в менеджменте  не вызывает такого восторга и в то же время такого многочисленного количества трактовок, как стратегия. Если спросить о руководителей о стратегии, то многие отвечают на этот вопрос изложением своих видений и миссий, которые по своим формулировкам очень часто оказываются очень похожими.

Например – «Мы хотим  стать компанией №1 на наших рынках. При этом на первом месте находится удовлетворенность наших клиентов. Мы предлагаем своим клиентам продукты и услуги с высочайшим соотношением цены и качества. Качество для нас – это больше чем просто слова. Это позволяет нам использовать предоставленный нам капитал с наибольшей эффективностью в отрасли и наивысший рост стоимости компании».

Такие высказывания являются важными, но звучат слишком обще. Операционализация таких высказываний зачастую предполагает определение нескольких ключевых цифр в процессе стратегического планирования – целевых значений рентабельности и роста, дополненных плановым балансом и плановым отчетом о прибылях и убытках.

Определение целей, связанных с рентабельностью  и ростом (по компании в целом  и по отдельным сегментам – продуктам, клиентам или регионам), является одним из важнейших стратегических результатов работы менеджмента. Однако определение целей, касающихся рентабельности и роста компании, не единственная задача стратегического менеджмента – это неполноценная стратегия.

Стратегия должна создавать ясность в отношении того, как компания собирается достигать эти цели. Какие продукты для этого необходимы? Какой канал сбыта будет выбран? Достаточны ли навыки сотрудников? Правильным ли является выбранный портфель клиентов? Ответы на эти вопросы могут быть даны только с учетом сложившейся конкурентной ситуации.

И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели»

По М. Портеру  «Стратегией не являются:

- цели;

- видение;

- реструктуризация;

- слияния и поглощения:

- альянсы и партнерства;

- технологии;

- инновации;

-аутсорсинг;

- обучение».

«Стратегия это:

- уникальное  ценностное предложение;

- отличающая я от  конкурентов цепочка создания  ценности;

- четкие компромиссы  и определение того, что компания  не будет делать;

- действия, которые сочетаются  друг с другом и взаимно  усиливают эффект;

- постоянство позиционирования».

Horvarth&Partners под стратегией понимают целенаправленно создаваемый образ действия компании и ее структурных подразделений, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей.

Стратегия содержит в себе формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанности элементов или синергии (Welge/Al-Laham, 1992).

Согласно такому пониманию наличие конкуренции  является ключевым составным элементом  стратегии. Если бы не было конкуренции, не нужна была бы стратегия. Стратегический образ действий представляет собой специфическую комбинацию возможных характеристик предприятия. Организационная единица, располагающая четкой стратегией, знает, во-первых, чем она отличается от конкурентов, а во-вторых, каковы те стандарты, по которым она должна поддерживать тот же уровень, что и конкуренты.

Стратегии могут  быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании и эти стратегии могут быть операционализированы.

Сердце стратегии  – это конкурентные преимущества. Если есть выбор между двумя рынками, компании необходимо выбирать рынок, где  хорошая конкурентная позиция.

Если исходить из того, что организационные единицы (предприятия, функциональные подразделения) ориентированы на сохранение собственной выживаемости в долгосрочной перспективе, то такая цель в условиях свободной рыночной экономике может быть достигнута только в том случае, если компании удастся продать свой продукт (услугу) достаточному количеству потребителей по ценам, превышающим величину затрат. Если компания конкурирует с другими компаниями за ограниченный ресурс – клиентов, то ей нужно располагать определенными специфическими преимуществами по сравнению с конкурентами. Эти преимущества должны побуждать клиентов покупать продукт (услугу) именно у этой компании.

Б. Хендерсон (B. Henderson) понимает это так: «Конкуренты, живущие точно таким же образом, существовать не могут – в экономике  или в природе. Каждый должен иметь  достаточное количество отличий – чтобы располагать собственным специфическим конкурентным преимуществом. … Если у компании нет какого-либо особенного преимущества по сравнению с ее конкурентами, то у нее нет и шансов на выживание».

Непохожесть обеспечивает выживание. В создании такой непохожести многие авторы видят ядро стратегии: «Сутью стратегии бизнеса является создание чего-либо отличного» (Simons, R., 1998, c. 25). «Чтобы компания могла быть успешной, должна существовать уникальная ценность для клиента, которую только эта компания предлагает на том или ином рынке (Traecy\Wiersema, 1995)».

По Horvarth&Partners «Ядро стратегии составляет определение такого набора действий, который – по Портеру - позволяет достичь уникальной и создающей стоимость рыночной позиции. Для этого в рамках стратегического управления определяются факторы успеха, при помощи которых компания (или бизнес-единица компании) собирается противостоять конкурентам. В связи с этим мы говорим о стратегии, как о способе создания и развития «потенциалов успеха» или ключевых факторов успеха в конкуренции». «Потенциалы успеха» возникают тогда, когда компания использует те компетенции, которые в такой же форме не могут быть использованы конкурентами (согласно ресурсно-ориентированному пониманию стратегии) либо когда компания работает с сегментами рынка такими методами, которыми конкуренты не оперируют (рыночно-ориентированное понимание стратегии) (Eschenbach/Kunesch, 1996)

Стандарты конкуренции  образуют своеобразный противовес «потенциалам успеха» в конкуренции. Такие  стандарты представляют собой базовые факторы, которые должна принимать во внимание компания, желающая хотя бы принимать участие в конкуренции. «Потенциалы успеха» могут становиться стандартами – если конкуренты, работающие в этой же отрасли, осваивают подобные компетенции. Дифференциация в этом случае больше не является возможной. Только четкое разграничение стандартных требований и «потенциалов успеха» позволяет реализовать в компании успешный стратегический менеджмент.

Рисунок 2.1 – «Потенциалы успеха» и стандарты конкуренции

Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать человеческий капитал и другие ресурсы.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач: