Анализ стратегического планирования в ОАО «Адыгеяагроснаб»

Содержание

Введение………………………………………………………………………...…3

Глава I.  Теоретические аспекты стратегического планирования…………..5

1. Сущность стратегического планирования………….……………………..5
2. Миссия, как ориентир разработки стратегии……….…………………….8
3. Разработка стратегии фирмы………………….………………………….14

1.3.1. Анализ внешней среды……………………………………………14

1.3.2. Анализ внутренней среды………………………………………...16

1.3.3. Изучение стратегических альтернатив  и выбор стратегии……..18

Глава II.  Анализ стратегического планирования в ОАО

«Адыгеяагроснаб»……………………………………………………………...23

Заключение………………………………………………………………………32

Список использованной литературы…………………………………………...34

Введение

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными организациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Для экономики Росси на этапе перехода к рынку государственное стратегическое планирование особенно актуально. Органам, управляющим экономикой, просто необходимо предвидение хода процессов развития приватизации и демонополизации, результатов становления многообразных форм собственности, последствий технологического обновления производства и т.д. по мере стабилизации ситуации в экономике возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития расширяются, повышается степень предсказуемости изменений в экономике и поведения разных субъектов хозяйственных отношений. Усиливается потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики. С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать оптимальные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.

Предмет и объект исследования ???

Цель этой курсовой работы: изучить стратегическое планирование на предприятии ОАО «Адыгеяагроснаб».

Задача: разобраться в том, какие задачи, цели ставит перед собой данное акционерное общество, в какие сроки она хочет достичь поставленных целей и задач и при помощи каких ресурсов.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения. В данной работе представлено 3 таблицы, 3 рисунка которые помогают раскрыть все цели, задачи и способы их достижения.

Глава I. Теоретические аспекты стратегического планирования.

1.1. Сущность стратегического  планирования.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей  привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Из литературы известно несколько видов стратегических планов развития предприятия:

• суммативный (главный) план дает представление о положении дел на фирме в будущем, об основных целях, направлениях и стратегиях ее развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста объема производства и уровня прибыльности;
• функциональный план отражает новые направления деятельности фирмы без конкретизации их по отдельным подразделениям (производственным, сбытовым, техническим, инвестиционным и др.) с целью обеспечения наиболее рационального распределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
• экономический план имеет своим назначением конкретизацию суммативного плана с помощью комплекса рассчитываемых основных технико-экономических показателей: валовой прибыли, рентабельности объема продаж, объема оборота (товарооборота), масштаба привлекаемых инвестиций, доли осваиваемого рынка; в нем отражаются направления и способы проведения конкуренции, а также оцениваются возможные последствия реализации различных стратегий;
• план развития предприятия содержит мероприятия, предусматривающие перестройку или совершенствование его производственной структуры и системы управления, обусловленные реализацией суммативного плана.

Стратегическое планирование  представляет  собой набор действий и решений,  предпринятых руководством, которые ведут  к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования  является  инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов
• адаптация к внешней среде
• внутренняя координация
• организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов:

Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде:

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация:

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий:

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса

(Рис. 1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

1.2. Миссия, как ориентир разработки  стратегии.

В рыночных условиях хозяйствования определяющую роль в осуществлении эффективной и разработанной на научной основе плановой деятельности фирмы, функционирующей в условиях постоянного меняющихся воздействий макро- и микросреды, играют четко сформулированные миссия, стратегия, цели и задачи. Формулирование миссии — это одна из компонент системы стратегического планирования деятельности фирмы.

Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает сферу (вид или область) своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей [3, 12].

Миссия отвечает на такие вопросы: Чем конкретно занимается или будет заниматься фирма? и Как она будет расти и развиваться?

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически формирует состав потенциальных клиентов для поддержки этой фирмы в будущем. Как однажды заметил Питер Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента» [4, 47] . Если фирма берет на себя миссию создания контингента постоянных клиентов, то она также получит чистую прибыль, необходимую для своего развития, если при этом исключить ситуацию, связанную с неудовлетворительным управлением при реализации этой миссии. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании Ford как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него [2, 50].

Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии для деятельности организации заключается в следующем:

• во–первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач;
• во–вторых, создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравниваемые цели;
• в–третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
• в–четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

1. Описание продуктов и / или услуг, предлагаемых организацией.
2. Характеристика рынка – организации определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.
3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
4. Технология; характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.
5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды на ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентно способности, фактор выживания.
7. Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высоко развитого бизнеса. В Российской экономике в последнее время составлении миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса. Предпочтение является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Например, банк “Менатеп”: “Менатеп” должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе” [1, 83]. Компания “Лукойл” главной целью считает “стать компанией мирового класса”. Таким образом, выделяется основная, наиболее значимая цепь деятельности фирмы [1, 81].

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
• определяют способы повышения эффективности организации;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации – это экономические и неэкономические.

1. К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда экономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Люди это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.
2. Экономические цели организации, выраженные в показателе хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы к 2000 году на 15%. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения кратко -, средне - и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

• что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
• когда цель должна быть достигнута;
• кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Западные ученые установили шесть ценностных  ориентаций (Таб.1), которые  оказывают воздействие на принятие  управленческих решений,  и связали эти ориентации со  специфическими типами целевых предпочтений. Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы) [3, 39].

Таблица 1

Ценностные ориентации

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

1.планирование роста прибыли.

2.планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение.

3.увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4.улучшение социальной политики  организации.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

1.3. Разработка  стратегии фирмы.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих  на различные аспекты текущей  стратегии;

- определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов;

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

1.3.1. Анализ внешней среды.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.3.2. Анализ внутренней  среды.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая  доля рынка в процентах к  его общей емкости, являющаяся  существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента  изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на  рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки  новых товаров и услуг;

-предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и  продвижение товара (агрессивная, компетентная  группа сбытовиков может оказаться  самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама  и продвижение товара служит  хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в  результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового  состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет  к новым материалам? На скольких  поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы  сезонным колебаниям спроса? Если  так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества? Насколько эффективно  спланирован и спроецирован процесс  производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.3.3.  Изучение стратегических  альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.